Часть II
Управление менеджерами
Глава 10
История компании Ford
Менеджеры как основной ресурс предприятия, самый дефицитный, дорогостоящий и «скоропортящийся» – Как Генри Форд пытался обойтись без менеджеров – Как Ford Motor оказалась на грани краха – Перестройка менеджмента компании – Что такое управление менеджерами – Менеджер – это не управляющий, назначенный владельцем компании – Шесть требований к управлению менеджерами
Фундаментальные проблемы субординации, структуры, мотивации и лидерства в компании должны решаться в рамках управления менеджерами. Менеджеры – основной ресурс компании, причем самый дефицитный. На полностью автоматизированном заводе, возможно, удастся обойтись без рядовых сотрудников (или, по крайней мере, можно сократить их число до минимума). Но без менеджеров обойтись нельзя. Более того, их должно быть во много раз больше, чем есть на современных предприятиях.
В большинстве компаний менеджеры – самый дорогостоящий ресурс, и этот ресурс «амортизируется» быстрее других, поэтому требует постоянного восполнения. На формирование эффективной управленческой команды могут уйти годы, а плохое управление способно разрушить ее за очень короткое время. Количество менеджеров, а также выплачиваемые за их работу суммы неизбежно будут расти, как это было в первой половине XX столетия. Параллельно с этим повышаются требования компании к квалификации и навыкам менеджеров. До сих пор эти требования повышались в два раза в каждом поколении, и нет причин полагать, что в последующие десятилетия данная тенденция исчезнет.
От качества и эффективности управления зависит, будут ли достигнуты поставленные цели. От этого также во многом зависит, насколько правильно и эффективно в компании управляют работником и работой, поскольку отношение работника к работе отражает прежде всего отношение менеджмента к своей работе, его компетентность и организованность. Эффективность работника определяется главным образом тем, как им управляют. В наши дни, по традиции, управление персоналом в основном подразумевает работу с рядовыми сотрудниками и не включает управленцев. И это серьезная ошибка. Типичный пример подобной практики недавно показала одна крупная компания, создавая отдел по развитию персонала, в уставе которого значилось, что «этот отдел несет ответственность за отношения между компанией и работниками, зарабатывающими менее пяти тысяч долларов в год». Что ж, можно смело предсказать бесславный конец нового отдела.
Управление менеджерами – главная забота каждого менеджера. Последние десять – пятнадцать лет американские управленцы без устали занимаются призывами, увещеваниями, наставлениями и проповедями, в ходе которых они рассказывают, что их задача – управлять людьми, находящимися у них в подчинении. Они убеждают друг друга в том, что именно эта задача самая главная, и охотно делятся советами и рекомендациями, какие дорогостоящие инструменты лучше использовать для облегчения коммуникаций, направленных сверху вниз. Но я пока еще не встречал ни одного руководителя, независимо от занимаемой должности, которого не заботили бы в первую очередь отношения и коммуникации с собственным начальством, то есть коммуникации, направленные снизу вверх. Все мои знакомые президенты больших и малых компаний беспокоятся больше об отношениях с советом директоров, чем со своими вице-президентами. Каждый вице-президент чувствует, что для него очень важны отношения с президентом компании. И так вплоть до бригадира какого-нибудь участка, начальника цеха или администратора, который нисколько не сомневается в том, что он сумеет поладить со своими подчиненными, только если «босс» и отдел персонала оставят его в покое.
Это отнюдь не говорит о порочности человеческой природы, как, по-видимому, склонны думать специалисты по управлению персоналом. Первейшая забота любого менеджера – построить отношения с вышестоящим руководством, что вполне естественно. Быть менеджером – значит нести ответственность за результаты компании. Того, кто не способен взять на себя такую ответственность, нельзя считать менеджером. А тот, кто не считает это своей главнейшей обязанностью, плохой менеджер. Более того, вполне возможно, он не соответствует своей должности.
Менеджера волнуют отношения с начальством. Он спрашивает, чего ждет от него начальство? Менеджер пытается довести свою точку зрения до сведения руководства, убедить начальство одобрить его предложения и оценить его вклад в успехи компании. Его также заботят отношения с другими подразделениями и отделом персонала. Все эти проблемы отношений, направленных снизу вверх, относятся к сфере управления менеджерами.
Таким образом, исходным пунктом при обсуждении управления людьми в компании должно быть управление менеджерами, а не рядовыми сотрудниками и их работой, сколь бы многочисленны они ни были.
