Глава 9
Принципы производства
Способность производить – всегда решающий и ограничивающий фактор – Производство – это не обработка материалов инструментами, а применение логики к работе – У каждой системы производства собственная логика и требования к бизнесу и менеджменту – Три системы производства – Можно ли считать «новый стиль» массового производства четвертой системой производства? – Производство уникальных продуктов – Массовое производство: «старый стиль» и «новый стиль» – Процессное производство – Что должен требовать менеджмент от производственного персонала – Какой менеджмент необходим производственным системам – Автоматизация: революция или постепенные изменения? – Понимание принципов производства гарантирует успех менеджерам на ближайшие десятилетия
В этой книге не рассматривается управление производством в общепринятом понимании этого термина, как, впрочем, и управление продажами и финансами, разработка новой продукции, инвестиции в страховом бизнесе. Однако принципы производства требуют самого пристального внимания со стороны руководства любой компании, которая производит и продает материальные блага, поскольку в таком бизнесе достижение целей зависит от способности производства выпускать необходимое количество продуктов нужного качества по требуемой цене в заданное время и умения гибко реагировать на изменения. На любом производственном предприятии при постановке деловых целей следует учитывать способность производить материальный продукт. Задача менеджмента – устранять ограничения, налагаемые суровой реальностью материального производства. Руководство обязано так управлять своим бизнесом, чтобы превратить эти физические ограничения в благоприятные возможности.
Разумеется, в этом нет ничего нового. Но по традиции менеджмент реагирует на физические ограничения производства давлением на производственное подразделение. Найдется мало областей, где «силовые методы управления» были бы настолько широко распространены, как на производстве. А сами производственники решают эти проблемы разными методами и инструментами – от разработки новых станков до реорганизации технологического процесса.
Однако это не решает проблему. Чтобы превращать физические ограничения в благоприятные возможности, руководство должно понимать, во-первых, какая система производства обеспечит успешное функционирование компании и каковы принципы этой системы; во-вторых, обеспечивать обязательное и последовательное применение этих принципов. Производство не означает обработку материалов инструментами. Производство – это логическое решение поставленной задачи. Чем более четко, последовательно и рационально применяется логика, тем меньше ограничений и больше благоприятных возможностей получает производство.
Каждая система производства во всех отраслях и на всех уровнях предъявляет особые требования к управлению предприятием. Для каждой требуются разные знания, умения и навыки. Одна совокупность требований необязательно должна быть лучше другой, так же как неевклидова геометрия ничуть не лучше евклидовой. Просто они разные. И если менеджмент не понимает требований своей системы производства, то он не способен эффективно управлять ею.
Особенно важно это сегодня, когда многие компании переходят от одной системы производства к другой. Если такой переход рассматривается лишь как смена оборудования, технологий и методов работы, то компания неизбежно столкнется с новыми проблемами. Чтобы пользоваться выгодами, менеджмент должен понять, что новая система предполагает применение новых принципов, и узнать, в чем их суть.
Три системы производства
В настоящий момент нам известны три базовые системы промышленного производства: производство уникальных продуктов (единичное производство), массовое и процессное производство. Фактически их четыре, поскольку массовое производство «старого стиля», то есть выпуск одинаковых продуктов, отличается от массового производства «нового стиля» – производства одинаковых деталей и «узлов», из которых собирают разные продукты.
Каждая система действует по собственным принципам, и каждая – предъявляет особые требования к менеджменту. Однако существует два общих правила для повышения эффективности производства и устранения ограничений.
1. Устранить ограничения производства удается быстрее и легче, если принципы, лежащие в основе системы, применяются последовательно и настойчиво.
2. Системы представляют некую последовательность совершенствования, причем единичное производство наименее, а процессное – наиболее совершенно. При этом они представляют разные стадии контроля ограничений. Это не означает, что при переходе от единичного производства к процессному мы переходим к заведомо более совершенной системе. Каждая предназначена для особого применения и выдвигает особые требования и ограничения. Однако при этом мы достигаем улучшения в той мере, в какой можем ввести в производство элементы более совершенной системы и гармонизировать их в рамках одного производства.
Существует также два общих правила, касающихся требований, предъявляемых к менеджменту каждой системой.
