Глава 14
Глава компании и совет директоров
Самое узкое место – горлышко бутылки – Сколько функций исполняет глава компании – Правильно ли организована его работа – Работу главы компании нужно упростить – Чем грозит единоличное управление компанией – Работа руководителя компании – это командная работа – Изолированность главы компании – Проблема преемственности – Требования к работе высшего руководителя в будущем – Кризис концепции единоличного управления компанией – Отказ от нее на практике – Как организовать команду главы компании – Команда руководителя компании не должна превращаться в комитет – Члены команды не должны кивать друг на друга – Четкое распределение всех направлений работы главы компании – Сколько человек должно быть в команде главы компании – Совет директоров – Зачем компании нужен совет директоров – Чем он должен заниматься и каким должен быть
Самое узкое место находится у горлышка бутылки – гласит старая мудрость. Успех любого бизнеса определяется главным образом эффективностью управленческой команды. Ни одна компания не может действовать эффективнее, чем действует ее менеджмент, не может иметь более широкий кругозор, чем у ее руководства. В течение некоторого времени (как правило, весьма непродолжительного) любая компания, особенно крупная, может пожинать плоды труда предыдущего высшего руководства. Но это лишь отсрочивает момент расплаты, который непременно наступает – и гораздо раньше, чем принято считать. Любой компании нужен центральный орган управления, а также орган контроля и оценки. Состояние морального духа компании, результаты ее работы во многом зависят от эффективности этих двух органов, которые вместе составляют топ-менеджмент.
Недавно я присутствовал на званом обеде, устроенном несколькими деловыми людьми (в основном президентами крупных компаний) в честь одного из старейшин американского бизнеса. Почетный гость создал крупную компанию буквально на пустом месте и много лет возглавлял ее, пока, буквально год назад, не стал председателем совета директоров этой компании. После обеда он некоторое время предавался воспоминаниям, но вскоре с энтузиазмом начал обсуждать работу своего преемника. Почти час он подробно описывал деятельность нового президента компании. Пока он говорил, я записывал в своем блокноте, чем именно занимается нынешний президент. Когда председатель совета директоров окончил свою речь словами: «Лучшее, что мне удалось сделать для своей компании, – это найти для себя достойного преемника», я успел составить примерный перечень видов деятельности и обязанностей главы компании.
Я привожу здесь этот список не потому, что он представляет собой исчерпывающий анализ функций главы компании, а потому, что в нем точно отражается образ мышления одного из самых преуспевающих руководителей в бизнесе.
Итак, глава компании внимательно изучает отрасль бизнеса, в которой работает его компания. Он разрабатывает и ставит глобальные цели компании. Он принимает ключевые решения, помогающие достичь этих целей. Он знакомит с этими целями и решениями всех менеджеров, учит их видеть бизнес как единое целое и помогает им формулировать собственные цели на основе общих целей компании. Он также оценивает эффективность и достигнутые результаты, сопоставляя их с этими целями, и пересматривает цели, если того требуют изменившиеся условия.
Глава компании принимает решения относительно топ-менеджмента. Он также заботится о воспитании будущих руководителей. Он принимает решения об организационной структуре компании. Он обязан знать, какие вопросы задавать менеджерам, и добиваться того, чтобы они понимали, что эти вопросы означают. Он координирует деятельность производственных подразделений, а также работу функциональных менеджеров. Он улаживает конфликты в управленческой команде, а также предотвращает или улаживает межличностные конфликты.
Словно капитан корабля, он берет на себя командование в чрезвычайных ситуациях.
«На одном из наших главных заводов пять месяцев назад случился пожар, – рассказывал патриарх бизнеса. – Это событие нарушило все наши планы. Срочные работы следовало перебросить на другие заводы, а некоторые пришлось передать субподрядчикам из числа наших ближайших конкурентов. Кое-что даже пришлось приостановить. Важных клиентов нужно было успокоить или подыскать для них альтернативные источники поставок. Нам предстояло решить, восстанавливать ли пострадавший завод (одно из наших старейших предприятий) или построить новый, современный. На восстановление ушло бы шесть месяцев, и мы потратили бы два миллиона долларов. Однако новый президент решил построить новый завод, который обойдется нам в десять миллионов долларов. Строительство займет почти два года, зато его производственные мощности будут в два раза выше, чем у старого завода, а издержки – существенно ниже. Это было правильное решение, но для этого требовалось изменить производственные графики и планы всех наших инвестиционных расходов. Кроме того, пришлось бы вести с банком переговоры о получении шестимесячной ссуды, которая поддержала бы нас до того момента, пока мы не выпустим облигации (а выпустить их мы могли не раньше чем через год). В течение четырех недель наш новый президент буквально не покидал своего кабинета.
Кроме того, новый президент лично занялся решением серьезной проблемы, с которой столкнулось одно из подразделений компании. Вместе с юрисконсультом нашей компании и приглашенной юридической фирмой он занялся подготовкой к судебному процессу, возбужденному против компании в связи с нарушением патентного права, и провел почти две недели в суде, выступая в качестве одного из главных свидетелей защиты».
Следующей в списке функций президента компании, исполнять которые может только он, значилась обязанность планировать капитальные расходы и привлекать капитал. Что бы то ни было – банковская ссуда, выпуск облигаций или новых акций, президент компании активно участвует в принятии соответствующих решений и переговорах. Он также рекомендует совету директоров ту или иную дивидендную политику. В круг его обязанностей входит поддержание отношений с акционерами: он отвечает на их вопросы во время ежегодного собрания. Он обязан общаться с биржевыми аналитиками, представляющими крупных институциональных инвесторов, таких как страховые компании и инвестиционные фонды. Ему приходится регулярно просматривать статьи по финансовым вопросам в ведущих газетах и деловых журналах.
Он обязан готовить повестку дня для ежемесячных собраний совета директоров, представлять отчеты его членам и отвечать на их вопросы, а решения совета директоров доводить до сведения своих менеджеров.
Кроме того, у нового президента компании было множество обязанностей, касающихся связей с общественностью.