Как Генри Форд пытался обойтись без менеджеров
Основные проблемы и концепции управления менеджерами лучше всего проиллюстрировать соответствующим примером. Давайте вспомним историю компании Ford Motor. Вряд ли найдется более драматический сюжет, чем стремительное падение Ford с вершины невероятного успеха к состоянию, близкому к краху, произошедшее за пятнадцать коротких лет. Пожалуй, только не менее стремительный взлет и чудесное воскрешение компании, которым мы тоже были свидетелями.
В начале 1920-х годов доля Ford Motor на автомобильном рынке составляла две трети. Спустя пятнадцать лет, к началу Второй мировой войны, доля рынка Ford сократилась до 20 процентов. Как частная компания Ford не публикует финансовую отчетность. Но многие в автомобилестроении полагают (возможно, они ошибаются), что за эти 15 лет она ни разу не получала прибыли.
То, насколько близко компания подошла к краю пропасти, показала паника, случившаяся в автомобилестроительной отрасли, когда во время войны погиб Эдсел Форд, единственный сын Генри Форда. На протяжении почти двадцати лет на рынке автомобилестроения велись разговоры: «Старик долго не протянет, подождем, пока Эдсел возьмет дело в свои руки». Но Эдсел умер, а Генри Форд был жив, и это заставило отрасль взглянуть на положение в Ford Motor по-другому. А ситуация в компании была такова, что ее выживание представлялось маловероятным. Многие говорили, что Ford не выживет ни при каких обстоятельствах.
Доказательством серьезного отношения к таким прогнозам стал план, разработанный в Детройте влиятельными лицами в автомобилестроительной отрасли. Правительство США намеревалось ссудить достаточную сумму компании Studebaker – четвертому по величине американскому автомобильному концерну (его размер, впрочем, составлял менее одной шестой Ford Motor), – чтобы выкупить компанию у семьи Фордов. Лишь в этом случае, по мнению специалистов, Ford получала шанс выжить. В противном случае, полагали они, компания подверглась бы национализации, поскольку ее крах серьезно угрожал экономике и обороноспособности страны.
Что же привело Ford Motor к краху? История неудачного управления компанией Генри Фордом неоднократно излагалась с сенсационными и не слишком точными подробностями. Американские топ-менеджеры – если не широкая общественность в целом – осведомлены о его полицейских методах и авторитарных замашках. Однако мало кто понимает, что все это не проявление душевной болезни или старческого слабоумия (хотя и то и другое, возможно, могло влиять на его действия). Причина плохого управления компанией крылась в систематическом, целенаправленном и сознательном стремлении руководить многомиллиардной компанией без менеджеров. Тайные агенты постоянно шпионили за менеджерами Ford Motor, информируя Генри Форда о любой попытке принять самостоятельное решение. Когда у Форда возникало подозрение, что кто-либо из управленцев берет на себя слишком много полномочий или ответственности, этого человека тотчас же увольняли. В те годы Гарри Беннетт, шеф тайной агентуры Форда, приобрел практически безграничную власть в компании, при этом он никогда не стал чем-то большим, чем марионетка «старика», поскольку не обладал ни квалификацией, ни опытом, необходимыми на управленческой должности.
Категорическое нежелание основателя Ford Motor предоставлять другим людям полномочия в управлении проявилось еще на начальном этапе развития компании. Даже в те времена «старик» практиковал понижение в должности руководителей нижнего звена (например, бригадиров) через каждые несколько лет, чтобы они «не наглели» и не забывали, что своей должностью обязаны лично ему. При этом Генри Форд высоко ценил технических специалистов и оплачивал их труд весьма щедро. Но менеджмент считал своим личным делом как владельца компании. Еще в самом начале карьеры он решил быть единоличным владельцем компании и, по-видимому, управление тоже решил не доверять никому из «посторонних». Менеджеров, без которых Форд не мог обойтись, он считал своими личными помощниками, которые были обязаны исполнять его приказы. Им было позволено лишь исполнять, но не управлять. Последствия такого подхода выразились в существовании тайной полиции, созданной хозяином из-за боязни заговора со стороны ближайших помощников и присущего ему чувства неуверенности и постоянной опасности.