1. Системы различаются не только сложностью предъявляемых требований, но и широтой знаний, необходимых менеджменту. При переходе от одной к другой нужно учиться работать по-новому, а не совершенствовать старые методы работы.
2. Чем более последовательно применяются принципы каждой системы производства, тем легче менеджменту соответствовать ее требованиям.
Менеджменту следует научиться работать в той производственной системе, которая соответствует особенностям продукта и производства, а не в той, в какой он фактически умеет работать. Неспособность или нежелание учиться применять новые принципы управления приводит к снижению производительности, причем требования к менеджменту отнюдь не снижаются. Напротив, управлять становится еще труднее.
Показательный пример – сталелитейная промышленность, в которой в «процессе серийного производства» применяется главным образом система единичного производства. Вряд ли найдется другая отрасль, которая работала бы с большей настойчивостью и успехом над совершенствованием этой системы. Тем не менее руководители сталелитейных компаний сталкиваются в основном с проблемами процессного производства: большой объем основного капитала и потребность непрерывного производства, которые влекут за собой высокий показатель точки безубыточности; необходимость постоянной и активной коммерческой деятельности; необходимость принимать долгосрочные инвестиционные решения и тому подобное. При этом сталелитейные компании пользуются лишь немногими выгодами, которые принесло бы им процессное производство.
Подытоживая сказанное, отметим самую главную задачу управления бизнесом: важно знать, какая система производства используется, и тщательно придерживаться ее принципов; выяснить, какие части производственного процесса можно перевести на более совершенную систему, и попытаться реорганизовать их соответствующим образом; понимать, какие требования каждая система предъявляет к менеджменту.
В тех случаях (как в сталелитейной промышленности), когда по историческим и техническим причинам не получается организовать производство по принципам более подходящей системы, задача менеджмента – систематически устранять препятствия. Вообще-то не стоит пытаться хоть немного повысить эффективность неправильной системы производства. Я убежден, что значительная часть колоссальных технологических усилий в сталелитейной промышленности прикладывается не туда, куда их следовало бы прикладывать. Усилия, направленные на совершенствование традиционного процесса, окажутся потраченными впустую, когда производство стали в конце концов станет процессным производством; а произойдет это, по-видимому, довольно скоро. Предприятие, использующее неподходящую систему, вынуждено удовлетворять всем требованиям, которые правильная и более совершенная система предъявляла бы к менеджменту. Однако у него нет средств, чтобы платить за них, поскольку такие средства могут появиться только в результате роста производительности, обеспечиваемого более совершенной системой.
Производство уникальных продуктов
Рассмотрим подробнее все три системы производства и их принципы.
В первой системе, производстве уникального продукта, каждый продукт единственный в своем роде. Строго говоря, производства уникальных продуктов вообще не существует, за исключением шедевров изобразительного искусства. Однако строительство военного корабля, большой турбины или небоскреба вполне можно считать производством уникального продукта. То же самое можно сказать о строительстве жилого дома и о большинстве продуктов «серийного производства», изготовляемых в каком-либо цеху на заказ (например, индивидуальный пошив одежды).
Основной принцип системы единичного производства – разделение на однородные стадии. Например, в строительстве одноквартирного жилого дома (простейший пример такого производства) можно выделить четыре такие стадии. Во-первых, рытье котлована и заливка бетона для стен фундамента и пола цокольного этажа. Во-вторых, возведение каркаса и настилание крыши. В-третьих, монтаж водопровода, электропроводки и вентиляционной системы во внутренних стенах. И наконец, отделка интерьера. Каждая из этих стадий принципиально отличается от других, то есть по завершении любого этапа строительства работа может быть остановлена – даже на довольно долгое время – без ущерба для проделанной работы. Однако работу в рамках каждой стадии желательно выполнять без остановок, иначе все сделанное пойдет насмарку – частично или даже полностью, в результате чего придется переделывать работу. Кроме того, каждая стадия может несколько отличаться от той же стадии при строительстве другого дома, хотя это и не вызывает серьезных проблем и не приводит к существенному затягиванию начала следующей стадии. Согласно внутренней логике данного продукта (то есть жилого дома), каждая стадия в известном смысле автономна и самостоятельна.
