Глава 11
Управление на основе поставленных целей и самоконтроля
Силы, толкающие менеджмент в неверном направлении – Квалификация: необходимость и опасность – Неосторожное вмешательство босса в работу менеджеров – Какими должны быть цели менеджеров – Управление путем проведения «энергичных кампаний» – Кто и как должен ставить цели перед менеджерами – Самоконтроль посредством оценивания – Правильное использование отчетов и процедур – Философия менеджмента
В любой компании должна быть сформирована настоящая управленческая команда, в которой индивидуальные усилия каждого ее члена направлены в общее русло. Каждый сотрудник компании выполняет специфическую задачу ради достижения некой общей цели. Усилия всех должны быть направлены в одну, общую сторону, а индивидуальный вклад – способствовать получению результата, к которому стремится компания, причем действия всех членов коллектива должны взаимно дополнять (а не дублировать) друг друга, быть взаимосогласованными и не противоречить друг другу. Таким образом, эффективная деятельность предприятия требует, чтобы вся выполняемая работа приближала компанию к поставленным перед ней общим целям. А действия каждого менеджера должны способствовать ее успеху в целом. Результат, которого ожидают от деятельности каждого менеджера, служит производной целей, поставленных перед предприятием; а результативность работы менеджера оценивается его вкладом в успех организации. Менеджеру нужно понимать, достижению каких целей компании должна способствовать его работа, а руководитель этого менеджера обязан, в свою очередь, знать, какого вклада он может требовать и ожидать от подчиненного, и соответствующим образом оценивать его работу. Если эти требования не выполняются, менеджеры могут оказаться дезориентированы. Их усилия растрачиваются понапрасну. Вместо командной, слаженной работы возникают трения и конфликты, и людей охватывает чувство разочарования.
Управление на основе поставленных целей требует серьезных усилий и особых инструментов, поскольку деятельность менеджеров невозможно автоматически направлять на достижение общей цели. Следует иметь в виду, что в бизнесе, в силу его особой природы, содержатся три мощных фактора, дезориентирующих менеджеров: специализированная работа большинства менеджеров, иерархическая структура менеджмента, а также различия во взглядах и подходах к работе. Следствием действия этих факторов становится изолированность разных уровней менеджмента.
На собраниях руководителей часто приходится слышать историю о трех камнетесах, которых спросили, чем они занимаются. Первый ответил: «Я зарабатываю себе на жизнь». Второй, продолжая работать молотком, ответил: «Я лучший камнетес во всей округе». Третий, мечтательно подняв глаза вверх, сказал: «Я строю храм».
Третий, конечно же, прирожденный менеджер.
Первый камнетес знает, что он хочет получить от своей работы, – и действует соответствующим образом. Он просто хочет получить справедливое вознаграждение за свой честный труд. Но он не менеджер и никогда им не станет.
Определенные проблемы возникают со вторым камнетесом. Бесспорно, соответствующая квалификация и мастерство необходимы каждому работнику. Более того, любую организацию ждет неминуемая гибель, если она не будет требовать от сотрудников высокого профессионализма в выполнении работы. Однако всегда существует опасность, что мастеру своего дела, профессионалу, покажется, что он делает чрезвычайно важное дело, в то время как, по сути, лишь шлифует камни или расставляет примечания к тексту. Конечно, необходимо поощрять мастерство. Но при этом работник должен осознавать связь своего дела с общими целями предприятия.
Большинство менеджеров в любой компании сосредоточены, подобно второму камнетесу, на выполнении специализированной работы. Однако количество функциональных менеджеров нужно свести к минимуму, тогда как универсальных, «общих» менеджеров, управляющих бизнесом в целом и отвечающих за его экономическую эффективность и результат, должно быть как можно больше. Ведь даже если следовать этому принципу, все равно останется немало функциональных менеджеров. Особенно это касается молодых людей.
