Глава 13
Корпоративный дух организации
Как заставить обычных людей делать необычные вещи: проверка на эффективность – Как сосредоточиться на достоинствах – Конкретные дела и поступки вместо поучений – Опасность осторожной и избегающей малейшего риска посредственности – «Вы не разбогатеете, но вас хотя бы не уволят!» – «Мы не можем повысить его, но он работает у нас так долго, что нельзя уволить его» – Необходимость оценки – Оценка по эффективности и достоинствам – Оплата как вознаграждение и стимул – Оправданно ли отсроченное вознаграждение? – Не переоцениваем ли мы важность такого стимула, как повышение в должности – Рациональная система продвижения по службе – «Судьбоносные» решения – Собственная оценка менеджерами состояния корпоративного духа организации – Кого нельзя назначать на руководящие должности – Несколько слов о лидерстве
Сущность корпоративного духа организации можно проиллюстрировать двумя высказываниями. Одно из них выгравировано на надгробии Эндрю Карнеги:
Здесь покоится прах человека, который знал, как привлечь на службу людей, еще более достойных, чем он сам.
Другое взято из рекламной кампании, целью которой было создание рабочих мест для людей с ограниченными физическими возможностями: «Значение имеют достоинства, а не недостатки».
Управление на основе поставленных целей подсказывает менеджеру, что он должен делать. В случае правильной организации он имеет возможность успешно выполнять свою работу. Но именно корпоративный дух определяет, справится ли с ней менеджер. Именно этот общий настрой организации мотивирует человека мобилизовать внутренние резервы и сполна реализовать свой потенциал, в ином случае он решает ограничиться минимально необходимыми усилиями.
По словам лорда Бевериджа, компания должна уметь «заставить обычных людей делать необычные вещи». Ни одна организация не может зависеть от гениев. Гении – огромная редкость, их появление всегда непредсказуемо. Однако жизнеспособность любого бизнеса определяется тем, может ли он заставить обычных людей раскрыть свой внутренний потенциал и максимально задействовать свои возможности, а также выявить все достоинства каждого из своих членов и использовать их для того, чтобы результаты остальных были еще более весомыми. Жизнеспособность любой организации определяется еще и тем, может ли она нейтрализовать слабые стороны своих членов.
Здоровый корпоративный дух выражается в том, что позволяет каждому сотруднику в полной мере проявить все свои достоинства. Если человек добивается хороших результатов в работе, необходимо признать его заслуги, поощрить и вознаградить его. Результат одного человека должен положительно сказаться на показателях его коллег. Таким образом, здоровый дух означает необходимость сосредоточиться на достоинствах сотрудника – на том, на что он способен, а не на том, что ему не удается. Такой подход требует постоянного повышения компетентности и эффективности группы в целом: вчерашние высокие результаты должны стать минимумом на завтра, а вчерашнее достижение – нормой завтрашнего дня.
Вообще говоря, здоровый корпоративный дух компании не гарантирует того, что «люди хорошо уживаются друг с другом». Речь идет об эффективности и достигаемых результатах, а не о всеобщем единодушии. Хорошие взаимоотношения, не основанные на удовлетворенности достигнутыми показателями и гармонии деловых отношений, на самом деле можно считать плохими отношениями, они ухудшают моральный климат в коллективе. Такие отношения не стимулируют развитие, а заставляют сотрудников приспосабливаться и постепенно деградировать. Я никогда не забуду слова президента университета, который однажды сказал: «Моя задача – добиться того, чтобы первоклассный преподаватель учил студентов. Ладит ли он со мной и своими коллегами (а по-настоящему хорошим преподавателям очень редко удается и то и другое), значения не имеет. В нашем коллективе, несомненно, есть немало строптивых преподавателей, которые прекрасно справляются со своей работой». И когда его преемник начал практиковать вместо этого политику «мира и гармонии», качество преподавания резко ухудшилось.
И наоборот, нет ничего хуже ситуации, когда достоинства и способности выдающихся сотрудников компании становятся угрозой для какой-либо части остальных служащих, а достигаемые ими прекрасные результаты – источником проблем, разочарования и неудовлетворенности. Ничто так сильно не подрывает дух компании, как акцентирование внимания на недостатках, а не достоинствах, и использование в качестве точки отсчета неспособности сотрудников справиться с порученной работой вместо умения выполнять свои рабочие задачи. Словом, упор нужно делать на сильные стороны работника.
Конкретные дела и поступки вместо поучений
Высокий корпоративный дух позволяет получить на «выходе» больше, чем сумма приложенных усилий. Это означает, что генерируется энергия. Очевидно, что такого эффекта невозможно достичь механическими средствами. В теории любой механический способ в лучшем случае сохраняет энергию, но не создает ее. Получить в результате больше энергии, чем было потрачено, можно только в области нематериального.
Таким образом, сформировать надлежащий дух у руководства можно лишь с помощью определенных моральных принципов. Для этого основной упор следует делать на сильные стороны сотрудников, а также на высокие стандарты честности, порядочности и справедливости.