Такая система производства с присущим ей разбиением работы на однородные стадии принципиально отличается от ремесленного способа организации работы, например, когда плотник выполняет всю плотницкую работу, водопроводчик – водопроводную и так далее. Хорошо организованное единичное производство осуществляется не по принципу выполнения специалистами определенных видов работ (ремесленный принцип), а по принципу выполнения определенных стадий процесса. Специалист по прокладке телефонных проводов, не будучи квалифицированным электриком, плотником, водопроводчиком или кровельщиком, должен вмонтировать телефонную линию в электропроводку, сделать прорези в досках пола, осуществить заземление, а также может снять и снова застелить кровельную дранку. Иными словами, либо каждый специалист, занятый на определенной стадии, обязан уметь выполнять все работы, необходимые на этой стадии, либо, как при постройке большой турбины, каждая стадия должна выполняться комплексной бригадой, состоящей из разных специалистов. Одному человеку или бригаде не требуются профессиональные навыки, в которых нет необходимости на конкретной стадии.
Во многом впечатляющие темпы строительства военных морских судов, продемонстрированные США в период Второй мировой войны, объясняются этим. В то время было построено беспрецедентно много кораблей по принципу единичного производства. Работа разделялась на однородные стадии; рабочие бригады формировались с учетом конкретных потребностей каждой стадии; происходило систематическое обучение работников определенным видам работ, требуемых в рамках каждой отдельно взятой стадии. Такой подход сделал возможным последовательное планирование технологического потока, что оказалось наиболее эффективным способом экономии времени.
Массовое производство: «старый стиль» и «новый стиль»
Массовое производство – это производство разнообразных продуктов (большими и небольшими партиями) из однотипных и стандартизованных комплектующих.
В производственной сфере преобладает массовое производство. Оно считается, и небезосновательно, типичной системой индустриального общества, хотя процессное производство вскоре будет всерьез конкурировать с ним.
В наши дни массовое производство столь повсеместно распространено, что кажется, будто мы давно все знаем о нем (разумеется, сегодня нам известно все о его ключевых принципах). Однако это не так. Только сейчас мы начинаем понимать, что нам следует делать. Дело в том, что тот, кто возвестил миру о начале эры массового производства, неправильно понимал и применял эту систему – такое зачастую случается с первопроходцами.
Когда Генри Форд сказал, что «потребитель может иметь автомобиль любого цвета, если только этот цвет – черный», он не шутил. Этими словами он хотел выразить сущность массового производства как выпуска большого количества однотипных продуктов. Разумеется, он знал, что предоставить клиенту выбор цветов было бы довольно просто: для этого нужно дать маляру, стоящему в конце сборочного конвейера, три или четыре распылителя с красками вместо одного. Но Форд также понимал (и это было правильно), что, если сделать хоть небольшую уступку многообразию, однотипности продукта скоро придет конец. А для Форда в этом была суть массового производства.
Однако такое «старое» представление о массовом производстве не верно. Подлинно массовое производство помогает создать большее разнообразие продуктов, чем любая другая система, придуманная людьми. Оно основывается не на изготовлении однотипных продуктов, а на производстве множества разных продуктов из однотипных деталей.
Таким образом, модель массового производства – это не старый сборочный конвейер Форда, а производитель сельскохозяйственного оборудования в Южной Каролине, разрабатывающий и изготавливающий культиваторы для крупных фермерских хозяйств. Каждая конструкция этого производителя уникальна. Например, он производит культиватор, который выполняет (с помощью всевозможных приспособлений) все операции, необходимые для выращивания огурцов на больших посевных площадях, начиная с предпосевной подготовки полей ранней весной и заканчивая сбором урожая на оптимальной стадии созревания огурцов и даже их засолкой. Более чем 700 разных моделей (причем за один производственный цикл редко выпускается больше одной штуки) собираются исключительно из однотипных, стандартизованных деталей, выпускающихся большими партиями (например, тысячами штук) другими американскими компаниями. Главная задача этого производителя не сконструировать устройство, которое могло бы отбирать огурцы наиболее подходящего для засолки размера, а найти массового изготовителя деталей, которые хоть и предназначены изначально совсем для другой цели, выполнят необходимую функцию, если использовать их в этой машине.