Привычки менеджера, его представления и ценности, как правило, формируются еще тогда, когда он выполняет функциональную, специализированную работу. Конечно же, для функционального специалиста важно повышать квалификацию и оттачивать мастерство, стремиться стать «лучшим камнетесом во всей округе», поскольку не подобает выполнять работу кое-как. В противном случае человек разрушается как личность. Если же он занимает руководящую должность, то деградация неминуемо коснется и его подчиненных. Стремление к повышению квалификации приводит к инновациям и достижениям в любой области менеджмента. Стремление менеджеров к «профессиональному управлению персоналом», работе с «самой современной техникой», проведению «по-настоящему научных исследований рынка», «внедрению самой современной системы бухгалтерского учета» или «выполнению самых совершенных разработок» должно всемерно поощряться.
Но в этом стремлении к повышению профессионального мастерства при выполнении функциональной работы таится опасность отойти от целей бизнеса. Функциональная работа становится самоцелью. Часто функциональный менеджер перестает оценивать свою работу вкладом, внесенным им в успех компании, оценивая ее лишь по критерию собственного профессионального роста. Работу подчиненных он тоже склонен оценивать по уровню их профессионального мастерства, поощряя и продвигая их по службе в случае соответствия этому критерию. Когда же от него требуют сделать что-нибудь ради улучшения результатов работы компании в целом, он возмущается, утверждая, что это «ухудшит качество разработок», «помешает бесперебойности производства» или «нанесет ущерб продажам». Если не уравновесить вполне понятное стремление функционального менеджера к достижению наилучших результатов в своей области стремлением улучшить результаты работы компании в целом, оно становится центробежной силой, которая расчленяет предприятие, превращая его в слабо связанную конфедерацию «функциональных империй», каждая из которых озабочена лишь собственными результатами, ревниво охраняет собственные «секреты» и пытается расширить свою зону влияния, вместо того чтобы способствовать развитию компании в целом.
Эта опасность многократно усиливается технологическими переменами, происходящими в наше время. Количество высокообразованных специалистов, работающих на предприятиях, неминуемо увеличится, причем весьма существенно. Повысится и уровень квалификации, которой должны будут обладать эти специалисты. Следовательно, тенденция к превращению специализации в самоцель станет более влиятельной, чем сегодня. Но в то же время внедрение новых технологий потребует гораздо более четкой координации действий разных специалистов. А это означает, что функциональные менеджеры даже самого низкого управленческого звена должны уметь видеть свой бизнес в целом и понимать, что он требует от них. Таким образом, при внедрении новых технологий менеджерам на всех уровнях управления понадобится не только высокая квалификация, но и умение понимать общую цель и осознанно прилагать усилия к ее достижению.
Неосторожное вмешательство босса в работу менеджеров
Иерархическая структура менеджмента лишь усугубляет вышеописанную опасность. Поступки и высказывания босса, его случайные замечания, привычки, даже присущие ему манеры зачастую кажутся подчиненным отнюдь не случайными, а, напротив, хорошо просчитанными, тщательно спланированными и многозначительными.
«Наш босс любит порассуждать о важности поддержания здоровой атмосферы в коллективе, но когда он вызывает вас на ковер, то обязательно заводит разговор о слишком высоких показателях издержек. Когда же речь заходит о продвижении по службе, лакомые куски обычно достаются тому, у кого полный порядок в финансовой отчетности, а не тому, кто действительно заслуживает повышения». Такие или подобные высказывания можно услышать на любом управленческом уровне. Это отнюдь не способствует улучшению результатов работы компании – даже если удается добиться кое-каких успехов в деле снижения издержек. К тому же пересуды свидетельствуют об утрате доверия и отсутствии уважения к компании и ее руководству.