Но моральные принципы невозможно привить проповедями и нравоучениями. Высокая нравственность, вообще говоря, должна стать принципом поведения. Она не сводится к наставлениям, проповедям и добрым намерениям. Высокая нравственность выражается в конкретных делах и поступках. Моральные принципы не должны зависеть от способностей и мировоззрения человека, они проявляются в конкретном поведении, которое может увидеть, понять и оценить каждый.
Меньше всего меня можно упрекнуть в лицемерии. Поэтому я с полным правом могу утверждать, что все организации в истории человечества, прославившиеся величием своего духа, достигли этого за счет соблюдения определенного кодекса поведения. Это в полной мере относится, например, к Верховному суду США, который способен превратить продажных политиков в беспристрастных судей. Конкретные дела и поступки сформировали знаменитый esprit de corps (кастовый дух) ВМС США и британских ВМС. Особая модель поведения, систематическая и закрепленная уставом, лежит в основе духа самой успешной «добровольной организации» в мире, Ордена иезуитов.
Таким образом, менеджмент нуждается в определенных, конкретных, четко сформулированных правилах поведения, которые делают упор на достоинства, а не недостатки людей. Эти правила должны мотивировать сотрудников на достижение выдающихся результатов. Они также должны подчеркивать, что дух относится к области морали и в его основе лежат высокие нравственные качества.
Существует пять принципов, руководство которыми поддерживает высокий моральный дух во всей управленческой организации.
1. Необходимо установить высокие стандарты эффективности для каждого; низкие или посредственные результаты недопустимы; а вознаграждение должно основываться на достигнутых результатах.
2. Назначение на управленческую должность должно восприниматься как награда, а не очередной шаг по служебной лестнице.
3. Необходимо создать рациональную и справедливую систему продвижения по службе.
4. Менеджменту нужна своего рода «хартия», в которой четко указывалось бы, кто уполномочен принимать судьбоносные решения относительно любого менеджера; причем последнему предоставляется право в спорных ситуациях обратиться в более высокую инстанцию.
5. Проводя назначения, руководство обязано демонстрировать, что любой менеджер обязательно должен обладать высокими нравственными качествами, причем с ними он должен прийти в менеджмент, а не приобрести их впоследствии.
Опасность осторожной и избегающей малейшего риска посредственности
Мало что подрывает престиж и корпоративный дух компании столь же быстро и эффективно, как постоянное внедрение в сознание менеджеров следующей мысли: «Здесь вы, конечно, не разбогатеете, но по крайней мере вас не уволят». Подобная установка не воспитает ничего другого, кроме осторожной и избегающей малейшего риска посредственности. В такой компании растят бюрократов и наказывают за то, в чем больше всего нуждается любой бизнес, – за дух предпринимательства. Таким способом вы не просто, как часто полагают, не побуждаете людей рисковать (и, возможно, совершать при этом ошибки), а предостерегаете их от попыток попробовать что-нибудь новое. Так невозможно сформировать дух компании. (Высокий корпоративный дух можно создать только поощряя стремление людей к выдающимся результатам.) Более того, этим путем не получится создать у сотрудников ощущение надежности и безопасности, в котором действительно нуждается менеджмент. Ведь безопасность основана на осознании необходимости обеспечить высокую эффективность.
Следовательно, самое важное требование для поддержания морального духа менеджмента – потребность в высокой эффективности и выдающихся результатах работы. Менеджеров не нужно понукать, они сами должны подталкивать себя. Действительно, управление необходимо осуществлять на основе поставленных целей в первую очередь по той причине, что нужно заставить менеджеров задавать себе высокие стандарты эффективности самостоятельно.
Нельзя мириться с плохими или посредственными результатами работы менеджера и тем более вознаграждать за них. Того, кто не ставит перед собой высоких целей, постоянно демонстрирует плохие или посредственные результаты, не стоит держать на работе. Такого менеджера нужно либо понизить в должности, либо уволить; разумеется, не может быть и речи о его повышении.
Конечно, это не означает, что людей нужно наказывать за малейшую ошибку. Все мы учимся на ошибках. Чем лучше менеджер, тем больше ошибок он совершает, потому что не боится экспериментировать и проверять на практике новые методы и инструменты. Я никогда не доверил бы высокий управленческий пост человеку, который не совершает ошибок, в том числе и больших. Тот, кто никогда не ошибается, вызывает у меня подозрение: вполне возможно, передо мной просто посредственность. Более того, человек, не допускающий ошибок, скорее всего, не умеет выявлять и исправлять их на ранних стадиях.
То, что человека, работающего плохо или посредственно, нужно понизить или уволить, еще не означает, что компания должна безжалостно избавляться от сотрудников. У менеджмента есть большие моральные обязательства перед человеком, который много лет служил компании верой и правдой. Однако менеджмент, как любой орган, принимающий решения, тоже совершает ошибки. Если же ошибка заключается в назначении на руководящую должность человека, не справляющегося со своими обязанностями, руководство не имеет права поспешно увольнять его. Возможно, в этом не только его вина; не исключено, что предъявляемые к нему требования просто переросли возможности этого менеджера. Например, не так давно должность финансового контролера считалась во многих компаниях примерно равной должности старшего бухгалтера. Однако сегодня финансовому контролеру вменяется в обязанность принимать важнейшие решения, касающиеся политики компании. И тот, кто десять лет назад прекрасно справлялся со своими служебными обязанностями, может оказаться неспособен решать новые задачи. Но разве только он виноват в этом? Изменились «правила игры», а человек просто не научился «играть» по новым правилам.