«Раз в месяц он проводит два дня в Вашингтоне, участвуя в собраниях двух правительственных консультативных комитетов, членом которых, будучи моим преемником, он стал, – продолжил рассказ бывший президент компании. – Я по-прежнему состою в больничном комитете в городе, где расположен наш крупнейший завод, а также в региональном совете Красного Креста. Но новый президент занял пост вице-председателя объединенного благотворительного фонда города и состоит в совете образовательного фонда, созданного нами для детей наших служащих. К тому же его избрали членом Совета попечителей инженерного факультета, который он окончил, а в следующем году он станет исполнять обязанности регионального председателя кампании по привлечению денежных средств, проводимой Советом попечителей. Президент пытается сократить до минимума количество своих выступлений с докладами на всевозможных мероприятиях, поскольку это могут делать его заместители. Но каждый год ему приходится участвовать в одной-двух встречах отраслевой ассоциации, обычно произнося короткую речь. В прошлом месяце он участвовал в собрании Американской ассоциации менеджмента и сделал доклад об организационной структуре нашей компании. Раз в год мы проводим встречу наших дилеров, и на ее открытии обязательно выступает президент компании с докладом о новых продуктах и планах продаж. В последний день встречи дается большой обед, на котором, разумеется, он тоже должен присутствовать. Раз в году проводится заседание клуба ветеранов (служащих, проработавших в нашей компании более двадцати пяти лет), во время которого президент представляет новых членов клуба и вручает им особые значки. Кроме того, каждый год мы проводим два-три ужина для менеджеров, выходящих на пенсию (всех, начиная с начальников цехов и заканчивая вице-президентом). Один из таких ужинов провожу я, а остальные – новый президент. У нас также есть традиция, основанная мной, которая представляется нам весьма ценной: каждого сотрудника, назначенного на руководящую должность, приглашают в штаб-квартиру компании и торжественно представляют высшему руководству. Разумеется, мы проводим такие церемонии для группы из пяти-шести человек, но каждый год набирается восемь или девять таких групп. Президент компании обязательно присутствует на таких церемониях, которые обычно проводятся в обеденное время в столовой для руководителей компании».
И последний пункт списка: ежегодно новый президент лично посещает пятьдесят два завода компании в США и Канаде. Вскоре он намерен посетить семь заводов в Европе и Латинской Америке.
«Наши заводы невелики, – рассказывает бывший президент компании. – Только на одном из них – том, где случился пожар, – трудилось свыше двух тысяч человек. На остальных заводах работает менее тысячи служащих (в среднем около четырехсот). Мы не собираемся увеличивать численность персонала: чем меньше работников на заводе, тем эффективнее управление. Мы предоставляем директору завода максимальную свободу. Но тем важнее для нас постоянно подчеркивать, что все наши предприятия – часть одной компании, а все директора – часть одной управленческой команды. Вот почему так важны посещения заводов “большим боссом” – главой компании. Президенту тоже полезно посещать предприятия компании. Это позволяет ему получить более полную и достоверную информацию, чем та, которую он получает из отчетов. Обычно он проводит на заводе один день, а в течение следующего дня наносит визиты основным клиентам в регионе, чтобы выяснить, нет ли у них претензий к компании».
Когда бывший президент компании закончил описание должностных обязанностей своего преемника, присутствующие продолжили обсуждение обязанностей главы компании, добавив еще кое-что от себя. «Приходится ли вашему президенту, – спросил один из участников дискуссии, – встречаться с людьми, желающими, чтобы компания оказывала помощь учебным заведениям, больницам, благотворительным фондам в городах, где расположены ваши главные заводы? Лично у меня это отнимает очень много времени». Другой поинтересовался: «Участвует ли ваш президент в переговорах с профсоюзами? Наш вице-президент по персоналу настаивает на моем участии в таких переговорах». «Что вы можете сказать о забастовке, которая случилась в прошлом году на вашем заводе в Чикаго? – спросил третий. – Кто вел переговоры с забастовщиками?» Никто из присутствующих не сказал, что лично не занимается той или иной проблемой, а поручает ее решение кому-нибудь другому. И лишь в самом конце дискуссии президент одной из компаний задал вопрос, который мне самому не терпелось задать: «Скажите, пожалуйста, сколько же рук и голов у вашего нового президента?». К тому моменту составленный мной перечень должностных обязанностей главы компании насчитывал сорок один пункт. Прошу заметить, что все эти обязанности глава компании должен исполнять сам!
Правильно ли организована работа главы компании
Нет такой работы, которая требовала бы столь тщательной организации, как работа руководителя компании. В сутках главы компании, как и в сутках любого другого сотрудника, содержится только двадцать четыре часа. Как любому человеку (в том числе и тому, у кого значительно меньше обязанностей), ему приходится спать, отдыхать и расслабляться. Только скрупулезный анализ должностных обязанностей главы компании способен предотвратить полную дезорганизацию. Лишь систематическое изучение приоритетов убережет его от напрасных затрат времени и сил на второстепенные дела в ущерб более важным и неотложным задачам.
К сожалению, такому скрупулезному анализу и систематической организации работы не уделяется должного внимания, зачастую ими просто пренебрегают. Поэтому многие высшие руководители – как в крупном, так и в малом бизнесе – не умеют правильно организовать свою работу и тратят много сил и времени напрасно.
Единственное опубликованное исследование организации рабочего дня главы компании было проведено в Швеции профессором Сьюном Карлссоном. В течение нескольких месяцев Карлссон вместе с помощниками хронометрировал рабочий день двенадцати ведущих шведских предпринимателей. Исследователи фиксировали, сколько времени потрачено на разговоры, конференции, визиты, телефонные звонки и прочее. Выяснилось, что ни один из двенадцати руководителей не мог непрерывно заниматься одним делом более двадцати минут, по крайней мере в своем кабинете. Только дома у них появлялась возможность сосредоточиться на своей работе. И лишь один из двенадцати, который никогда не принимал без надлежащей подготовки важных стратегических решений и умудрялся решать безотлагательные вопросы, находя время и для ведения маловажных, но долгих телефонных разговоров, каждое утро выкраивал примерно полтора часа, чтобы поработать у себя дома, прежде чем отправиться в офис.