Однако менеджер, который таким образом сбивает с толку своих подчиненных, вовсе не собирался делать этого. Он искренне считает поддержание доброжелательных отношений в коллективе самой важной задачей менеджеров низового звена управления. Об издержках же он вспоминает лишь потому, что считает нужным показать себя перед подчиненными человеком дела, или потому, что, разговаривая с ними о том, что им близко, хочет продемонстрировать понимание этих проблем. А важность аккуратного заполнения форм финансовой отчетности он подчеркивает лишь потому, что эти отчеты раздражают его не меньше, чем подчиненных, или, может быть, потому, что ему вовсе не хочется трений с бухгалтером-контролером. Но подчиненным все это невдомек, они слышат лишь вопросы о высоких издержках и постоянные напоминания о необходимости скрупулезно заполнять финансовые документы.
Для решения этой проблемы необходимо создать такую структуру управления, в которой внимание менеджера и его руководителя было бы сосредоточено на служебных обязанностях, а не на том, что требует босс. Если делать акцент на поведении и отношении к людям, как советуют авторы очень многих современных книг по менеджменту, с этой проблемой не справиться. Напротив, она лишь усугубится, поскольку в отношениях с подчиненными менеджеры станут проявлять чрезмерную мнительность и осторожность. Действительно, каждый, кто знаком с современным бизнесом, сталкивался с ситуациями, когда менеджер, пытаясь избежать ошибок в руководстве, менял свое поведение и превращал вполне удовлетворительные отношения в настоящий кошмар взаимного непонимания и недоразумений. Менеджер, обдумывающий каждый свой шаг до такой степени, теряет способность просто и естественно общаться с подчиненными. А те, в свою очередь, реагируют примерно так: «Караул! Босс начитался умных книг. Раньше мы знали, чего он от нас хочет, а теперь приходится только догадываться».
Различия в уровнях менеджмента
Неправильное руководство, возникающее вследствие различий в круге обязанностей и функциях разных уровней менеджмента, можно проиллюстрировать на следующем примере. Я называю это «загадкой сломанной двери в туалет».
Недавно назначенный финансовый инспектор одной из железных дорог на северо-западе страны, просматривая бухгалтерскую отчетность, заметил, что замена поломанных дверей на пассажирских станциях обходится каждый год во весьма внушительную сумму. Он выяснил, что, согласно инструкции, двери в туалеты на небольших станциях обычно заперты на замок, ключ от которого можно получить по требованию у кассира, продающего билеты. Из соображений экономии кассир хранил лишь один ключ от каждой двери. Такая мера экономии была придумана давно скончавшимся президентом этой железной дороги, который чрезвычайно гордился тем, что сумел подобным образом сэкономить своей компании две сотни долларов. В результате, когда кто-то из пассажиров уходил, не вернув кассиру ключ от двери туалета (а такое случалось очень часто), дверь оставалась запертой. (Напоминаю, у кассира был лишь один ключ от каждой двери.) Изготовление нового ключа (стоимостью двадцать центов) относилось к статье «капитальных расходов», пойти на которые кассир мог только с разрешения начальника отдела обслуживания пассажиров в штаб-квартире компании. На получение же такого разрешения обычно уходило шесть месяцев. Позволялось, однако, на усмотрение кассира сделать «срочный ремонт», оплатив его из собственного кармана. Похоже, данная перспектива не прельщала никого из служащих. Зато на каждой станции можно было найти топор и, воспользовавшись им, взломать дверь.
Подобная ситуация кажется верхом абсурда. Тем не менее в каждом бизнесе имеются свои «сломанные двери в туалет»: это неверно истолкованные сигналы начальства, нелогичная политика, нелепые процедуры и методы, которые поощряют неправильное поведение или, наоборот, запрещают или наказывают за правильное поведение. В большинстве случаев результаты гораздо серьезнее, чем ежегодный счет в размере 20 тысяч долларов за ремонт дверей в туалет.
Эту проблему невозможно решить, изменив поведение или отношение, поскольку она коренится в структуре предприятия. Не получится решить ее и путем «улучшения общения», так как полноценного общения не бывает без взаимопонимания и умения найти общий язык, а этого-то обычно как раз и не хватает людям.