Если неумение менеджера успешно справляться со своими обязанностями объясняется просчетами руководителей, назначивших его на эту должность, увольнять его недопустимо. Достаточно просто сместить его с должности, которая оказалась ему не по силам. Руководство обязано поступить так ради благополучия компании и сохранения духа управленческой команды, особенно ради самых эффективных менеджеров. Менеджмент обязан выполнить эту неприятную обязанность и ради благополучия человека, не справившегося с поставленными перед ним задачами, поскольку, возможно, он и есть главная жертва служебного несоответствия. Решение о переводе на другую должность принимается только при условии объективной производственной необходимости, каковы бы ни были личные обстоятельства смещаемого с должности сотрудника.
Следует ли оставлять такого сотрудника в компании – другой вопрос. В то время как критерии, определяющие первое решение, должны быть строгими, второе решение зависит от обстоятельств: в этом случае не стоит рубить с плеча. Неукоснительное соблюдение установленных стандартов укрепляет моральный дух в компании и способствует достижению высоких результатов. Однако к решению судьбы конкретного человека нужно подходить взвешенно, учитывая обстоятельства.
Хорошим примером такого подхода может служить компания Ford Motor. Когда управление ею перешло в руки Генри Форда II, оказалось, что в одном подразделении ни один из девяти менеджеров не обладал квалификацией, необходимой для новых должностей, созданных в ходе реорганизации компании, – и ни один из них не получил назначения. Тем не менее для всех этих людей в компании были найдены подходящие должности технических специалистов и мастеров – предполагалось, что они справятся с такой работой. Конечно, проще всего было бы уволить их. Слишком уж очевидной была некомпетентность старых менеджеров. А новое руководство Ford Motor, особенно в столь сложный для компании период, просто обязано было принять радикальные решения относительно персонала. Тем не менее компания выбрала более взвешенную линию поведения. Несмотря на то что занимать управленческую должность тому, кто не способен на высокую эффективность, позволить было нельзя, ни один из сотрудников не должен был стать жертвой ошибок предыдущего руководства. Благодаря тому что компания строго следовала этому высокому моральному принципу, ей удалось быстро вернуть себе утраченные позиции на рынке. (Между прочим, семеро из девяти бывших руководителей на новом месте показали высокие результаты. Один из них даже зарекомендовал себя настолько хорошо, что в конечном счете занял пост более высокий, чем тот, который занимал при прежнем руководстве компании. Однако двое из девяти бывших менеджеров после перевода на новые должности не справились со своими обязанностями, в результате чего одного отправили на пенсию, а другого уволили.)
На практике сочетать требование высокой эффективности с учетом обстоятельств сотрудника не так уж сложно. При должном старании и воображении подобрать для человека работу, отвечающую его реальным способностям и наклонностям, удается почти всегда. Часто из уст руководителей приходится слышать оправдание: «Мы не можем уволить его, он слишком давно работает у нас». Рассуждать подобным образом вредно для компании, потому что это снижает эффективность менеджмента и подрывает его моральный дух, роняя авторитет компании в глазах менеджеров.
Необходимость оценки
Настойчивость в достижении высоких целей и высокой эффективности предполагает систематическое оценивание способности человека ставить цели и достигать их.
День за днем менеджер принимает решения, основанные на оценке работы и эффективности сотрудника, определяет, какую работу ему поручить, кого дать в помощь, какое вознаграждение назначить и когда продвинуть по службе. Менеджеру приходится систематически оценивать действия подчиненных. Не имея возможности делать это объективно, он будет тратить слишком много времени на обдумывание подобных решений, притом решения все равно придется принимать скорее по наитию, чем на основе объективных знаний. Подчиненные, со своей стороны, тоже должны требовать, чтобы эти решения основывались на здравом смысле, а не брались «с потолка», поскольку они больше чем что-либо говорят о том, чего именно руководитель ожидает от подчиненных и что считает важным в их работе.
В силу названных причин систематическая оценка работы менеджеров стала общепринятой в США, особенно в крупных компаниях. Многие процедуры оценки требуют специалиста, который зачастую должен быть психологом. Цель оценивания – выявить потенциал каждого сотрудника. Работа психолога в этом случае заслуживает всяческих похвал, однако необходимость обращаться к нему за помощью свидетельствует о плохом управлении. Оценка подчиненных – непосредственная обязанность их руководителя, и основываться она должна на эффективности работы.
Оценивание подчиненного и результатов его работы – одна из служебных обязанностей менеджера. Действительно, если он не способен оценить самого себя, то не сможет адекватно исполнять свой долг перед подчиненными, то есть оказывать им помощь и обучать их. Значит, он не в состоянии адекватно исполнять и свои обязанности перед компанией, то есть правильно подбирать для сотрудников подходящие им задачи и должности. Процедура оценки не настолько сложна, чтобы поручать ее выполнение специалисту. Если такое происходит, значит, менеджер не выполняет своих прямых обязанностей.
