Глава 8
Сегодняшние решения – завтрашний результат
Менеджмент всегда должен предвидеть будущее – Что такое цикл деловой активности – Определение амплитуды колебаний – Поиск подоплеки будущих экономических условий – Анализ тенденций – Вся надежда на завтрашних менеджеров
Цель определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы получить нужный результат завтра. Она основывается на прогнозе будущих событий и на действиях, которые позволят сформировать это будущее. Это всегда балансирование между нынешними способами и будущими результатами, а также результатами в ближайшем и более отдаленном будущем.
Для управления компанией умение ставить цели особенно важно, ведь практически каждое основное управленческое решение рассчитано на долгосрочную перспективу; причем в наши дни десять лет представляются весьма коротким периодом времени. Прежде чем крупное управленческое решение – касается ли оно исследований, строительства нового завода, создания новой маркетинговой стратегии или разработки нового продукта – воплотится в жизнь, пройдут годы. И не один год пройдет, прежде чем оно принесет реальные плоды, то есть окупятся усилия людей или финансовые инвестиции. Значит, менеджменту необходимо прогнозировать будущее, пытаться формировать его и уравновешивать краткосрочные и долгосрочные цели. Простому смертному не дано добиться идеальных результатов при выполнении этих двух задач. Вопреки этому, нельзя оставлять данные непростые задачи без внимания. Напротив, следует прилагать максимум усилий для их решения, относясь к этой работе так, словно она по силам даже рядовому менеджеру.
Прогнозы на ближайшие пять, десять или пятнадцать лет всегда представляют собой догадки и предположения. Тем не менее есть разница между предположением, которое основывается на трезвой и здравой оценке возможностей, и догадкой, сделанной наобум.
Что такое цикл деловой активности
Любой бизнес – это часть более широкого экономического процесса, поэтому при составлении плана на будущее обязательно следует учитывать общие экономические условия. Однако менеджменту нужен не просто бизнес-прогноз, то есть прогноз рыночных тенденций через три, пять или десять лет, а инструменты, которые позволили бы ему раскрепостить свое мышление и перестать зависеть в планировании от цикла деловой активности.
На первый взгляд это может показаться парадоксальным. Цикл деловой активности, несомненно, важный фактор в планировании: ведь от того, в какой период – в период экономического всплеска или спада – будет реализовываться то или иное решение, во многом зависит его обоснованность и успех. Экономисты обычно советуют делать инвестиции в низшей точке периода экономического спада и воздерживаться от расширения бизнеса и новых вложений на пике экономического подъема, и, по-видимому, такая рекомендация продиктована здравым смыслом. На самом деле она не более полезна и обоснованна, чем совет покупать дешевле и продавать дороже. Разумеется, это хороший совет, но как ему следовать? Кто может сказать, в какой фазе цикла деловой активности мы находимся? Точность прогнозов экономистов не убеждает. Впрочем, и от прогнозов предпринимателей не следует ждать многого. (Вспомните, что большинство прогнозов 1944−1945 годов предсказывали резкий экономический спад, который якобы должен был начаться сразу же по окончании войны.) Даже если бы эти предсказания были верны, брать за основу цикл деловой активности неразумно.
Если бы мы могли воспользоваться этим советом, то экономические подъемы и спады прекратились бы. Экстремальные флуктуации деловой активности случаются только потому, что следовать подобным рекомендациям психологически невозможно. Во время экономического подъема каждый уверен, что на этот раз даже небо не будет препятствовать росту. А в период экономического спада большинству из нас кажется, что лучше не станет никогда и мы будем продолжать катиться вниз или, по крайней мере, застрянем в нынешнем положении навсегда. До тех пор пока мышление предпринимателей «зациклено» на циклах деловой активности, они будут действовать под влиянием такой психологии. Вследствие чего будут приниматься неправильные решения, как бы хороши ни были намерения и какими бы выдающимися ни были аналитические способности экономистов.
Более того, экономисты все чаще сомневаются в том, действительно ли существует этот самый «цикл». Экономические спады и подъемы, безусловно, происходят. Но действительно ли они наступают с определенной периодичностью и присуща ли им внутренняя закономерность, делающая их предсказуемыми? Величайший из современных экономистов Джозеф Шумпетер в течение двадцати пяти лет напряженно искал такой «цикл», но обнаружил лишь большое количество разнообразных циклических колебаний, анализировать которые можно лишь задним числом. Однако анализ цикла деловой активности, который показывает, как нечто происходило, но не позволяет судить о том, как нечто будет происходить, практически бесполезен для управления компанией.