В США подобные исследования не проводились, поэтому нельзя сказать ничего определенного о том, как организовывают свой рабочий день американские предприниматели. Однако даже без этого ясно, что многие из них постоянно отвлекаются на не зависящие от них обстоятельства и проблемы, требующие безотлагательного решения.
Тем не менее глава компании, который постоянно решает возникающие проблемы, не самый никудышный руководитель. По крайней мере, он тратит свое время на то, что входит в его обязанности (хотя и составляет меньшую их часть). Гораздо хуже, когда высший руководитель занимается исполнением какой-либо функции, вместо того чтобы управлять компанией: например, развлекает клиентов, вместо того чтобы вырабатывать финансовую политику; исправляет ошибки в чертежах отдела разработок, не обращая внимания на неправильную организацию труда в компании; лично проверяет расходы каждого торгового представителя и тому подобное. Такие главы компаний не только не справляются с работой, они мешают руководителям производственных подразделений исполнять свои обязанности. Между тем слишком много высших руководителей вмешиваются в функциональную работу, которую они хорошо знают, потому что выполняли ее до того, как заняли руководящий пост.
Итак, проблема – в правильном понимании обязанностей и организации работы. Даже самые способные, умные и руководствующиеся благими намерениями руководители не смогут успешно справляться с работой и будут вынуждены управлять бизнесом под давлением случайных обстоятельств. «Тот, кто оседлал тигра, пожнет бурю», – сказал один выступающий. Это весьма остроумно скомпонованное из двух афоризмов выражение точно описывает судьбу руководителя, позволяющего обстоятельствам управлять собой, вместо того чтобы систематически анализировать, продумывать и организовывать свои должностные обязанности, работу и время.
По мнению известного французского предпринимателя и специалиста по менеджменту Рольфа Нордлинга, работа главы компании – огромная, наименее всего исследованная область применения научного менеджмента, особенно касающаяся упрощения работы. Первое, что нужно сделать, – это повторить исследование Карлссона по изучению рабочего дня руководителя с секундомером в руках.
Безусловно, это нужно сделать. Но (как поспешил указать Нордлинг) после выполнения такого исследования необходимо тщательно продумать, в чем именно должна заключаться работа руководителя. Какую работу он должен выполнять сам? Что можно поручить другим сотрудникам – и кому именно? И главное – выполнение каких обязанностей приоритетно? И сколько времени следует отвести на каждую из них, невзирая на настоятельность срочных дел?
Таким образом, должность высшего руководителя компании нельзя доверить менеджеру, полагающемуся на интуицию, сколь бы умен, энергичен и проницателен он ни был. Эту работу нужно планировать и выполнять в соответствии с планом.
Чем грозит единоличное управление компанией
Даже если обязанности главы компании систематически анализируются, рационально организованы и максимально децентрализованы, одному человеку с ними не справиться. 90 процентов проблем, возникающих у главы компании, коренятся в необоснованном представлении, что во главе должен стоять один человек. Мы по-прежнему, как в свое время Генри Форд, представляем себе главу современной компании как единоличного владельца – героя экономики вчерашнего дня.
В течение рабочего дня современному руководителю компании обычно приходится выполнять такое огромное количество дел, которое не под силу одному человеку. Половину задач, перечисленных мной выше в списке обязанностей главы компании, наверное, можно поручить другим сотрудникам. Но даже с теми, что останутся (а это не менее пятнадцати – двадцати важных дел), все равно не может справиться один человек. Между тем каждая задача очень важна. Все это достаточно непростые дела, которые требуют немалых затрат времени. Каждое дело требует тщательного планирования, обдумывания и подготовки. Перечень обязанностей главы компании, даже если сократить его до необходимого минимума, все равно превосходит пределы управленческих возможностей одного человека. Словом, концепция единоличного управления компанией несостоятельна даже при условии, что в стране будут поминутно рождаться гении в области управления. Они все равно не в состоянии остановить движение солнца по небосводу. Даже Господу Богу это удалось сделать лишь однажды (Книга Иисуса Навина, 10, 12–14), а уж руководителю компании не под силу останавливать ход времени семь дней в неделю.
Следует также иметь в виду, что вся деятельность, составляющая работу высшего руководителя, чрезвычайно разнообразна, что еще больше усложняет задачу человека, возглавляющего компанию. Этот перечень включает дела, связанные главным образом с планированием, анализом и формулированием общей политики (например, определение направления деятельности компании, постановка целей и прочее). Сюда также входят дела, требующие быстрого принятия решительных мер, например выход из кризисной ситуации. Одни задачи касаются достаточно отдаленного будущего, другие связаны с решением неотложных проблем. Однако, как известно, с завтрашними делами справиться не удастся, если заниматься ими параллельно с сегодняшними, не говоря уж о том, если при этом разбираться еще и со вчерашней работой. Для выполнения некоторых дел требуется умение вести переговоры, например при улаживании внутрикорпоративных конфликтов или принятии решения о выпуске ценных бумаг. Другие требуют преподавательских навыков. Иногда руководителю нужно умение «поддерживать добрые отношения». (А для участия в общественных мероприятиях неплохо бы иметь луженый желудок.)
Для выполнения всех этих обязанностей нужны по меньшей мере три разных типа личности: человек мысли, человек действия и лицо компании, как называет их один из моих топ-менеджеров. Два из трех качеств иногда можно найти в одном человеке («Ты действительно хочешь видеть шизофреника на посту главы компании?» – спрашивает тот же мой приятель). Но встретить сочетание трех – маловероятно. И все же ради процветания компании руководитель должен справляться со всеми тремя ролями.
Из всего этого следует, что работу высшего руководителя в любом бизнесе (за исключением, может быть, малого) невозможно организовать надлежащим образом, если предполагается, что ее будет выполнять один человек. Эту работу должна выполнят команда из нескольких человек, действующих сообща.
В пользу такого вывода можно привести еще два аргумента. Первый – это изолированность высшего руководителя.