Неудивительно, что старая притча о слепцах, встретивших на своем пути слона, столь популярна среди менеджеров. Дело в том, что руководители каждого управленческого уровня видят одного и того же слона – бизнес – под собственным углом зрения. Начальник производственного отдела, подобно слепцу, который, пощупав ногу слона, решил, что наткнулся на дерево, как правило, видит лишь производственные проблемы, с которыми ему приходится ежедневно сталкиваться. Высшее руководство – слепец, который, ухватившись за хобот, решил, что ему попалась в руки змея, – обычно видит лишь компанию в целом: акционеров, финансовые проблемы, а также множество абстрактных отношений и экономических показателей. Операционный менеджер – слепец, уткнувшийся в живот слона и решивший, что перед ним возникла груда камней, – обычно рассматривает вещи с функциональной позиции. Для каждого уровня требуется своя, особая точка зрения – без этого невозможно выполнять свою работу. Однако эти точки зрения настолько разнятся, что менеджеры разных уровней, обсуждающие одно и то же, зачастую не осознают этого или, как нередко случается, полагают, что говорят об одном и том же, хотя на самом деле имеют в виду совершенно разные вещи.
Эффективный менеджмент должен направлять мысли и действия всех менеджеров к общей цели. Он обязан обеспечить понимание каждым менеджером, каких результатов от него ждут. Он должен гарантировать, что каждый руководитель знает, каких результатов ему следует ожидать от каждого подчиненного ему менеджера. Он должен мотивировать каждого менеджера прикладывать для этого максимум усилий. Поощряя высокие стандарты мастерства и квалификации, эффективный менеджмент использует их как средство для достижения целей, поставленных перед компанией, а не как самоцель.
Какими должны быть цели менеджера
Каждому менеджеру, начиная с «большого босса» и заканчивая начальником цеха, бригадиром и офис-менеджером, нужны четко сформулированные цели. Эти цели должны объяснять, какие результаты необходимо обеспечивать вверенному ему подразделению, а также указывать, какой вклад обязан внести менеджер и его подразделение, чтобы помочь другим структурным единицам компании выполнить поставленные перед ними цели. Наконец, они должны указывать, на какой вклад со стороны других подразделений может рассчитывать этот руководитель, чтобы достичь поставленных перед ним целей. Иными словами, с самого начала акцент в целях делается на коллективной работе и коллективных результатах.
Эти цели всегда должны вытекать из общих целей компании. Например, в одной из компаний посчитали целесообразным и эффективным посвящать каждого руководителя низового звена управления (начальник цеха, бригадир и т. п.) не только в его собственные цели, но также в цели его производственного подразделения и компании в целом. Даже несмотря на то, что эта компания так велика, что дистанция между задачами руководителя низового звена управления и конечным результатом всего предприятия поистине астрономическая, результатом такой осведомленности явился существенный рост производительности. И это не покажется неожиданным, если принцип «каждый руководитель низового звена управления – это часть менеджмента» – не звонкая фраза, а реальная практика. Ведь каждый менеджер, каковы бы ни были его задачи, несет ответственность за общий результат компании – или, иными словами, обтесывая камень, строит собор.
Цели, поставленные перед менеджером, должны четко определять его вклад в достижение целей компании во всех ключевых сферах бизнеса. Очевидно, не каждый менеджер непосредственно вносит такой вклад. Скажем, вклад маркетингового отдела в производительность предприятия может быть очень незначительным. Но если от менеджера и его подразделения и не ожидают подобного, то этот факт необходимо выявить и оговорить, поскольку менеджеры должны понимать, что результаты деятельности компании зависят от баланса усилий и результатов в целом ряде областей. Это нужно не только для того, чтобы использовать весь потенциал профессионального мастерства каждого сотрудника, но и для того, чтобы предотвратить образование своего рода маленьких империй, а также исключить взаимную ревность и подозрительность разных отделов и подразделений. Кроме того, так можно избежать чрезмерного внимания к одной из ключевых областей деятельности.