Наконец, цикл деловой активности слишком короткий период времени для планирования многих деловых решений и большинства важных для компании начинаний. Например, программу расширения производства в тяжелой промышленности нельзя основывать на прогнозе на ближайшие четыре, пять или шесть лет, так как она рассчитана на 15−20 лет. То же самое справедливо и при усовершенствовании продукта или маркетинговой стратегии, при принятии решения построить новый магазин или разработать новый тип страхового полиса.
Таким образом, компании нуждаются в первую очередь в инструментах, которые позволяют планировать, не прибегая к предположениям относительно того, в какой фазе цикла деловой активности находится в данный момент экономика. Эти инструменты должны позволять компании планировать свою деятельность и развитие на ближайшие три года или даже семь лет, независимо от экономических колебаний, ожидаемых в течение циклически повторяющегося периода. Сегодня в нашем распоряжении есть три таких инструмента, весьма полезных в управлении компанией.
Во-первых, мы можем исходить из того, что экономические колебания (флуктуации) возможны и неизбежны на любом этапе экономического цикла. Иными словами, мы можем избавить себя от угадывания цикла деловой активности и оценивать свои бизнес-решения, применяя наихудший сценарий развития экономических событий, на который мы можем рассчитывать исходя из прошлого опыта.
Этот метод не дает ответа на вопрос, было ли то или иное решение правильным. Зато он показывает максимальную вероятность риска и, таким образом, служит важнейшим инструментом прогнозирования для оценки минимальной прибыли.
Второй инструмент, более сложный в использовании, но и более полезный. В его основу положен поиск свершившихся событий, которые могут оказать сильное влияние на экономическую ситуацию в будущем. Вместо того чтобы прогнозировать будущее, вы сосредоточиваетесь на прошлых событиях, которые, однако, еще не проявились экономически. Вместо того чтобы пытаться угадывать возможную экономическую ситуацию, этот метод пытается найти ее подоплеку.
Ранее мы упоминали о компании, которая по окончании Второй мировой войны решила заняться производством плавких предохранителей и распределительных коробок для жилых домов. Это решение основывалось на анализе факторов, определявших дальнейшее развитие экономической ситуации, а именно на демографической ситуации в США между 1937-м и 1943 годами.
К 1943 году стало ясно, что происходят фундаментальные перемены. Даже если бы статистики, занимающиеся демографическими вопросами, оказались правы в своем предположении (кстати, абсолютно беспочвенном), что высокая рождаемость представляет собой временное явление, обусловленное войной, и завершится с ее окончанием, это не повлияло бы на тот факт, что начиная с 1937 года количество новых семей по сравнению с годами Депрессии значительно увеличилось. И даже если бы создание новых семей и рождаемость после войны уменьшились, эти новые семьи все равно нуждались бы в жилье. Жилищное строительство на тот момент уже почти 20 лет переживало период стагнации, поэтому наблюдался колоссальный скрытый спрос на жилье. Из чего можно было бы заключить, что в послевоенный период произойдет значительный рост активности в этой отрасли. И помешать ему могло бы только поражение США во Второй мировой войне.
Если бы в послевоенное время разразился экономический кризис, строительство жилья превратилось бы в государственный проект. Демографические тенденции и ситуация в отрасли указывали на то, что строительство жилья должно стать главным инструментом государственной политики борьбы с депрессией. Если бы, напротив, в послевоенный период произошел экономический подъем (как и случилось в действительности), то в этой сфере наблюдалось бы значительное повышение деловой активности частных компаний. Иными словами, рост жилищной отрасли произошел бы как в случае спада, так и в случае экономического подъема. (Вообще говоря, если бы наступила послевоенная депрессия, которую предсказывало большинство экономистов, строительство все равно бы выиграло.)
На основе анализа ситуации (к тому времени уже развившейся, которая, как следовало ожидать, должна была сформировать определенные условия в экономике независимо от циклов деловой активности) руководство упомянутой компании решило заняться новым делом – производством блоков плавких предохранителей и распределительных коробок. Менеджеры могли бы с полным правом сказать: несмотря на то что речь в данном случае шла о долгосрочном планировании, никакими прогнозами относительно будущего они не руководствовались.
Разумеется, структура населения – лишь один из факторов, влияющих на состояние бизнеса. После окончания Второй мировой войны он был, пожалуй, доминирующим в американской экономике, хотя в другие времена его влияние могло бы оказаться второстепенным или вообще несущественным. Впрочем, этот метод универсален: следует выявить уже происшедшие события, не имеющие прямого отношения к экономике, но формирующие экономические условия, и исходя из этого строить планы на будущее.