Президент любой компании, большой или малой, изолируется в силу занимаемой им должности. Ведь каждому что-то нужно от него! Подчиненные ему менеджеры хотят «продать» свои идеи или надеются на повышение по службе. Поставщик хочет продать ему свой продукт. Клиент хочет получить более качественное обслуживание или купить дешевле продукт его компании. Руководствуясь исключительно соображениями собственной безопасности, президенту приходится соблюдать определенную дистанцию между собой и всеми «заинтересованными лицами». К тому же, после того как компания достигает хотя бы среднего размера, вся информация, которая доводится до его сведения или предоставляется для принятия решения, систематизируется, сокращается и формализуется, после чего она напоминает скорее «дистиллят», чем суровую правду жизни. (В противном случае президент просто не сможет «переварить» ее.) Свою общественную жизнь – если, конечно, у него остается на это время (что маловероятно, учитывая чрезвычайно широкий круг его обязанностей) – он проводит в кругу людей примерно одного с ним социального положения, в результате чего редко встречается с людьми, чья точка зрения, жизненный опыт и мнение существенно отличаются от его собственных представлений. Пусть даже от природы президент чрезвычайно общителен и добродушен, посещения им заводов компании или обеды в обществе подчиненных носят столь же «неформальный» характер, как визит к правителю Византии; причем в этом нет ни малейшей его вины. Как сказал один из самых проницательных исследователей менеджмента, «вряд ли в нашем мире есть более одинокий человек, чем тот, кто сидит в президентском кресле».
Эффективная организация работы высшего руководителя лишь подчеркивает эту изолированность, поскольку именно те дела, которые он перекладывает на других, как раз и могли бы разорвать плотный занавес, отделяющий его от остальных людей. Все уверены, что президенту компании следует уделять больше времени размышлениям и планированию. Но это означает, что он должен тратить меньше времени (или не тратить его вообще) на общение с клиентами по телефону, обсуждение деталей производства или разработок, незапланированные встречи с посетителями или представителями благотворительных организаций, общение с журналистами или, скажем, на участие в неформальном собрании торговых представителей. Поэтому следует признать, что все вышеперечисленное, пусть и в недостаточной мере, способствует уменьшению изолированности высшего руководителя.
При всем при том правильная организация работы высшего руководителя – настоятельная потребность. Чтобы удовлетворить ее (и достичь высокой степени изолированности) и при этом поддерживать высокую эффективность работы (и сохранить здравый рассудок), нужна команда управленцев. С этими людьми – менеджерами его уровня – он может общаться, не опасаясь, что им что-нибудь от него нужно; с ними можно говорить на равных, держать себя свободно и непринужденно, не контролировать каждый свой шаг и слово; с ними можно рассуждать вслух, не компрометируя себя при этом. Команда познакомит руководителя с разными точками зрения на проблему, разными мнениями и опытом, которые совершенно необходимы для принятия взвешенных решений. Такую команду не заменит главе компании ни один, даже самый умный специалист по связям с общественностью.
К тому же при условии командной работы сама по себе решается проблема преемственности. Если высший руководитель управляет компанией единолично, подготовить преемника практически невозможно: за пост президента ведется борьба. Выход на пенсию главы, его смерть или тяжелая болезнь, как правило, приводит компанию к кризису. Человека, занявшего пост единоличного главы компании, невозможно ни сместить, ни эффективно нейтрализовать, даже если его назначение оказалось ошибкой. Если же компанией управляет команда топ-менеджеров (например, в составе трех человек), то уход одного руководителя, формально занимающего пост главы компании, не приводит к серьезным потрясениям: заменить одного из трех достаточно легко. Это не порождает кризиса власти. Ошибка же одного из высших руководителей не носит фатального характера.
Президент компании General Electric (которая может служить примером командного управления) Ральф Кординер подчеркнул это в своем выступлении «Эффективная организационная структура», которое состоялось в 1953 году в Гарвардской школе бизнеса. Он сказал, в частности: «Глава компании должен не позже чем через три года после занятия своего поста подобрать команду из по меньшей мере трех топ-менеджеров, любой из которых может сменить его на посту главы компании, причем квалификация этих руководителей не должна уступать его квалификации (а может быть даже выше, чем у главы компании). Поэтому мы придаем особое значение созданию на высшем уровне ряда должностей, практически равноценных (столь же престижных и примерно с таким же уровнем оплаты) должности главы компании. Исходя из этого мы сформировали команду исполнительных вице-президентов, которые действуют как единый орган управления. Эти руководители, наряду с президентом и советом директоров компании, должны составлять команду, каждый член которой исполняет свои особые обязанности и вместе с тем может, если понадобится, исполнять обязанности своих коллег».
Наконец, в будущем работа главы компании будет невозможна без овладения новыми инструментами математического и логического анализа, синтеза и измерения. Руководитель должен уметь видеть потенциальные области применения этих инструментов, быть способным обучать других менеджеров навыкам их использования. К числу таких инструментов относятся методы анализа и прогнозирования будущего, которые мы уже обсуждали, а также такие новые разработки, как исследование операций, теория информации и символьная логика. (О том, как они применяются в процессе принятия решений, мы поговорим в пятой части этой книги.)
Таким образом, лет через двадцать (а может быть, и раньше) президент компании обязан будет воплощать в себе не только человека мысли, человека действия и лицо фирмы, но также первоклассного аналитика и человека, обладающего способностью к целостному видению. Разумеется, вряд ли в реальной жизни найдется человек, обладающий всеми этими качествами, не говоря уж о том, чтобы он мог проявлять их в повседневной жизни.
Кризис концепции единоличного управления компанией
Мысль о том, что компанию должна возглавлять группа людей, а не один человек, посчитают ересью даже многие из тех, кто именно по такому принципу организовал управление собственными компаниями (например, президент General Electric Ральф Кординер в процитированном выше выступлении подчеркивал необходимость наличия «команды равных»; тем не менее и он рассуждал о главе компании как об одном человеке). Складывается впечатление, что большинство теоретиков организации уверены в незыблемости идеи единоличного управления компанией, считая ее чуть ли не законом природы, который не требует доказательств и не допускает возражений.
Однако единоличное управление – не закон природы, и это неоднократно доказывается тем, что в преуспевающих компаниях за пределами США применяется именно командный, а не единоличный принцип управления. В Германии крупные компании всегда управляются командой, которую обычно возглавляет один из ее членов; но при этом никто не считает его своим начальником – в команде все равны. (Интересно, что Гитлер критиковал такой подход к управлению, называя его «упадочнической демократией» и «американизмом», и намекал на желательность единоличного управления.) Кстати, Большую пятерку британских банков, замечательные образцы эффективной организации менеджмента, всегда возглавляли две управленческие команды: председатель и его заместители занимались глобальными проблемами, а Совет генеральных менеджеров – вопросами политики, практической деятельности и подбором персонала.