Применение этого принципа на практике предполагает систематический анализ продуктов в целях нахождения такого набора комплектующих, которые использовались бы во всем ассортименте продуктов данного производителя. Затем производство организуется таким образом, чтобы на основе минимального количества готовых комплектующих можно было выпускать максимум разных конечных продуктов. Иными словами, решение проблемы разнообразия переносится из всего производства в сферу сборки.
В 1940-е годы ассортимент одной крупной компании по производству электроприборов включал 3400 разных моделей, каждая из которых состояла из 40–60 деталей. Анализ этой линейки продуктов позволил сократить число моделей примерно на треть: 1200 моделей дублировали существующие. Было решено оставить 2200. Чтобы выпускать столько моделей, компания должна была производить самостоятельно или закупать на стороне свыше 100 тысяч разных деталей.
После проведения анализа продуктов, утверждения ассортимента и составления перечня необходимых деталей оказалось, что практически все эти 2200 моделей можно разделить на четыре категории в соответствии с величиной напряжения. Лишь 40 продуктов не вписывались в эту классификацию. Проделанная работа позволила сократить количество нужных деталей для всех остальных продуктов. Затем удалось свести к минимуму число вариантов каждой детали. Лишь одну из них сейчас приходится производить в одиннадцати вариантах; в среднем же на одну деталь приходится пять вариантов.
Собственно, эта компания сосредоточилась на производстве деталей, несмотря на то что ее конечные продукты достаточно сильно отличаются. Решение проблемы разнообразия перенесено на сборку. Детали можно выпускать непрерывно, в соответствии с графиком, определяемым запасами готовой продукции, а не количеством заказов, поступивших от клиентов. А величина запасов, в свою очередь, зависит от того, сколько времени уходит на сборку и поставку конечного продукта клиентам.
Такое массовое производство в «новом стиле» представляет собой самую полезную концепцию производства из тех, которые имеются сегодня в нашем распоряжении. Тем не менее до сих пор ее применяют немногие компании. Должно быть потому, что приемы и методы, позволяющие в полной мере воспользоваться ее преимуществами, появляются лишь сейчас. Прежде всего это логические методы «исследования операций», используемые в сложном анализе продуктов и деталей, без которого невозможно внедрение истинного принципа массового производства.
Применение нового принципа значительно снижает издержки, иногда на 50−60 процентов, и не ограничивается лишь процессом производства. Метод позволяет хранить материально-производственные запасы в виде комплектующих, а не готовых продуктов, сокращать издержки и предоставлять более качественное обслуживание клиентам.
Иными словами, с помощью нового принципа можно достичь того, к чему стремился Генри Форд, – непрерывного производства, не зависящего от заказов клиентов или необходимости сменить инструменты, стили или модели. Но достигается это за счет производства не однотипных продуктов, а стандартизованных деталей. Однотипность в производстве сочетается с разнообразием при сборке.
Очевидно, что ввести принцип массового производства в практику не так-то просто, поскольку его действие не ограничивается лишь рамками производства, а требует напряженной и огромной работы специалистов по маркетингу, инженеров, финансистов, сотрудников отдела персонала, снабженцев и других. Это влечет за собой немалые риски, так как метод рассчитан на длительный производственный цикл (три месяца, пол– и даже полтора года) и постоянное использование оборудования. Кроме того, нужно использовать новые инструменты бухгалтерского учета.
Необходимо также учитывать, что массовое производство в «новом стиле» невозможно освоить быстро. Например, у компании по производству электроприборов на это ушло три года. Зато менее чем через два года ей удалось полностью возместить расходы на практически полное перепроектирование продуктов и переоснащение производства.
Процессное производство
Третья система – процессное производство. В данном случае технология и продукт становятся одним целым.
Типичный пример такого производства – нефтеперерабатывающий завод. Конечный продукт, получаемый путем переработки сырой нефти, определяется технологическим процессом, который использует этот завод. Он может производить только такой продукт и только в таких пропорциях, на которые настроен весь его производственный процесс. Если нужно будет получить новый продукт или потребуется изменить соотношение между разными продуктами перегонки нефти, придется перестроить завод. По этому принципу работают предприятия химической промышленности. На нем, с некоторыми вариациями, основана переработка молока и производство листового стекла.
И в процессном, и в массовом производстве в «новом стиле» можно внедрить автоматизацию.