Оценивать следует результаты работы человека. Оценка представляет собой суждение, а суждение всегда основывается на стандарте. Вынести суждение означает применить некую совокупность критериев или ценностей; в ином случае без ясного, четкого и общепринятого стандарта суждения иррациональны и произвольны. Они выставляют в ложном свете как того, кто выносит оценку, так и того, кого оценивают. Если любая оценка, сколь бы «научной» она ни была, сколько бы далеко идущих выводов ни позволяла сделать, фокусируется на «потенциале», «личности», «перспективности» – иными словами, на всем том, что не считается результатом работы, материальным и подтверждаемым конкретными критериями, – то она преднамеренно или непреднамеренно искажает реальность.
Нет ничего более ненадежного, чем суждение о потенциале отдаленного будущего. И дело не только в том, что мало кто способен судить о том или ином человеке. Просто этот потенциал, как ничто иное, подвержен изменениям. Можно привести сколько угодно примеров людей, которые в молодости подавали большие надежды, а в зрелые годы превратились в самых обычных, даже заурядных. И можно привести сколько угодно противоположных примеров, когда люди, никак не проявившие себя в юности, повзрослев, становились незаурядными или даже выдающимися личностями. Так что пытаться оценить потенциал того или иного человека на перспективу – еще более безнадежное дело, чем попытка сорвать джекпот в рулетку. И чем более «научный» подход вы попытаетесь применить, тем меньше у вас шансов на успех.
Однако самая серьезная ошибка – исходить из недостатков человека, а не из его достоинств.
Эту мысль можно проиллюстрировать старым английским анекдотом. Питт-младший еще в юности стал премьер-министром. Он служил примером доблести, решительности и мудрости в суровые годы, когда Англия почти в одиночку противостояла Наполеону, покорившему практически всю Европу. И он гордился своей честностью и незапятнанной репутацией. В эпоху торжества взяточничества и коррупции Питт-младший славился честностью и неподкупностью. В эпоху всеобщего падения нравов он слыл идеальным мужем и отцом. Когда же он умер (а это случилось, когда он был совсем не стар), то вознесся на небеса и оказался у врат рая, где святой Петр спросил у него: «Почему ты решил, политик, что достоин быть в раю?» Питт-младший начал перечислять, что он никогда не брал взяток, не имел любовниц и т. д. Но святой Петр резко оборвал его речь: «Меня не интересует, чего ты не делал; расскажи лучше, что ты сделал!»
С тем, что человек не может чего-то, уже ничего не поделаешь. Если пытаться делать то, что не умеешь, то ничего и не достигнешь. Достичь чего-то можно только используя свои умения, достоинства и сильные стороны. Поэтому и оценивать человека нужно исходя в первую очередь из того, на что он способен. Только когда мы знаем и понимаем сильные стороны другого, стоит спрашивать, от каких недостатков ему следует избавиться, чтобы добиться прогресса, которому будут способствовать его достоинства. Недостатки как таковые не представляют особого интереса; кроме того, они обычно бросаются в глаза. Желание человека работать лучше, знать больше, вести себя по-другому имеет огромное значение. Человек должен стремиться удовлетворить это желание, чтобы стать более ценной для общества, сильной и эффективной личностью.
Оплата как вознаграждение и стимул
Если сотрудника можно уволить за неэффективную работу, то было бы правильно поощрять особо отличившихся работников. Вознаграждение менеджера за труд следует привязывать к поставленным перед ним целям. Непростительная ошибка – говорить менеджерам, что они должны обеспечивать долгосрочную прибыльность компании, притом что их вознаграждение зависит от краткосрочных результатов.
Подобную оплошность допустили в одной крупной фармацевтической компании. Руководство настаивало, чтобы ведущие специалисты занимались базовыми исследованиями, вместо того чтобы разрабатывать основанные на результатах предыдущих исследований продукты, которые гарантированно приносят компании немедленную прибыль. Однажды один из ведущих химиков сделал открытие, имеющее огромное значение для всей отрасли органической химии. Но чтобы использовать его в первом коммерческом продукте, потребовалось бы много лет напряженного труда. При распределении премий по итогам года этот сотрудник получил столько же, сколько и в прошлом году. А самая крупная премия досталась тому, кто предложил множество небольших, но приведших к росту продаж усовершенствований уже выпускаемых продуктов. Руководство компании посчитало такой подход к определению размера вознаграждения оправданным и рациональным. Выдающееся открытие не повлияло на годовую прибыль компании, а размер премии был непосредственно связан именно с годовой прибылью. Но человек, сделавший открытие, посчитал, что с ним обошлись несправедливо, и уволился. Так же поступили несколько его коллег, лучших специалистов компании. Между прочим, компания до сих пор не может найти равноценную замену этим сотрудникам.
Кроме того, система оплаты труда не должна быть настолько жесткой, чтобы в ней не предусматривались особые вознаграждения «за выдающийся вклад в успех компании».