На справедливость сомнений по поводу правильности единоличного управления компанией указывает серьезный кризис этой концепции в наши дни, особенно в крупном бизнесе. Руководитель уже не в состоянии в одиночку принимать решения, которые обязан принимать, поскольку он утверждает судьбоносные для компании решения на основании одностраничной рекомендации, то есть на основе информации, которая не позволяет ему вообще судить о данном решении, не говоря уж о том, чтобы менять его. Ему даже неизвестно, все ли важные сведения ему предоставлены. Хуже того, часто он принимает решения исходя из чрезвычайно стилизованных «презентаций», составленных с целью получить одобрение начальства при минимуме обсуждений. Выходит, начальство очень мало понимает, что в действительности одобряет.
К еще худшим последствиям приводит популярная практика «кухонных кабинетов». Когда глава компании не в состоянии справиться со своей работой, он окружает себя пестрой толпой личных советчиков, всевозможных помощников, аналитиков, «отделов контроля». Ни у кого из них нет четко сформулированных обязанностей. Они не несут персональной ответственности за свои «советы», но оказывают непосредственное влияние на руководителя и окружены ореолом таинственной и безграничной власти. Эти люди подрывают авторитет менеджеров производства, дублируют их работу и не позволяют им непосредственно общаться с главой компании, пытаясь выступать в роли посредников. Они заинтересованы в своего рода «блатном руководстве», состоящем исключительно из ближайших друзей главы компании. Единоличный руководитель тоже заинтересован в существовании такого «кухонного кабинета». Не имея возможности сформировать эффективную команду управленцев, он вынужден прибегать к услугам приспособленцев, готовых быть на побегушках у «хозяина», играть роль его личных секретарей, клерков и фаворитов. Между тем в руках этих людей находятся главные рычаги управления компанией, и именно от них зависит, какое решение примет глава компании по тому или иному ключевому вопросу.
Худший пример такой ситуации я наблюдал в крупной сталелитейной компании, у президента которой было в два раза больше «помощников», чем вице-президентов. Ни у одного из приближенных не было круга обязанностей: они просто выполняли текущие поручения президента. Например, один и тот же человек занимался рождественским шопингом для президента и планированием финансовой политики компании. Ни один из этих помощников не имел реальных властных полномочий, тем не менее именно они, по сути, принимали окончательные решения. Когда же новый председатель совета директоров попросил президента избавиться от этих людей, в ответ он услышал: «Я знаю, что должен это сделать. Но кто поможет мне справляться с моей работой?». Однако проблема решилась просто. Из вице-президентов сформировали комитет по планированию, на который была возложена обязанность формулировать глобальные цели компании, готовить рекомендации, касающиеся политики, организации и подбора персонала, а также составлять финансовые планы и бюджеты. Членам комитета предложили каждую неделю полностью посвящать два дня работе в нем (с этой целью были разделены некоторые функции и назначены четыре новых вице-президента). Таким образом, управление компанией перешло к команде, состоящей из президента как человека действия и лица компании и комитета планирования как «человека мысли». С тех пор у компании не возникало проблем, как, впрочем, и желания воссоздать прежний «кухонный кабинет».
Еще одно свидетельство вырождения концепции единоличного руководства компанией – тенденция к раздуванию исполнительной власти в крупных компаниях. Количество уровней менеджмента между производством и главой компании постоянно растет. В General Motors (возьмем лишь один из характерных примеров) в настоящее время существует два таких уровня между президентом и главами автономных производственных подразделений. Даже генеральный менеджер такой огромной компании, как Chevrolet (в котором работают 200 тысяч человек, а объем продаж составляет почти 4 миллиарда долларов в год), не работает напрямую с главой General Motors. Он отчитывается перед неким промежуточным звеном – руководителем группы, который, в свою очередь, отчитывается перед исполнительным вице-президентом. И лишь после этого соответствующая информация достигает самого президента. Но какое отношение все это имеет к менеджменту? Никакого, если, конечно, под менеджментом мы подразумеваем управляемость. Разумеется, руководитель столь крупной компании, как Chevrolet (она во много раз крупнее, чем многие независимые компании, которые считаются крупным бизнесом), должен иметь непосредственный доступ к человеку, принимающему окончательные решения. Для чего же нужна эта сложная и опасная исполнительная сверхструктура? Ответ прост: президент General Motors не в состоянии самостоятельно справиться со своими многочисленными обязанностями.
И наконец, решающим доказательством того, что идея единоличного управления компанией представляет собой теоретический фантом, служит стремительность, с которой от этой практики отказывается одна компания за другой. В каждой из этих компаний, например в General Electric, по-прежнему остается должность главного исполнительного директора – номинального главы компании, но фактически его функции исполняет команда управленцев.
Дальше всех в этом отношении зашла компания Standard Oil. В ней функции руководителя исполняет Совет директоров в составе четырнадцати штатных менеджеров компании. Однако более типичная модель принята в General Electric. В этой компании учрежден особый исполнительный орган, состоящий из президента, нескольких руководителей подразделений компании, фактически заместителей президента, и нескольких вице-президентов, чья главная обязанность – выработка глобальных целей и политики в основных областях, таких как исследования, маркетинг или организация менеджмента. Подобные исполнительные органы созданы и в других компаниях, например в New Haven Railroad, American Can, Union Carbide and Carbon и DuPont.