Чтобы добиться сбалансированности усилий, цели всех менеджеров на всех уровнях и направлениях следует учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании. И конечно же, цели должны всегда включать как материальные, так и нематериальные цели компании, касающиеся подготовки менеджеров, производительности труда и отношения к своей работе рядовых работников, а также ответственности перед обществом. Все остальное не так существенно или не имеет отношения к делу.
Управление путем проведения «энергичных кампаний»
Надлежащее управление требует сбалансированного акцента на целях, особенно со стороны высшего руководства. Такой подход исключает применение широко распространенной, но весьма пагубной практики, к которой нередко прибегает руководство, оказавшись в затруднительной ситуации. Я имею в виду так называемый кризис-менеджмент и кампанейщину.
Руководители некоторых компаний никогда не признаются: «Единственный способ, с помощью которого мы добиваемся своих целей, – это проведение энергичных кампаний, направленных на достижение этих целей». Тем не менее такое управление скорее правило, чем исключение. И единственное, к чему оно приводит, – это возвращение к исходному состоянию уже через три недели после завершения кампании. Что так будет, известно всем еще до начала кампании; можно сказать, это ожидаемый результат. Например, после проведения «кампании за экономию средств» – иными словами, увольнения курьеров и секретарей – руководителям с окладом 15 тысяч долларов приходится самим печатать свои письма. Тем не менее многие менеджеры не понимают, что подобными мерами никаких проблем не решить.
Такой управленческий подход не просто неэффективен, он дезориентирует сотрудников, так как чрезмерно подчеркивает одну сторону работы, причиняя вред всем остальным.
В течение четырех недель нам удалось сократить свои товарно-материальные запасы, – подытоживает результаты своей работы ветеран кризисного управления. – В течение следующих четырех недель мы работали над сокращением издержек и еще четыре недели потратили на налаживание нормальных отношений между работниками компании. Теперь нам остается месяц на то, чтобы улучшить обслуживание клиентов и научить сотрудников вежливому обращению. Затем наши товарно-материальные запасы возвращаются к прежнему уровню. Мы даже не пытаемся выполнять свои прямые обязанности. Ведь руководство компании интересуют только показатели этих запасов за последнюю неделю, оно буквально молится на них. То же самое касается и жалоб клиентов за прошедшую неделю, когда проводится кампания по повышению качества обслуживания. Когда заниматься остальной работой, никого не интересует.
В компании, где предпочитают кризисное управление, либо пренебрегают исполнением непосредственных обязанностей только для того, чтобы не отставать в показателях во время проведения очередной кампании, либо коллективно саботируют антикризисные меры ради того, чтобы заниматься обычными делами. Когда же наступает настоящий кризис и приходится бросать все текущие дела, чтобы энергично взяться за устранение создавшейся ситуации, люди воспринимают это как очередной приступ истерии, нагнетаемой руководством.
Управление путем проведения «энергичных кампаний», как и крики и угрозы начальства, свидетельствуют о растерянности руководства. Это не что иное, как некомпетентность и неспособность менеджмента к планированию. Но главное, такое поведение говорит о том, что руководство компании не знает, чего ожидать от менеджеров, и не имеет представления, как ими управлять, поэтому управляет ими неправильно.
Кто и как должен ставить цели перед менеджерами
По определению менеджер несет ответственность за вклад своего подразделения в результаты деятельности вышестоящего подразделения и всей компании. Его действия направлены скорее вверх, чем вниз. Это означает, что цели деятельности каждого менеджера измеряются его вкладом в успех вышестоящего подразделения, структурной частью которого является возглавляемый им отдел. Цели деятельности регионального менеджера по продажам должны определяться вкладом, который он и возглавляемые им сотрудники регионального отдела продаж вносят в результаты деятельности отдела продаж компании; а цели деятельности руководителя проекта должны определяться вкладом, который обязаны внести в результаты деятельности отдела разработок он и подчиненные ему инженеры и дизайнеры. Цели генерального менеджера децентрализованного подразделения измеряются вкладом, который вносит вверенное ему подразделение в достижение целей материнской компании.