Я был знаком с сотрудником технологического отдела одной компании, служебная карьера которого не переросла низового уровня руководства. Однако за долгие годы работы этот человек воспитал почти всех молодых инженеров, пришедших в компанию, в том числе четверых главных инженеров, последовательно сменявших друг друга на этому посту. Все в отделе знали о его заслугах. Тем не менее руководство компании признало важность его вклада только после его выхода на пенсию, когда, чтобы восполнить образовавшийся пробел, пришлось учредить должность директора по подготовке персонала, а также назначить ему двух заместителей. К чести компании нужно сказать, что, осознав, какую потерю она понесла с уходом этого сотрудника на пенсию, она постаралась исправить свою оплошность и нашла способ достойно вознаградить его.
Вклады такого рода всегда должны вознаграждаться, причем делать это следует своевременно. Такой вклад может не принести результата немедленно, но укрепляет корпоративный дух компании и способствует росту производительности. Оценить его по достоинству способны лишь те, кто склонен считать вопиющей несправедливостью отказ руководства признать и вознаградить этот вклад. Выдающаяся компания как раз и отличается от обычной именно готовностью вознаградить по достоинству сотрудников, которые не ограничиваются в своей работе тем, что требует от них компания, а стремятся работать гораздо лучше и больше. Любая организация, в которой работают такие сотрудники, может считать, что ей повезло, – и забыть, что официально предел заработной платы на соответствующей должности не превышает 8500 долларов. Пусть достойная награда не равна Почетной медали конгресса США или Кресту Виктории, но она должна быть не менее ценной и почетной.
Финансовое вознаграждение не имеет ничего общего с подкупом; в противном случае в компании создается атмосфера, в которой менеджера нельзя уволить и он сам не может уволиться. И очень плохо, что всевозможные схемы отсроченной компенсации (по налоговым соображениям) приобрели столь большую популярность в американском бизнесе.
К каким последствиям приводит использование таких схем, показывает пример руководителя, который в течение нескольких лет не мог уволиться из компании, где у него не было возможности в полной мере реализовать свои способности и таланты. У этого менеджера было несколько привлекательных предложений, которые он был вынужден отклонять в последний момент потому, что его отсроченная премия в компании составляла от 50 до 75 тысяч долларов (эту сумму он мог получить лишь в том случае, если не уволится в течение ближайших пяти лет). В результате он по-прежнему работает на старом месте, хотя это чрезвычайно тяготит его и служит постоянным источником недовольства. Кстати, руководство компании тоже не удовлетворено таким положением вещей.
Лояльность невозможно купить, ее можно только заслужить. Нельзя платить сотрудникам лишь за то, чтобы они не увольнялись: ведь они могут обвинить компанию в собственной неспособности противостоять этому соблазну. Нельзя делать наказание увольнением столь суровой карой, что никто не решится применить его на практике. Нельзя заставлять руководителей постоянно думать о собственной безопасности. Люди, которые в первую очередь оценивают все с точки зрения безопасности, вряд ли смогут рассматривать свою работу под другим углом зрения, едва ли решатся на рискованные эксперименты или станут применять новые инструменты, методы и подходы.
Я предлагаю полностью исключить конфискационный налог на управленческий персонал. Благосостоянию нашего общества и экономики очень вредит то обстоятельство, что сегодня менеджеры получают заведомо меньший доход после уплаты налогов, чем получали в 1929 году. Повышение уровня заработной платы до вычета налогов не решит проблему, потому что налоговые ставки полностью «съедят» это повышение. В результате люди еще больше обозлятся: мало кто из них согласится с тем, что сумма дохода до вычета налогов не имеет значения для того, кто его получает. Нужно найти более эффективные способы решения этой задачи, чем «морковка» в виде отсроченной компенсации, – способы, которые подчеркивают предпринимательскую функцию менеджера и поощряют его за эффективность и достигнутые результаты, не превращая его в раба компании.
Не переоцениваем ли мы важность такого стимула, как повышение в должности
Уже сама управленческая должность должна служить наградой и приносить удовлетворение менеджеру, а не рассматриваться как очередная ступенька, ведущая на вершину карьерной лестницы. Даже в быстрорастущей компании по служебной лестнице продвигается меньшинство управленцев. Что же касается остальных, то на каком бы уровне управленческой иерархии они ни работали, вполне возможно, нынешнюю должность им придется занимать до самой пенсии или смерти. Поэтому постоянные разговоры о карьерном росте раздражают трех-четырех из пяти менеджеров, поселяя разочарование в их душах. Кроме того, в компании возникает нездоровая внутренняя конкуренция: каждый пытается вырваться вперед за счет коллег.
Чтобы избежать подобной ситуации, система оплаты должна обеспечивать такое вознаграждение за выдающиеся достижения на той или иной должности, которое было бы сопоставимо с величиной выигрыша в заработной плате, получаемого при повышении по службе. Скажем, диапазон заработной платы для каждой должности позволял бы хорошему работнику получать больше, чем средняя зарплата менеджера следующего (более высокого) уровня управленческой иерархии, и не меньше минимального уровня заработной платы, установленного для еще более высокой должности. Иными словами, хорошему работнику нужно предоставить возможность зарабатывать больше без продвижения по службе, причем прибавка к зарплате должна быть эквивалентна продвижению по службе на две ступеньки вверх.