Более того, вообще сомнительно, чтобы какой-либо из преуспевающих компаний управляли единолично. Практически каждый случай роста бизнеса – это результат успешной совместной управленческой работы по меньшей мере двух (чаще трех) человек. Зарождение компаний, как правило, связывают с именем некой легендарной личности. Но ни одна компания не сможет успешно расти и развиваться, если на смену единоличному не придет командное управление. General Motors в период ее впечатляющего роста руководили два, а иногда и три человека. Например, Альфред Слоун-младший (президент, а впоследствии председатель совета директоров) работал вместе с Дональдсоном Брауном (вице-президентом, а впоследствии вице-председателем совета директоров). И, как правило, третьим был фактический президент компании. В компании Sears, когда ее возглавлял Джулиус Розенвальд, высшее руководство состояло из трех человек: самого Розенвальда, его юрисконсульта господина Лойба, а также господина Деринга, возглавлявшего подразделение посылочной торговли. Когда же во главе Sears стоял генерал Вуд, в состав ее высшего руководства тоже входило три человека: сам генерал Вуд, его вице-президент по продажам господин Хаузер и президент компании. То же можно сказать о компании Standard Oil и ее всегдашнем ближайшем конкуренте, компании Socony-Vacuum, которые были созданы в 1920-е годы командами из двух человек.
Этот список можно было бы продолжать до бесконечности. В него вошли бы American Telephone and Telegraph, General Foods, DuPont и вообще большинство крупных американских компаний. Даже Ford Motor в период ее наивысшего расцвета и могущества управлялась командой, состоявшей из Форда-старшего и Джеймса Казенса.
Итак, командное управление считается нормой в преуспевающих крупных компаниях, и это одна из главных причин их успеха. Об этом рассказывается в статье журнала Harper’s Magazine за апрель 1954 года.
Солидный и уважаемый банк в Соединенных Штатах Америки недавно прислал запрос главе своего исследовательского отдела. Суть этого вопроса можно сформулировать так: «Существуют ли какие-либо признаки, по которым можно было бы судить о качестве менеджмента корпорации, то есть определить, хорош или плох этот менеджмент?».
Исследователи быстро пришли к выводу, что ответить на этот вопрос не так просто, как может показаться на первый взгляд. Сама по себе прибыль не может служить надежным критерием качества управления. Недальновидным руководителям тоже зачастую удается – в течение двух-трех лет – демонстрировать хорошие показатели прибыли благодаря нещадной эксплуатации производственных мощностей заводов или бездумному истощению сырьевых резервов. При этом компания, которой еще не удалось заработать ни гроша, может стоять на пороге потрясающего успеха, поскольку долгие годы кропотливой подготовительной работы и дальновидного управления наконец-то готовы принести внушительную отдачу.
В конце концов, проанализировав работу сотен корпораций, исследователи выявили только один признак, причем совершенно неожиданный. Похоже, до сих пор школы бизнеса и профессиональные аналитики рынка ничего о нем не знали. Обнаружение этого признака позволило банку правильно сделать свои финансовые «ставки» и получить впечатляющие результаты. (Между прочим, информация об этом была опубликована впервые.)
Вот что сказал руководитель проведенного исследования: «Если зарплата главы компании превышает в несколько раз зарплату второго, третьего и четвертого номеров в иерархии руководства, то можно практически не сомневаться в плохом качестве управления. Но если жалованье четырех или пяти топ-менеджеров не слишком отличается, значит, эффективность и моральный дух управленческой команды достаточно высоки».
«Величина заработной платы особого значения, по-видимому, не имеет, – сообщается далее в отчете. – Не важно, сколько именно получает президент корпорации, 20 или 100 тысяч долларов в год. Главное, чтобы вице-президенты получали примерно 75–90 процентов от уровня его зарплаты. Но если президент получает 100 тысяч долларов в год, а его непосредственные подчиненные – лишь 50–25 тысяч, компанию ждут неприятности».
Это относится и к преуспевающим небольшим компаниям. Обычно ими управляет команда из двух-трех человек. Как правило, это директор, коммерческий директор и бухгалтер; вместе они исполняют функции «главного исполнительного директора». Как и в крупных компаниях, единоличный руководитель самостоятельно исполняет эти функции только в период становления компании.
То же самое можно сказать о децентрализованной (по федеральному принципу) производственной единице внутри компании, например об одном из подразделений General Motors или General Electric. Если проанализировать такую структурную единицу, то окажется, что ее высшее руководство тоже представляет собой команду из нескольких человек. Такая команда может включать генерального директора подразделения и одного из старших менеджеров – очень часто это бывает главный бухгалтер (хотя бы потому, что он отвечает за финансовую отчетность, поэтому вхож в штаб-квартиру компании). В ином варианте команда может включать генерального директора производственного подразделения и руководителя, которому он подчиняется (в General Motors это вице-президент группы, а в General Electric – генеральный директор соответствующего подразделения). В большинстве известных мне преуспевающих компаний вся эта троица действует как единая команда. Несмотря на то что, с официальной точки зрения, они занимают разные должности, никакого неравенства между ними нет.
Пожалуй, есть лишь один аргумент в пользу единоличного управления компанией, да и то не слишком убедительный. Согласно этому доводу, перед советом директоров должен отчитываться один человек; именно он считается «самым главным боссом». Несмотря на то что взаимодействие с советом директоров – чрезвычайно важная обязанность главы компании, все-таки это лишь одна из его функций. Следует также иметь в виду, что советы директоров большинства крупных компаний в наши дни включают несколько должностных лиц компании, что, очевидно, означает возможность (и желательность) взаимодействия совета директоров с несколькими представителями менеджмента этой компании (в General Electric, например, председатель совета директоров даже отчитывается перед президентом как один из руководителей группы компаний).
Подводя итог, можно сказать, что концепция единоличного управления компанией противоречит всему опыту и требованиям, предъявляемым к ее высшему руководству. В преуспевающих компаниях единоличное управление не применяется. А там, где применяется, возникают проблемы.
Как организовать команду главы компании
Как же в таком случае должна быть организована команда главы компании?
Первое требование таково: это должна быть именно команда, а не комитет. О коллективной ответственности речи не идет: каждый член команды несет ответственность за определенные области работы, в которых он принимает окончательные решения. Рассмотрение проблемы происходит совместно, а вот решение принимается кем-то одним.