Что менеджмент должен требовать от производственного персонала
Менеджмент должен требовать от всех без исключения лиц, несущих ответственность за производство, знания того, какая система производства больше подходит для данного предприятия, и последовательного применения принципов этой системы. Это первые и решающие шаги в деле устранения ограничений в деятельности компании. Лишь после выполнения этого можно приступать к следующему шагу – переходу (хотя бы частичному) к более совершенной системе производства.
К чему может привести несоблюдение этого правила, наглядно демонстрирует пример провального проекта сборных домов (домов, собираемых из готовых блоков). Казалось бы, что может быть проще, чем собрать дом из готовых блоков. Тем не менее попытка сделать это, предпринятая в США в послевоенные годы, провалилась.
Причина неудачи крылась в том, что использовать типовые блоки (иными словами, массовое производство) пытались в системе единичного производства. Вместо однородных стадий как организующего принципа был выбран ремесленный способ, что оказалось более дорогостоящим и менее эффективным делом, чем даже применение старых методов. Однако когда компания Levitts из Лонг-Айленда разделила процесс строительства на однородные стадии, используя фабричные блоки, она сэкономила время и деньги.
Аналогично сборка из готовых блоков не приносила никакой экономии железнодорожному ремонтному цеху, пока работа была организована ремесленным способом. Когда же для выполнения определенной стадии стали приглашать бригады рабочих, состоящие из разных специалистов (иными словами, когда ремесленную организацию заменили стадийной), использование готовых блоков принесло огромную экономию.
Это правило особенно важно соблюдать на предприятии массового производства, которое выпускает разнообразные продукты. Здесь заложены чрезвычайно благоприятные возможности для применения автоматизации. Однако использовать их следует лишь после тщательного анализа производства, которое организовано как изготовление однотипных деталей и сборка из них разнообразных конечных продуктов.
Уже упоминавшейся компании по производству электроприборов удалось легко автоматизировать изготовление деталей, приблизившись вплотную к тому, что мы наблюдаем на нефтеперерабатывающих заводах или заводах, выпускающих листовое стекло. Можно привести и другие примеры.
По заказу ВМФ Бюро стандартизации США недавно разработало метод автоматического производства электронных плат, благодаря которому удалось отказаться от пайки каждой схемы в отдельности. Иными словами, этот процесс позволяет избавиться от «производства путем сборки», традиционного для электронной промышленности. При этом возможно выпускать большой набор схем из разных сочетаний одних и тех же элементов без перестройки процесса и изменений в производстве. Достигается это за счет замены в радиоприемнике или телевизоре большой платы, проектировавшейся как одно целое, относительно небольшим количеством готовых стандартизованных плат, которые можно объединять при сборке, чтобы при этом образовались требуемые электронные схемы или комбинации схем.
Мне больше всего нравится пример компании по пошиву рубашек, которая столкнулась с проблемой бесконечного разнообразия размеров, фасонов и цветов, что на первый взгляд делало практически невозможным планирование производства. Однако анализ показал, что три четверти объемов производства компании составляют рубашки белого цвета, для пошива которых использовались только три основных вида тканей. Сколько метров для этого требуется, было несложно подсчитать. Кроме того, все рубашки состоят из семи деталей: полочки, спинка, кокетка, воротничок, правый рукав, левый рукав, манжеты. Подгонку под нужный размер можно делать в ходе «сборки» (сшивания отдельных частей), отрезая избыточную длину или ширину (дешевле пожертвовать несколькими сантиметрами ткани, чем изготавливать детали разных размеров). Разнообразие фасонов обеспечивалось разными воротничками, манжетами и пуговицами. Все детали, за исключением воротничков и манжет, можно было бы шить из трех видов ткани и комбинировать с тремя моделями манжет и шестью моделями воротничков. В настоящее время только воротнички, достаточно простые в производстве, изготавливаются по заказу клиентов. Выходит, работа, которая несколько десятилетий назад почти полностью выполнялась вручную на индивидуальных швейных машинах, превратилась в непрерывный автоматизированный процесс, управляемый стандартами материально-производственных запасов. В результате такого перехода резко снизились издержки, конечный продукт (размеры и фасоны) стали значительно разнообразнее, возросла удовлетворенность клиентов.