Понимание роли менеджера как своего рода «продолжения» владельца компании и его личного уполномоченного можно встретить во многих общественных институтах. Когда-то армейские офицеры начинали карьеру как вассалы своего сюзерена. Еще в XVIII столетии во многих европейских странах они считались собственностью командира полка, который мог продать их тому, кто заплатит за них дороже; между прочим, офицерские звания, особенно лейтенант, заставляют вспомнить о том, что изначально офицерское звание означало делегирование полномочий. Аналогично государственный служащий был поначалу уполномоченным монарха, если не его личным телохранителем. У короля Франции Людовика XI, которого вполне можно было бы назвать отцом современного представления о профессиональных администраторах, один и тот же человек был личным парикмахером, главой тайной полиции и первым министром. А министров правительства до сих пор называют «секретарями», то есть «помощниками».
Модель управления Генри Форда не была уникальной в промышленности. Она широко практиковалась в начале столетия. Например, ее разделял, в частности, один из самых прославленных его современников – Владимир Ленин. Неслучайно ранние лидеры большевиков были столь пылкими почитателями Форда. Должно быть, они считали «фордизм» ключом к быстрой индустриализации страны в условиях острой нехватки квалифицированной рабочей силы. Главное, этот подход, казалось, позволял осуществить индустриализацию без менеджеров, когда «владелец» в лице политической диктатуры контролирует все бизнес-решения, а в самом бизнесе задействованы только технические специалисты. Выполнение плана первой пятилетки продемонстрировало несостоятельность этой концепции, что послужило одной из основных причин кровавых «чисток» в середине 1930-х годов, в ходе которых уничтожили практически всех руководителей промышленности. А то, что преемники «вычищенных» руководителей стали менеджерами, вместо того чтобы оставаться просто техническими специалистами, свидетельствует о поражении коммунистической теории. Не нужно обладать даром предвидения, чтобы предсказать, что появление класса менеджеров приведет к падению коммунистического режима в России в будущем.
Несомненно, отсутствие менеджмента послужило причиной банкротства Ford Motor. Однако, даже упав на самое дно (непосредственно перед началом Второй мировой войны), компания располагала надежной системой дистрибуции и сервисного обслуживания. В индустрии автомобилестроения продолжали считать, что даже после пятнадцати лет убытков финансовые ресурсы Ford примерно равны финансовым ресурсам General Motors, несмотря на то что объем продаж первой вряд ли составлял более одной трети объема продаж второй.
Но в Ford было очень мало менеджеров (за исключением отдела продаж). Большинство хороших управленцев либо уволились сами, либо были уволены. Как только война создала новые рабочие места после десяти лет экономического спада, начался массовый исход руководителей из Ford Motor. А те немногие, кто остался, подыскали себе другие места в этой компании. Когда же через несколько лет Ford Motor начала возрождаться, оказалось, что лишь очень немногие из ее «старожилов» сохранили необходимую квалификацию, которая позволяла бы заниматься управленческой деятельностью.
Перестройка менеджмента в Ford Motor
Удалось бы Ford Motor выжить, если бы по окончании войны случился экономический спад (как предрекали многие аналитики), неизвестно. Однако компания могла бы потерпеть крах даже при наступлении послевоенного экономического подъема, если бы идея об управлении без менеджеров не была похоронена внуком и преемником владельца Генри Фордом II. Воскрешение Ford Motor после 1944 года вписано золотыми буквами в историю американского бизнеса. Многие детали этого воскрешения известны лишь руководству компании. На мой взгляд, уже давно пора опубликовать их. Однако и сейчас в нашем распоряжении достаточно информации, чтобы понять, что главным фактором стала перестройка и организация менеджмента, – так же как его подавление и разрушение послужили в свое время основной причиной упадка компании.
Генри Форду II было двадцать с небольшим, когда, после смерти отца и утраты способности управлять стремительно дряхлеющим дедушкой, ответственность за дальнейшую судьбу компании неожиданно легла на его плечи. На то время Генри Форд II не имел вообще никакого опыта работы в бизнесе. К тому же в компании практически не осталось квалифицированных руководителей, способных помочь ему. Тем не менее он, по-видимому, понимал, в чем именно заключается проблема; во всяком случае его первые распоряжения были направлены на восстановление реального менеджмента в компании. Большую часть менеджеров предстояло нанять со стороны. Но прежде чем взять кого-нибудь нового, Генри Форду II требовалось «сделать уборку дома». Кроме того, он должен был сформулировать основные принципы деятельности компании в будущем. (И все это ему приходилось делать в одиночку, хотя его дедушка еще был жив, а его ставленники и последователи до сих пор работали в компании.) Лишь после этого он смог бы приглашать новых людей, которые помогали бы ему управлять компанией и были способны самостоятельно справляться со своими обязанностями, ведь ему пришлось бы взять на себя всю ответственность за них и наделить их властными полномочиями, необходимыми для успешного исполнения обязанностей. Вообще говоря, в приказе о первом таком назначении – назначении Эрнеста Брича на должность исполнительного вице-президента – указывалось, что тот будет наделен всеми полномочиями, необходимыми для руководства компанией. По такому же принципу, принципу самостоятельности и умения брать на себя ответственность, отбирались все претенденты на управленческие должности в Ford Motor.