Впрочем, не следует забывать, что существует два типа организации команды. Идеальными примерами в этом смысле служат бейсбольная команда и парные соревнования в теннисе. В бейсболе за каждым игроком закрепляется определенная позиция, которую он не может покидать. В теннисе у каждого игрока тоже есть определенная зона ответственности; правда, при этом он должен еще и подстраховывать партнера. При первом типе организации границы ответственности для членов команды назначаются заранее. При втором – партнеры определяют зоны ответственности вместе, в ходе совместной работы. Преимущество организации по типу бейсбольной команды заключается в том, что люди, впервые объединившиеся в команду, могут работать весьма результативно; впрочем, умный противник способен направлять удары в «мертвые зоны» между позициями, которые никто не прикрывает. Чтобы добиться побед в парных играх, теннисистам нужно достаточно долго тренироваться вместе; но после того как спортсмены научатся понимать друг друга с полуслова и своевременно подстраховывать партнера, «мертвых зон» между ними не останется. Таким образом, первый тип команды полностью зависит от надлежащей организации, а второй – добавляет к организации элемент личной «подстройки» и гибкости. Оба типа представляют собой весьма действенные способы организации эффективной команды главы компании; но команда в целом и каждый ее член в отдельности – как и все остальные менеджеры компании – должны знать, какой именно из этих двух типов организации команды выбран в их случае.
В частности, должна быть четко распределена ответственность за выработку глобальных целей в восьми ключевых сферах деятельности компании, а также за тщательное изучение влияния всех экономических мер и решений на эффективность и достигнутые результаты в этих областях. Эта ответственность может быть частью должностных обязанностей каждого члена команды, или ее возлагают на комитет планирования, состоящий из вице-президентов компании. Ее также можно возложить на одного человека – в General Motors таким человеком был Дональдсон Браун, когда он занимал пост вице-председателя совета директоров. В альтернативном варианте отвечать за ту или иную ключевую область вменяют в обязанность отдельному сотруднику (правда, этот способ годится лишь для очень крупных компаний). Именно такой подход применяется в General Electric, где главный исполнительный орган включает, помимо президента и руководителей групп компаний, еще и несколько вице-президентов, каждый из которых несет ответственность (в масштабе всей компании) за одну ключевую область. Определяющими факторами в данном случае служат размеры компании и характер бизнеса. При этом очень важно четко сформулировать и распределить между руководителями ответственность за долгосрочное планирование и прогнозирование, выработку глобальных целей и системы измерений, с помощью которой будет оцениваться эффективность компании, а также за обучение менеджеров перспективному мышлению и навыкам, необходимым для достижения целей.
Кроме того, никто из членов главного исполнительного органа не должен перекладывать ответственность на другого или оспаривать решения. Какое бы решение ни было принято, его принимает весь высший руководящий состав.
Впрочем, это не означает, что в такой команде нет лидера. Напротив, лидер абсолютно необходим. На первый план в команде обязательно выходит тот, кто выделяется среди остальных своим интеллектуальным превосходством или моральным авторитетом. В General Motors, например, никто не сомневался в лидерстве господина Слоуна. Точно так же в Sears все знали, что генерал Вуд – не просто «первый среди равных»; все понимали, что он играет в компании гораздо более важную роль. Однако каким бы авторитетом ни обладал лидер команды, он ни в коем случае не должен отменять приказы и распоряжения других членов высшего руководства или вмешиваться в область их ответственности – одним словом, не должен демонстрировать свое превосходство в ущерб остальным членам команды. Его достоинства призваны укреплять авторитет остальных руководителей – в конце концов, именно в этом и заключается роль эффективного лидера. Он своего рода «тренер, играющий на поле», а не менеджер, который руководит действиями своей команды со скамейки.
Сколько человек должно быть в команде? Чем меньше, тем лучше, но обязательно больше двух.
Честно говоря, если два человека способны тесно сотрудничать, они образуют идеальную команду. Но такие идеальные пары встречаются в реальной жизни очень редко. К тому же команда из двух человек чрезвычайно неустойчива. «Если в команде всего два человека, – сказал мне однажды ветеран топ-менеджмента одной из компаний, – то даже небольшое разногласие между ними чревато серьезными последствиями. Если же есть третий, команда способна работать, даже если двое ее членов терпеть не могут друг друга». Команда из двух человек будет работать более или менее нормально лишь при условии, что этих двоих связывают прочные эмоциональные узы – а это само по себе нежелательно. Наконец, если высшее руководство состоит из двух человек, усугубляется проблема преемственности. Это объясняется тем, что слаженность тандема обычно заставляет его членов выходить на пенсию практически одновременно. В ином случае тому, кто решит остаться у руля компании, часто не удается приспособиться к новому партнеру. Примером подобной ситуации может служить добровольный уход Дональдсона Брауна из General Motors, еще в довольно молодом возрасте, после выхода на пенсию Альфреда Слоуна, достигшего пенсионного возраста. Еще один пример – совместный выход на пенсию Джерарда Своупа и Оуэна Янга из General Electric. Между тем одна из важнейших задач высшего руководства любой компании – это подготовка преемников; причем любые перемены в высшем руководстве должны проходить как можно более гладко и безболезненно, не вызывая серьезных потрясений в компании.
Совет директоров
Мы уже говорили о кризисе концепции единоличного управления компанией, но не упомянули еще об одной причине этого кризиса – постепенной деградации совета директоров как действующего органа предприятия.
С правовой точки зрения, совет директоров – единственный орган управления предприятия. В той или иной форме такой «совет» предусмотрен законодательством любой промышленно развитой страны, даже в Советском Союзе.
По закону совет директоров представляет интересы владельца компании и наделен всей полнотой власти. На практике же в том виде, в каком он задуман законодателем, это просто фикция. Не было бы большим преувеличением сказать, что совет директоров превратился в теневой орган управления. В большинстве крупных компаний он упразднен, а его место занимает исполнительное руководство. Формируется своеобразный «внутренний» совет директоров, состоящий исключительно из членов исполнительного менеджмента, которые собираются в первый понедельник каждого месяца, чтобы рассмотреть и одобрить то, чем они сами же и занимались предшествующие двадцать девять дней. Иногда совет директоров становится своего рода витриной, или синекурой, для «уважаемых людей», которые ничего не знают, не оказывают никакого влияния и не желают пользоваться властными полномочиями. В другом варианте, типичном для небольших компаний, совет директоров может представлять собой собрание членов семьи – обычно тех, кто активно задействован в бизнесе, да еще пары-тройки вдов бывших партнеров компании.