Таким образом, каждый менеджер должен сам формулировать и ставить цели для своего подразделения. Хотя, конечно же, вышестоящее руководство оставляет за собой право утверждать или отвергать их. Но целеполагание входит в обязанности менеджера; более того, это его первейшая обязанность. Это означает также, что каждый менеджер обязан принимать активное участие в выработке целей вышестоящего подразделения, в состав которого входит возглавляемое им подразделение. Недостаточно просто «дать ему почувствовать себя участником этого процесса», как любят выражаться специалисты по взаимоотношениям между членами трудового коллектива. Истинный менеджер должен брать на себя настоящую ответственность за выработку целей. В этих целях отражаются объективные потребности предприятия, а не просто те или иные пожелания, поэтому подходить к участию в процессе выработки целей нужно очень серьезно и ответственно. Менеджер должен хорошо представлять конечные цели компании, понимать, каких результатов ожидают лично от него и как их будут оценивать. Необходимо обеспечить полное взаимопонимание между руководителями каждого подразделения. Этого можно добиться, лишь если от каждого руководителя, вносящего свой вклад в общее дело, ожидают, что он будет продумывать цели своего подразделения, – иными словами, если подталкивать его к активному и ответственному участию в их формулировании. И если подчиненные ему менеджеры точно так же участвуют в формулировании целей своих подразделений, этот вышестоящий руководитель будет знать, чего от них ожидать, и, следовательно, станет предъявлять к ним соответствующие требования.
Это настолько важно, что некоторые наиболее эффективные менеджеры идут еще дальше, требуя от каждого из своих подчиненных дважды в год составлять «письмо к начальнику». В этом письме каждый менеджер сначала определяет цели занимаемой его руководителем должности, а также свои цели, как он их понимает. Затем излагает стандарты эффективности, которые, на его взгляд, применяются к нему, и перечисляет все то, что должен делать он сам, чтобы достичь этих целей, а также основные помехи в его собственном подразделении, мешающие достижению этих целей. Он перечисляет все, чем его руководитель и компания помогают или, напротив, мешают ему. И наконец, указывает, что он предлагает сделать в течение следующего года, чтобы достичь своих целей. Если начальник соглашается с приведенными доводами, то это письмо становится руководством к действию для составителя.
Этот инструмент, как никакой другой, показывает, как легко необдуманные, случайные высказывания даже лучшего в мире руководителя могут запутать и дезориентировать подчиненных. Хотя такое «письмо к начальнику» использовалось в одной крупной компании в течение десяти лет, почти в каждом послании по-прежнему были указаны цели и стандарты, сбивавшие с толку того, кому оно было адресовано. Когда же руководитель интересовался, что это значит, то получал ответ: «Разве вы не помните, что говорили прошлой весной, спускаясь вместе со мной в лифте?»
«Письмо к начальнику» выявляет все противоречия в требованиях, предъявляемых к менеджеру его руководителем и компанией. Начальник хочет, чтобы подчиненный работал быстро и качественно? Но подчиненный может работать или быстро, или качественно. А что больше отвечает интересам компании? Руководитель требует, чтобы подчиненные проявляли инициативу и имели по всем вопросам собственное мнение, но при этом настаивает, чтобы они обязательно советовались с ним, прежде чем что-нибудь предпринимать. Начальник предлагает подчиненным высказывать свои идеи и соображения, но никогда не обсуждает и не использует их на практике. Компания рассчитывает, что небольшая бригада специалистов всегда окажется под рукой, если потребуется срочно отремонтировать оборудование, но в то же время заставляет их сосредоточить все свои силы на выполнении новых проектов. Компании нужно, чтобы руководитель подразделения обеспечивал выполнение сложных производственных заданий, но ему не позволено увольнять плохих работников. Не создает ли это ситуацию, когда люди могут справляться с работой только при условии, что начальник не знает, чем они занимаются?