Однако одного только финансового поощрения недостаточно. Люди, какие бы должности – управленческие или исполнительские – они ни занимали, нуждаются в моральных стимулах, которые подчеркивают их престиж и вызывают чувство гордости. Особенно это важно в крупных компаниях, поскольку две области, в которых эта потребность сегодня не удовлетворяется в полной мере, относятся главным образом к ним. Имеются в виду внешние символы престижа для менеджеров крупных подразделений компании и внешние символы престижа для специалистов-профессионалов.
Руководитель подразделения в General Motors или General Electric управляет бизнесом, который вполне мог бы быть лидером в своей отрасли. Зачастую такой бизнес бывает гораздо больше по масштабу и не менее значимым по важности, чем иная независимая компания в той же отрасли. Но руководитель подразделения занимает должность «главного управляющего», тогда как человек, возглавляющий небольшую независимую компанию в той же отрасли, носит титул «президента», пользуясь при этом статусом и признанием, которыми обычно пользуется глава бизнеса. Совершенно очевидно, что следует наделить таких руководителей в крупных компаниях титулами, соответствующими степени их ответственности и полномочиям. Например, руководителя подразделения можно назвать президентом подразделения, а его помощников – вице-президентами подразделения. Это никак не сказалось бы на реалиях отношений в рамках всей компании, что подтверждается примером компаний, которые уже ввели у себя такую политику (в частности, Union Carbide and Carbon и Johnson&Johnson). Однако разница в статусе должности, гордости ее обладателя, его внутренних стимулах и моральном духе компании поистине огромная!
Специалисты-профессионалы тоже нуждаются в подобных стимулах и способах признания их заслуг, которые подчеркивали бы их высокий профессиональный статус.
Рациональная система продвижения по службе
Продвижение по службе, даже если не переоценивать его значения, оказывает огромное влияние на умы и амбиции менеджеров. Таким образом, для поддержания морального духа и обеспечения высокой эффективности каждого работника требуется рациональная система продвижения по службе.
Карьерный рост всегда должен основываться на объективных показателях эффективности сотрудника. Нет ничего более вредного для дела, чем повсеместная практика повышения плохого работника с целью избавиться от него или, наоборот, нежелание продвигать хорошего работника, потому что «мы не знаем, как без него обойтись». Система продвижения по службе должна гарантировать рассмотрение всех достойных кандидатур, а не только тех, кто постоянно находится «на виду». Такая система заставляет высшее руководство объективно рассматривать все решения относительно карьерного роста персонала, чтобы исключить повышение в должности недостойных работников и, наоборот, не зажимать прекрасных специалистов.
Система продвижения по службе должна также обеспечить максимально полное использование управленческих ресурсов, имеющихся в распоряжении компании. Ситуация, когда по службе повышают в основном инженеров, сотрудников отдела продаж, или бухгалтеров, или, как часто случается в железнодорожных компаниях, офисных работников, не только ухудшает моральный климат в группах, обойденных вниманием высшего руководства, но и свидетельствует о расточительном отношении топ-менеджеров к весьма дефицитному и дорогостоящему ресурсу. В некоторых компаниях для занятия большинства престижных должностей требуется определенный функциональный или технический опыт. Для исполнения же остальных функций нанимают менее квалифицированный персонал, чтобы не создавать у этих работников несбыточных иллюзий в отношении перспектив роста. Однако чаще всего возможность получить повышение по службе предоставляется определенной категории работников, что говорит о косности взглядов, путанице целей, умственной лени или тенденции отдавать предпочтение тем, кто постоянно находится «на виду» у начальства, а не тем, кто заслужил это право высокой эффективностью своей работы.
Назначение на высокие должности не должно ограничиваться лишь внутренними резервами компании. Разумеется, при выдвижении на руководящие посты предпочтение обычно отдается сотрудникам, работающим в компании. Однако важно не допускать замкнутого, «кастового» принципа формирования менеджмента, ведущего к самоуспокоенности и нежеланию конкурировать с чужаками. При этом чем крупнее компания, тем желательнее приток людей со стороны. Все сотрудники должны понимать, что в компании периодически будет появляться новые сотрудники, а некоторых из них даже назначат на руководящие посты; и относиться к ним следует так же, как и к «старожилам» организации.
История компании Sears показывает важность такого подхода. Ни один из руководителей, выросших в компании, торгующей по каталогам (а именно этим долгое время занималась Sears), не сумел бы успешно перейти к системе розничной торговли, что было необходимо для дальнейшего развития бизнеса. Для осуществления этого замысла и понадобилось участие генерала Вуда. Возрождение компании Ford тоже потребовало формирования совершенно новой команды руководителей высшего звена, и они пришли из других компаний. Лишь при условии, что приток свежих сил в компанию происходит постоянно, а не только в трудные времена, ей удастся избежать кризиса или хотя бы предвидеть его.
Хартия менеджмента
Решения о продвижении по службе я назвал бы судьбоносными для менеджеров. Столь же важны для них решения об увольнении или понижении в должности, а также определение размера заработной платы и круга обязанностей. Не менее важны и вопросы, касающиеся круга задач и работы возглавляемого ими подразделения (например, капиталовложения). Даже оценка деятельности менеджера серьезно влияет на его карьеру в компании. Поэтому такие решения нельзя отдать на откуп одному человеку.