Поскольку такая тенденция характерна не только для США, но и для всех остальных стран (и даже, если верна имеющаяся у меня информация, для СССР), остается лишь предположить, что такое перерождение совета директоров произошло не случайно, а имеет достаточно глубокие причины. Перечислим некоторые из них: широкое освещение в прессе и литературе отстранения владельцев от контроля над компанией, что сделало возможной абсурдную ситуацию, при которой компанией управляют представители акционеров; сложность операций современного бизнеса; и, пожалуй, самое главное – трудности с подбором толковых людей, располагающих временем, чтобы участвовать в собраниях совета директоров, и серьезно относящихся к своей миссии.
Между тем совет директоров может исполнять реальные функции. Кто-то должен решить, чем занимается компания и чем она должна заниматься. Кто-то должен окончательно утверждать глобальные цели, поставленные компанией перед собой, а также предложенные ею критерии, с помощью которых можно оценивать продвижение к этим целям. Кто-то должен посмотреть критическим взглядом на планирование прибыли компании, политику капиталовложений и бюджет регулируемых расходов. Кто-то должен исполнять функцию высшего арбитража при разрешении организационных проблем – иными словами, быть верховным судьей. Кто-то должен следить за состоянием морального духа в компании и заботиться о том, чтобы эффективно использовались сильные стороны сотрудников и нейтрализовались слабые, а также воспитывать следующее поколение менеджеров; вознаграждать менеджеров за добросовестный труд и следить за тем, чтобы применяемые инструменты и методы управления укрепляли компанию и способствовали ее продвижению к поставленным целям.
Совет директоров не может и не должен быть управляющим органом, как предполагает закон. Совет директоров – это орган проверки, оценивания, место, где можно обжаловать принятое решение. Лишь в кризисной ситуации он обязан действовать, причем он может только смещать руководителей, не справляющихся со своими обязанностями, или заменять тех, кто уволился, вышел на пенсию или умер. После того как замена состоится, совет директоров снова становится органом проверки.
Те члены высшего руководства, которые несут ответственность за выработку глобальных целей компании, должны работать напрямую с советом директоров. В крупной компании этого можно добиться путем формирования комитетов совета директоров для каждой из основных групп целей; и те, чья обязанность – отвечать за какую-то из этих групп, выступают в роли секретарей или председателей соответствующего комитета. (Этот метод хорошо зарекомендовал себя в нескольких крупных американских компаниях.) Однако, независимо от особенностей своей организации, совет директоров должен иметь прямой доступ к руководителям, отвечающим за глобальные цели во всех ключевых областях.
Совету директоров нужно отстраниться от решения операционных проблем. Он обязан рассматривать компанию как единое целое. А это означает, что топ-менеджеры компании не должны доминировать в совете директоров. Более того, совет директоров будет сильнее и сможет действовать эффективнее, если станет «внешним» советом, большая часть членов которого никогда не работала в компании.
Нередко приходится слышать в защиту существования «внутреннего» совета доводы о сложности организации крупной компании. Однако преимущество «внешнего» совета директоров в большой компании как раз в том и заключается, что его члены не знакомы с деталями работы в компании. Нечестный руководитель может, конечно, обманывать «внешний» совет директоров в течение какого-то времени (весьма недолго, если его члены требуют информацию, которую они должны получать, и задают вопросы, которые должны задавать). Однако, несмотря на то что «внутренний» совет директоров обмануть не удастся никому, он способен впасть в заблуждение. Штатные руководители компании, как правило, рассматривают все проблемы с точки зрения краткосрочной перспективы и уделяют слишком много внимания техническим вопросам. Естественная отстраненность членов «внешнего» совета директоров от повседневных дел компании препятствует такой тенденции, заставляя их рассматривать каждую проблему в целом, изучать глобальные цели и планы в широком контексте и обсуждать общую концепцию и принципы.
В типичной малой компании, принадлежащей членам одной семьи, члены «внешнего» совета директоров исполняют не менее важную роль. Менеджерам семейного бизнеса зачастую бывает не с кем посоветоваться и обсудить свои решения. Менеджмент изолирован, а управленческая группа чересчур мала, чтобы обеспечить необходимое разнообразие практического опыта и темперамента, которое в крупной корпорации иногда помогает компенсировать изолированность менеджмента. Таким образом, у малой компании тоже есть потребность в совете директоров, в составе которого были бы «посторонние» лица.
Однако чтобы совет директоров действительно приносил пользу, нужно очень серьезно отнестись к подбору его членов. Как большому, так и малому бизнесу требуются такие люди, чей практический опыт, кругозор и интересы отличаются от практического опыта, кругозора и интересов менеджмента компании. Этого невозможно достичь, если привлекать в совет представителей банков, поставщиков или клиентов компании. Тут нужны люди, весь практический опыт и мышление которых отличаются от таковых менеджмента компании. (В этом отношении британская практика приглашения в совет директоров выдающихся общественных деятелей на закате их публичной карьеры видится важным шагом вперед по сравнению с характерной для США практикой ограничения совета директоров небольшой «бизнес-семьей».) В совете директоров нужны не те, кто во всем поддакивает руководству компании, а те, кто смотрит на вещи по-другому, не соглашается и задает вопросы – особенно подвергает сомнению предположения, на которых основывает свои действия команда топ-менеджеров, как правило, даже не подозревающая, что за ними стоит.
А чтобы привлечь таких людей, в которых очень нуждается компания, должность члена совета директоров должна быть высокооплачиваемой.
То, что совет директоров может быть жизнеспособным, эффективным и конструктивным органом управления, подтверждается многочисленными примерами из жизни. Фармацевтическая компания Merck, например, считает формирование сильного и эффективного совета директоров важным условием для выхода на лидирующие позиции в своей отрасли. Сделать совет директоров реальным органом предприятия, а не юридической фикцией; четко определить его функции и поставить перед ним ясные цели; привлечь в его состав выдающихся личностей и позаботиться о том, чтобы они хотели и могли внести вклад в успех компании, несомненно, трудная задача. Но это одна из самых важных проблем, которые может решить высшее руководство компании, и одно из основных условий для его собственного успеха в исполнении своих должностных обязанностей.