Методом управления в Ford Motor стал менеджмент на основе поставленных целей. Если при старом режиме руководителей компании всегда держали в неведении, то новый владелец старался предоставить каждому менеджеру информацию, необходимую для успешного исполнения им служебных обязанностей, а также данные о компании в целом в допустимом без причинения ей ущерба объеме. Менеджера как личного уполномоченного владельца компании заменил менеджер, широта полномочий которого определялась его служебными обязанностями. Вместо «волевых» решений и приказов управленцы теперь руководствовались должностными инструкциями, основанными на необходимости решать поставленные задачи.
Возможно, самые большие и заметные перемены произошли в организационной структуре компании. Прежняя Ford Motor представляла собой жестко централизованную организацию. Не только вся власть и центр принятия решений находились в руках старого Генри Форда, но и вся сложная производственная деятельность компании оценивалась общими показателями.
Например, Ford Motor владела собственным сталелитейным заводом. Этот завод, способный выпускать 1,5 миллиона тонн стали в год, был одним из крупнейших в стране. Тем не менее конкретные расходы предприятия были скрыты в показателях совокупных затрат компании. Директор завода не знал, сколько компания платит за используемый уголь, потому что контракты на закупки при Генри Форде относились к категории «строго секретной информации».
Напротив, теперь Ford Motor децентрализована. В ней насчитывается 15 автономных подразделений с собственным менеджментом, полностью отвечающим за работу и достигнутые результаты и наделенным всеми необходимыми для принятия решений полномочиями. Между прочим, к числу таких автономных подразделений относится и упоминавшийся выше сталелитейный завод наряду с основными подразделениями по сборке автомобилей (Ford и Mercury-Lincoln), выпуску деталей и оборудования, а также подразделением, занимающимся международным и экспортным бизнесом.
Разумеется, не Генри Форд II изобрел эти концепции менеджмента и организации. Большинство из них (вместе с топ-менеджерами) он позаимствовал у одного из своих основных конкурентов, компании General Motors. Стратегии управления General Motors сделали ее крупнейшим производственным предприятием в стране. Однако уникальность Генри Форда II в том, что он начал перестраивать свою компанию, применив новую систему целиком, вместо того чтобы спонтанно внедрять то один, то другой принцип нового менеджмента. Таким образом, его опыт имеет особое значение как практическая проверка этой системы менеджмента. Итак, компания Ford Motor, деморализованная и стремительно приближавшаяся к своему концу, у которой не было ни менеджмента, ни настоящего лидера, спустя десять лет после начала реформирования неуклонно увеличивает свою долю рынка. Она уже вступила в конкурентную борьбу с Chevrolet, выпускаемым General Motors, за первое место на автомобильном рынке. Ford буквально восстала из пепла, превратившись в одну из важнейших растущих компаний в отрасли. И это чудо (а это действительно чудо!) стало возможным благодаря кардинальному пересмотру стратегии управления менеджерами.
Что такое управление менеджерами
История компании Ford Motor позволяет нам уверенно заявить, что предприятие не может обойтись без менеджеров. Неправда, что работа менеджмента сводится лишь к исполнению поручений владельца компании. Без менеджмента невозможно обойтись не только потому, что объем управленческой работы столь велик, что одному человеку с ним не справиться, но и потому, что управление предприятием принципиально отличается от управления чьим-либо имуществом.
Старик Форд руководил своей компанией – совершенно сознательно! – как личной собственностью. Его опыт доказывает, что, независимо от права владения, такой метод не подходит для управления современной компанией. Производить материальные блага на основе ресурсов, которыми наделяется предприятие, можно лишь поддерживая эти ресурсы на протяжении многих поколений. Во всяком случае, жизни одного человека для этого не хватит. Следовательно, предприятие должно быть способно «увековечивать» себя, а для этого нужны менеджеры. Эта сложная задача, даже на относительно небольшом предприятии, не может быть решена одним человеком. Для этого требуется хорошо организованная, сплоченная команда, каждый член которой выполняет свою часть управленческой работы.