Какой менеджмент необходим производственным системам
Менеджмент обязан понимать, каких знаний и умений требуют от него разные системы производства.
В единичном производстве главная задача менеджмента – получение заказа. В системе массового производства менеджменту нужно построить эффективную сеть дистрибуции и научить клиента приспосабливать свои потребности к существующему ассортименту продуктов. А для процессного производства следует создавать, поддерживать и расширять определенный рынок, а также находить новые. Подобный пример продемонстрировала знаменитая кампания Standard Oil – бесплатная раздача керосиновых ламп китайским крестьянам ради создания рынка керосина. Производство единичных продуктов характеризуется высокой себестоимостью продукта, но при этом и значительной гибкостью производственного процесса. Массовое производство в «новом стиле» позволяет сравнительно дешево удовлетворять потребности клиентов достаточно широким и гибким ассортиментом продуктов. Но оно требует гораздо более высоких капиталовложений, чем единичное производство, а также непрерывности производственного процесса. Кроме того, оно влечет за собой необходимость хранения материально-производственных запасов и требует создания сети дистрибуции, способной постоянно заниматься продажей, в отличие от отдела продаж, который проводит поиск специализированных, индивидуальных заказов. Процессное производство нуждается в самых высоких финансовых капиталовложениях и практически непрерывном процессе. К тому же, поскольку продукты и процесс в этом случае должны, образно говоря, стать одним целым, при внесении изменений в процесс будут появляться новые продукты, хотя на них нет спроса на существующем рынке (типичное явление для химической промышленности). Таким образом, менеджменту придется выявлять и создавать новые рынки для любых новых продуктов, а также поддерживать стабильный спрос на старых рынках. Вообще говоря, в условиях автоматизации главной заботой менеджмента (как при массовом, так и при процессном производстве) должно быть поддержание постоянного уровня экономической активности и предотвращение чрезмерных экономических колебаний, таких как подъемы и спады.
Если в условиях единичного производства планирование кратковременно, то в массовом производстве решения принимаются на более долгий срок. Скажем, на формирование сети дистрибуции может уйти десять лет. Примерно столько времени понадобилось компании Kaiser-Frazer Automobile в послевоенные годы, чтобы создать сети дистрибуции. А вот для процессного производства решения принимаются с расчетом на еще более отдаленную перспективу. Построенные производственные мощности относительно негибкие; для их реорганизации требуется очень много средств; совокупные инвестиции могут быть велики, а создание нужного рынка занимает много времени. Это хорошо заметно в маркетинговых структурах нефтяных компаний. Итак, чем более совершенна организация производства, тем более ответственно следует подходить к планированию.
Каждая система производства нуждается в разных управленческих знаниях и умениях. Единичному производству требуются хорошие технические специалисты, массовому (как в «старом», так и в «новом стиле») – управленцы с отличным аналитическим мышлением, умеющие качественно составлять графики и планы выполнения работ. Массовому производству в «новом стиле», а также процессному производству требуются руководители с целостным видением бизнеса и концептуальным мышлением.
В условиях системы единичного производства управление бывает сосредоточено на самом верхнем уровне. Координация разных функций необходима главным образом на самом верху. Продажи, разработка и производство – все эти сферы отлично функционируют самостоятельно и соотносятся только при выработке политики компании. Наша теория организаций в основном исходит из этого типа управления, несмотря на то что сегодня в американской промышленности единичное производство скорее исключение, чем правило.
В массовом производстве в «старом стиле» все еще применяется такая модель, хоть это сопряжено с немалыми трудностями и снижением эффективности. Лучшие результаты достигаются при использовании модели, в которой центры принятия решений и интеграции расположены на более низких уровнях, что обусловлено необходимостью тесной координации между отделом разработки продукта, производством и отделом продаж.
В массовом производстве в «новом стиле» и процессном производстве централизация невозможна, так как здесь необходимо тесное сотрудничество всех специалистов на каждой стадии. Разработка, производство, маркетинг и организация работы осуществляются многофункциональной командой, каждый член которой, помимо выполнения собственных функций, должен постоянно оценивать влияние своей работы на компанию в целом. Решения, влияющие на бизнес в целом, должны приниматься децентрализовано – иногда на таком низком уровне, который сегодня даже не считается управленческим.