Что касается вынесения оценок, то все согласны с тем, что такого рода решения следует принимать коллективно. Многие системы оценивания предполагают, что менеджер обсуждает квалификацию подчиненных вместе со своим непосредственным начальником. В некоторых компаниях этот принцип распространяется на все решения, влияющие на статус менеджера, оплату его труда или занимаемый пост. Например, в General Electric, прежде чем такое решение вступит в силу, оно утверждается руководителем принявшего его менеджера. Но в большинстве компаний данное правило соблюдается лишь при назначении на высокую должность. Что же касается младших менеджеров, то, как правило, здесь нет ни четкого понимания, кто именно несет ответственность за решения, ни защитных мер против ошибочных или субъективных суждений одного человека. А решения, помимо тех, которые непосредственно влияют на повышение или понижение по службе, а также на увольнение и размер заработной платы, обычно ничем не регламентированы.
Менеджер должен знать, кто принимает подобные решения и к кому ему следует обращаться за советом по этому поводу. Он также должен быть уверен, что решения относительно его должности и работы защищены от произвола и некомпетентных суждений отдельной личности. Кроме того, ему дано право подать протест вышестоящему руководству.
Самый взвешенный подход применяется в компании Continental Can. Каждый руководитель в ней вправе опротестовать любое решение, касающееся его должности и работы. Апелляция может быть направлена в любую вышестоящую инстанцию, вплоть до президента и председателя совета директоров компании. Впрочем, подобные случаи в компании – редкость. Большинство протестов разрешаются после рассмотрения вышестоящим руководителем ближайшего уровня (то есть непосредственным начальником менеджера, выразившего протест). Но само по себе это право оказывает благотворное влияние на настроения руководителей в целом: менеджер относится к принятию судьбоносных решений очень серьезно. А тот, кого оно касается, не чувствует себя беззащитной жертвой недоброжелательства, предвзятого отношения или глупости.
Но важнее всех перечисленных выше мер защиты от произвола реальные жизненные примеры, демонстрирующие всем сотрудникам, что менеджмент искренне желает справедливого разрешения любых вопросов. Простейший из них тот, который доводит до ведома всех менеджеров главную мысль: поддержание здорового климата в коллективе – дело каждого из нас. Задумайтесь над тем, что лично вы делаете для этого, и сообщите высшему руководству, что оно, со своей стороны, может сделать для поддержания здорового корпоративного духа в подразделении, в состав которого входите вы.
Такой самоанализ деятельности менеджера и его руководителя всегда ведет к улучшениям и вносит важный вклад в поддержание здорового морального духа среди менеджмента. Люди уверены в том, что высшее руководство компании намерено действовать, а не читать наставления, и это вызывает у них желание работать лучше. А во всем, что касается корпоративного духа, решимость и желание улучшить ситуацию важны, наверное, даже больше, чем эффективность: динамический рост важнее статического совершенства.
Кого нельзя назначать на руководящие должности
Даже самые лучшие методы не помогут сформировать высокий моральный дух в компании, если менеджмент не подтверждает личным примером свои слова при назначении сотрудника на руководящую должность. Подтверждением искренности и серьезности намерений руководителя служит безусловное требование от нового менеджера исключительной честности и порядочности, поскольку именно в характере выражается лидерство, именно характер руководителя служит примером для подражания подчиненным. Характер невозможно приобрести со временем. Если искомое качество не проявляется в работе человека, значит, оно ему не присуще. Если вы хотите показать характер, не свойственный вам, ваш обман рано или поздно раскроется. Коллегам, и особенно подчиненным, достаточно нескольких недель, чтобы понять, достойный перед ними человек или нет. Люди готовы простить многое: некомпетентность, невежество, неуверенность в себе или плохие манеры. Но они никогда не простят вам непорядочности. И не простят высшее руководство компании за то, что оно назначило на руководящую должность недостойного человека.
Трудно дать четкое определение достойной личности, но указать, какие качества не дают человеку права претендовать на должность руководителя, не так уж сложно. Нельзя назначать на такую должность того, чье внимание сосредоточено на недостатках людей, а не на их достоинствах. Человек, которому всегда точно известно, что люди не могут делать, но никогда не видит того, на что они способны, будет подрывать моральный дух компании. Разумеется, менеджер должен видеть пределы возможностей своих подчиненных, но он обязан воспринимать эти ограничения как то, что нужно стараться преодолеть. Менеджер должен быть реалистом, однако наименее реалистичные оценки, как правило, дают циники.
Не стоит назначать руководителем того, кого больше интересует ответ на вопрос «кто прав?», а не «что правильно?». Выдвигать на первый план личные соображения, забывая о требованиях, предъявляемых конкретной работой и должностью, значит разрушать дух компании. Поиск правых и виноватых побуждает сотрудников заботиться не о пользе дела, а о личной безопасности и, возможно, даже толкает их на интриги. И самое плохое, это заставляет подчиненных скрывать возникающие проблемы, вместо того чтобы принимать меры к их скорейшему разрешению.