Таким образом, современная компания по определению не может обойтись без менеджмента – органа управления ее деятельностью. Функции и обязанности этого органа определяются только объективными потребностями компании. Владельцы имеют право нанимать менеджеров – в этом отношении у них полностью развязаны руки. Но природа, функции и обязанности менеджмента всегда продиктованы целями компании, а не прихотью ее владельца.
На этапе становления бизнеса, когда компания еще мала, но проявляет способность к росту, ее владелец перестает справляться с растущим объемом управленческой работы и передает часть полномочий помощникам; так на предприятии появляется менеджмент. Но когда рост компании, то есть количественное изменение, делает необходимым появление менеджмента, это приводит к качественным последствиям. На коммерческом предприятии функцию менеджмента уже невозможно определить как исполнение части полномочий, делегированных управленцам владельцами компании. Менеджмент исполняет свои функции исходя из объективных целей компании. Пренебрегать этими функциями – значит вести компанию к гибели.
Менеджмент – не самодостаточная система, это орган предприятия, состоящий из людей. Следовательно, первоочередное требование к управлению менеджерами – сделать так, чтобы каждый менеджер понимал цели компании и направлял свои усилия на их достижение. Итак, первое требованием к управлению менеджерами – управление на основе поставленных целей и самоконтроля.
Каждый менеджер должен быть способен действовать и добиваться требуемых результатов. Он обязан организовать работу таким образом, чтобы получать максимальную отдачу. Следовательно, второе требование к управлению менеджерами – правильная организация работы менеджера.
Хотя управленческая команда состоит из отдельных людей, они должны уметь действовать сплоченно; а организованная группа всегда имеет четко выраженный характер. При всех различиях во взглядах, жизненном опыте, поведении каждого члена они составляют единую команду с неким общим характером, который сохраняется и после того, как основатели покинули ее. Этот характер формирует поведение и взгляды новичков и во многом определяет, кто именно добьется успеха в компании, а также признает и оценит ли она по достоинству человека, добившегося блестящих результатов, и сумеет ли вовремя избавиться от посредственностей. От этого характера зависит, будут ли люди расти и с уверенностью смотреть в будущее или согнутся под бременем забот. Нездоровая атмосфера в организации породит посредственных управленцев, а высокий моральный дух – великолепных руководителей. Таким образом, одно из главных требований к управлению менеджерами – создание здорового духа в компании.
Любой компании нужно руководство. Точнее говоря, орган, который выполнял бы роль лидера и последней инстанции в принятии решений, а также в вопросах, касающихся анализа и оценки. Иными словами, любой компании необходим и глава, и совет директоров.
Предприятию следует принимать меры по обеспечению своего выживания и роста. Оно должно растить новое поколение менеджеров.
Любая организация нуждается в правильной структуре. И создание правильной организационной структуры – последнее требование к управлению менеджерами.
В действительности на каждом предприятии все так и происходит, независимо от того, осознается это менеджерами или нет. Менеджеры могут поступать правильно или неправильно, но их мысли и действия всегда сосредоточиваются на определенных целях. В каждой компании работа менеджмента организуется тем или иным образом (возможно – правильно, возможно – неправильно), но она обязательно должна быть организована. У каждого предприятия есть либо эффективная, либо неэффективная организационная структура, но в любом случае она есть. Каждой компании присуща та или иная атмосфера, которая либо придает людям сил, либо лишает их. Сотрудников всегда воспитывают так или иначе, хотя очень важно помогать им сполна реализовать свой потенциал и соответствовать требованиям завтрашнего дня, а не подрезать им крылья и ограничивать строгими рамками.
Генри Форду не нужен был менеджмент. Его антипатия к менеджерам привела к тому, что он сбивал их с толку, неправильно формулировал их служебные обязанности, создавал вокруг них атмосферу подозрительности, вызывая у них чувство разочарования и неудовлетворенности. Тем самым он дезорганизовал свою компанию и не позаботился о воспитании следующего поколения менеджеров.
Итак, менеджмент может исполнять свои обязанности правильно или неправильно, но в любом случае он обязан их исполнять – избежать этого невозможно. А вот от того, как они будут исполняться, во многом зависит, станет ли компания процветать или обречена рано или поздно прийти в упадок и погибнуть.