Между рядовыми исполнителями и управленцами существует большая разница. Единичному производству, как правило, удается приспособиться к экономическим флуктуациям: в периоды экономического спада рабочие места сохраняются лишь за руководителями низового звена (мастерами, бригадирами, прорабами, начальниками цехов и другими подобными специалистами). Остаются также наиболее квалифицированные рабочие. Других недостающих профессионалов всегда можно найти на рынке труда. Работникам, занятым в массовом производстве в «старом стиле», приходится настойчиво требовать от предприятия стабильной занятости именно потому, что они узкие специалисты. А компании с автоматизированным производством, будь то массовое производство в «новом стиле» или процессное, должны обеспечивать постоянную занятость, поскольку необходимый им персонал представлен квалифицированными специалистами с хорошей практической и теоретической подготовкой. Такие сотрудники представляют собой огромные инвестиции, которые недопустимо терять понапрасну. К тому же на подбор и подготовку высококвалифицированного персонала компании может понадобиться несколько лет. Например, нефтяные компании, типичные представители процессного производства, прилагают немало усилий для обеспечения постоянной занятости своих сотрудников (даже в тяжелые времена экономического спада), что нельзя рассматривать ни как случайность, ни как благотворительность.
На автоматизированных предприятиях не так уж много рабочих в привычном понимании этого слова. Как было сказано выше, автоматизация не приводит к сокращению общего количества занятых людей (то же можно сказать и о массовом производстве, внедрение которого не привело в свое время к сокращению рабочей силы). Наблюдение за процессным производством показывает, что число сотрудников не сокращается, а напротив, растет. Однако автоматизация требует совершенно других работников, которые по квалификации приближаются к техническим специалистам (например, инженерам), а не обычных рабочих производственной сферы. Тут возникает проблема подбора персонала, которая принципиально отличается от «управления персоналом», с которым привыкли иметь дело руководители.
Автоматизация: революция или постепенные изменения?
Жизнь научила меня относиться чрезвычайно скептически к любым предсказаниям неизбежной революции либо радикальных перемен в технологии или организации бизнеса. В конце концов, сегодня, спустя 200 лет после начала первой промышленной революции, в Нью-Йорке по-прежнему процветает швейная промышленность – крупная отрасль, организованная по принципу надомного труда, который, как говорится в учебниках, устарел примерно к 1750 году. Не так уж трудно найти и другие примеры таких выживших «ископаемых», до сих пор пребывающих в счастливом (с большой пользой для себя) неведении относительно того, что их похоронили еще 200 лет тому назад.
Разумеется, препятствий для распространения автоматизации достаточно много. Главным образом это недостаток квалифицированных специалистов, готовых к восприятию новых концепций. Кроме того, по оценкам, быструю выгоду от автоматизации получит лишь десятая часть американских отраслей, по крайней мере на нынешней стадии развития их технологий. Даже если бы действительно происходила революция автоматизации, она развивалась бы медленно и чрезвычайно неравномерно.
И все-таки революция происходит. В американской экономике в следующем десятилетии этому поспособствует один мощный фактор – дефицит рабочей силы. Из-за низкой рождаемости в 30-е годы численность рабочей силы в США к 1965 году повысится лишь на 11 процентов. Вместе с тем население Соединенных Штатов Америки в общем будет расти гораздо более высокими темпами, даже если нынешний всплеск рождаемости в будущем не сохранится.
Чтобы достичь минимального роста, диктуемого темпами увеличения населения, технологический прогресс и экономические тенденции потребуют от компаний удвоить численность персонала, если доминирующей останется нынешняя система производства.
Независимо от того, случится революция или нет, самая значимая, многообещающая и долговременная возможность повысить эффективность производства в предстоящие десятилетия состоит не в применении новых станков или процессов, а, во-первых, в последовательном применении нового принципа массового производства и, во-вторых, в применении принципов автоматизации. Методы и инструменты управления предприятием останутся специализированным предметом, с которым должен быть знаком лишь производственный персонал. Но каждому менеджеру придется усвоить принципы производства и главное осознать, что эффективность производства зависит от принципов управления, а не от станков и всевозможных технологических устройств. Без этого понимания он не сможет успешно исполнять свои обязанности.