Не следует делать руководителем того, кто считает, что ум важнее порядочности. Такое предпочтение свидетельствует о незрелости человека. Нельзя назначать на руководящую должность человека, который опасается сильных подчиненных. Это говорит о его слабости и неуверенности в собственных силах. Стоит также остерегаться назначать на ответственный пост человека, который не придерживается высоких стандартов в своей работе, поскольку это вызывает у других неуважение к работе и компетентности менеджмента.
Человек может обладать ограниченными знаниями, не быть хорошим исполнителем, ему может недоставать способностей (в частности, к логическим суждениям), и при этом он все равно не будет наносить большой вред как менеджер. Но если он непорядочен, то, несмотря на глубокие познания, блестящий ум и успехи, он нанесет огромный вред компании, потому что деморализует людей, самый ценный ее ресурс. Он будет разлагать их моральный дух и в конечном счете подрывать эффективность организации.
Особенно это касается тех, кто возглавляет компанию, поскольку корпоративный дух формируется сверху. Если компания сильна своим моральным духом, значит, ею руководят люди высоких нравственных качеств. Соответственно, у руля разлагающейся компании стоят деградирующие руководители. Как говорит народная мудрость, рыба гниет с головы. Поэтому при назначении на высшие руководящие должности в первую очередь следует обращать внимание на порядочность кандидата. Вообще говоря, на такие посты можно ставить только тех, чей характер служит образцом для остальных сотрудников.
Несколько слов о лидерстве
Выше мы утверждали, что цель организации – «заставить обычных людей делать необычные вещи». Однако мы еще не говорили о превращении обычных людей в необычных. Другими словами, мы не говорили о лидерстве.
Это было сделано намеренно. Важность лидерства вообще трудно переоценить. Истинному лидеру чрезвычайно трудно подыскать замену. Настоящего лидера нельзя назначить или создать. Нет такого учебного заведения, в котором вас научат быть лидером.
Первыми изучать феномен лидерства стали в Древней Греции. Много знали о лидерстве в Древнем Израиле. Множество книг, статей и докладов, посвященных лидерству на предприятии, которые появляются каждый год, мало что могут добавить к тому, что еще в древние времена было сказано библейскими пророками и описано Эсхилом. Первая книга, в которой систематически излагались вопросы лидерства, – «Киропедия» Ксенофонта (который, между прочим, сам обладал незаурядными лидерскими способностями). До сих пор она считается одной из лучших на эту тему. Однако складывается впечатление, что за прошедшие три тысячи лет, в течение которых проводились многочисленные исследования, количество лидеров существенно не увеличилось, поскольку все эти изыскания так и не научили, как стать настоящим лидером.
Никакие другие качества не могут заменить лидерство. Однако менеджмент не создает лидеров. Он может лишь создавать условия, при которых проявляются (или, наоборот, подавляются) потенциальные лидерские качества. Лидеров появляется так мало, и это происходит так неожиданно и непредсказуемо, что компания не может позволить себе ждать появления человека, который придет и создаст моральный дух, необходимый компании, чтобы добиваться нужных результатов и успешно развиваться. Менеджмент обязан формировать такой дух другими средствами. И хотя эти средства могут оказаться менее эффективными и более прозаическими, они хороши тем, что всегда имеются в распоряжении руководства. Более того, стремление сосредоточить лидерство в руках одного человека легко заставит менеджмент отказаться делать что-либо самим для формирования духа компании.
Лидерство требует особых способностей, а хорошие главные инженеры или генеральные менеджеры – тоже достаточно большая редкость, даже без склонности к лидерству. Лидерство требует сформировавшихся взглядов на жизнь. Между тем труднее всего определить и изменить именно жизненную позицию человека (не говоря уж о том, что трудовой договор не дает права манипулировать тем, что, в сущности, составляет структуру личности человека). Выходит, рассуждения о лидерстве как об уникальном ключе к духу компании не означают конкретных действий и результатов.
Но практическую деятельность, пусть и вполне обыденную, можно осуществлять независимо от способностей, характера или жизненной позиции сотрудника. Для этого не нужны гении – достаточно простого старания. Речь-то идет о том, что нужно делать, а не о чем рассуждать.
Впрочем, каким бы лидерским потенциалом ни обладала конкретная управленческая команда, прежде чем ее практические действия приведут к требуемому результату и получат признание, придется пройти долгий путь. Кроме того, необходимо заложить фундамент правильного лидерства, поскольку лидер не обязательно должен обладать магнетизмом – рассуждения на эту тему чаще всего оказываются демагогией. Умение быть лидером вовсе не означает «умения приобретать друзей и влиять на людей» – такие качества требуются продавцам. Умение быть настоящим лидером – это способность расширять горизонты людей, повышать их эффективность и преодолевать установки, ограничивающие их возможности. Ничто не подготавливает почву для лидерства лучше, чем дух менеджмента, который в повседневной практике следует четким правилам поведения и ответственности, высоким стандартам эффективности и уважению к человеку и его труду. К лидерству применимы слова из известного рекламного слогана одного сберегательного банка: «Чтобы получить результат, недостаточно хотеть, нужно действовать».