Несмотря на то что такой анализ лучший из доступных нам инструментов планирования, он не совершенен. Вероятно, подобный вывод можно было бы сделать и о ситуации во Франции в 1944 году. Однако бума в области строительства жилья в этой стране не случилось. И причины этого могут не иметь никакого отношения к экономике. Возможно, они кроются в чрезмерном государственном контроле – жестком регулировании арендной платы и неправильном налогообложении. Может, экономический подъем лишь отсрочен и ожидает Францию совсем скоро? А отсутствие активности в деле строительства жилья в послевоенный период послужило причиной серьезных политических и экономических проблем страны? В любом случае нельзя было пренебрежительно относиться к столь важному делу. Однако для предпринимателя, который решил заняться производством блоков плавких предохранителей и распределительных коробок для жилых домов, это слабое утешение. Во Франции такая затея, даже если бы она основывалась на рациональных соображениях, все же не завершилась бы успехом.
Иными словами, никто не может утверждать, что некое событие неизбежно произойдет. Даже если подобное случится, никто не знает точно, когда именно это произойдет. Поэтому не стоит полагаться исключительно на анализ скрытых факторов. Его всегда следует проверять (третьим и последним) методом снижения рисков при составлении прогноза – методом анализа тенденций, наиболее широко сегодня использующимся (из трех перечисленных методов) в Соединенных Штатах Америки. Если с помощью анализа скрытых факторов вы пытаетесь ответить на вопрос, почему нечто произойдет, то анализ тенденций пытается ответить на вопросы с какой вероятностью и как скоро.
Анализ тенденций исходит из предположения, что экономические показатели, такие как потребление электроэнергии на душу населения или сумма страхования жизни в расчете на один доллар семейного дохода, подвержены влиянию долгосрочной тенденции, которая не меняется быстро или непредсказуемо. Ее иногда путают с циклическими флуктуациями; но на достаточно продолжительном отрезке времени тенденция обязательно проявит свою истинную природу. Или, говоря языком статистики, линия тренда, как правило, остается истинной кривой на протяжении 10, 15 или 20 лет. Таким образом, с помощью этого вида анализа пытаются выявить определенные тенденции, действующие в определенном бизнесе. На основе полученных показателей можно планировать свою деятельность на длительный срок, не учитывая цикл деловой активности.
Как средство проверки результатов анализа скрытых факторов анализ тенденций играет чрезвычайно важную роль. Но следует помнить, что нельзя полагаться только на него. В противном случае наши решения будут основываться на событиях прошлого или на несуществующем «законе социальной инерции». Вообще говоря, эти два вида анализа, несмотря на принципиально разные методологические основы, похожи на две щеки «тисков», в которых мы пытаемся зажать и удержать быстротечное время, чтобы как можно лучше рассмотреть его.
Несмотря на недостатки, три описанных метода, если пользоваться ими последовательно, умело, с учетом присущих им ограничений, способны превратить управленческие решения из интуитивных догадок в обоснованные предположения. Во всяком случае, с их помощью менеджеры могут понять, на чем базируются их цели, обоснованны ли их ожидания и когда следует пересмотреть цели, если ожидания либо не оправдались, либо оправдались не тогда, когда предполагалось.
Вся надежда на завтрашних менеджеров
Даже при использовании усовершенствованных методов планирование будущего все равно относится к области предположений, и нельзя исключать, что они окажутся неверными. Следовательно, любое управленческое решение должно включать меры по изменению, приспособлению и выживанию компании. Менеджеры обязаны предусмотреть меры, направленные на корректировку составленных прогнозов. В противном случае, какими бы совершенными ни были методы прогнозирования, желаемое никогда не станет действительным, а так происходит всегда, когда управленческие решения основываются исключительно на долгосрочных прогнозах.
Иными словами, сегодняшние менеджеры должны заниматься воспитанием менеджеров завтрашнего дня. Ведь только они смогут приспособить принятое сегодня решение к завтрашним условиям и превратить обоснованные предположения в реальные достижения. Только они смогут сформировать эти условия таким образом, чтобы они соответствовали решениям, принимаемым сегодня.
Говоря о развитии управленческого персонала, мы стремимся подчеркнуть, что эта задача направлена на то, чтобы научить будущих менеджеров принимать решения. И это действительно необходимо; однако систематическая подготовка менеджеров нужна уже сегодня. Следует воспитывать управленцев, которые знают и понимают, какие соображения положены в основу сегодняшних решений, что позволит им действовать с полным знанием дела, когда эти решения станут «головной болью» завтрашнего дня.
Таким образом, сколь бы благополучным ни выглядело положение компании, сколь бы скрупулезно ни был выполнен анализ, сколь бы совершенны ни были используемые инструменты, в конечном счете бизнесом всегда управляют люди.