Все это типичные случаи. Они раздражают сотрудников и снижают их производительность. Возможно, «письма к начальнику» не предотвратят таких ситуаций, но хотя бы помогут выявить их и покажут, в чем можно достичь компромисса, как продумать цели, правильно расставить приоритеты и изменить поведение.
Такой метод показывает, что управление менеджерами требует особых усилий не только для того, чтобы установить общее направление деятельности, но и чтобы устранить возможность неправильного управления. Взаимопонимания невозможно достичь путем уговоров и общения «сверху вниз». Взаимопонимание возникает только в результате установления обратной связи. Оно требует готовности и желания со стороны руководителя выслушать подчиненных, а также использования инструмента, помогающего ему услышать мнение подчиненных менеджеров.
Самоконтроль посредством оценивания
Величайшее преимущество управления на основе поставленных целей заключается, наверное, в том, что такой способ управления позволяет менеджеру контролировать свою эффективность. Самоконтроль означает сильную мотивацию, желание добиться лучшего, а не просто приемлемого результата. Это позволяет ставить более высокие цели производительности и смотреть на ситуацию шире. Даже если бы в управлении на основе поставленных целей не было необходимости, вызванной стремлением задать общее для всех работников компании направление деятельности, в том числе и для менеджмента, оно понадобилось бы для управления на основе самоконтроля.
До сих пор в этой книге мы вообще не упоминали о «контроле», а говорили только об «измерениях» и «оценках». Это было сделано намеренно, поскольку понятие контроля весьма неоднозначно. Оно означает способность выбирать для себя и работы правильные ориентиры, но может также означать доминирование одного человека над другим. В первом значении в основе контроля будут лежать цели, но они не должны становиться его основой во втором значении, поскольку в таком случае нивелируется смысл этих целей. Действительно, одно из главных достоинств управления на основе поставленных целей – возможность вместо управления с помощью доминирования применять управление на базе самоконтроля. То, что второй способ управления весьма желателен, вряд ли вызовет в наши дни споры в США и американском бизнесе. О предпочтительности такого управления свидетельствуют постоянные разговоры о «передаче права принятия решений даже на самые низкие уровни управления» и об «оплате труда по результатам». Но чтобы управление на основе самоконтроля стало реальностью, недостаточно просто принять эту концепцию как правильную и желательную. Здесь нужны новые инструменты и глубокие изменения в традиционном мышлении и повседневной практике.
Чтобы контролировать собственную эффективность, менеджер должен знать не только поставленные перед ним цели. Ему нужно уметь измерять свою эффективность и достигнутые результаты, сопоставляя их с целью, которую предстоит достичь. Обеспечение менеджеров четкими и общепринятыми критериями оценки эффективности во всех ключевых областях деятельности должно стать повсеместной и постоянной практикой в компании. Необязательно эти показатели будут количественными и безупречно точными, но они должны быть понятными, простыми и рациональными. Они должны способствовать продвижению к целям, поставленным перед менеджером, направляя его внимание и действия на их достижение. Важно, чтобы они были надежными – во всяком случае, в той мере, в какой предел их погрешности допустим и понятен. И кроме того, они должны говорить сами за себя, а не нуждаться в сложных объяснениях и рассуждениях.
Каждому менеджеру нужно располагать информацией для оценки собственной эффективности, и получать ее он должен достаточно оперативно, чтобы своевременно вносить изменения, необходимые для достижения требуемых результатов. Информация должна поступать к менеджеру, а не к его начальнику. Пусть она будет средством самоконтроля, а не инструментом контроля сверху.
Сегодня на это стоит обратить особое внимание, так как в результате технологического прогресса в области сбора, анализа и синтеза информации мы получаем ее очень быстро. До сих пор информацию о всевозможных важных фактах либо вообще было невозможно получить, либо ее получали с большим запозданием, после чего она представляла в лучшем случае «исторический» интерес. Впрочем, невозможность своевременно получать информацию для оценивания не вела к катастрофе, поскольку, хоть это и затрудняло эффективный самоконтроль, начальству тоже было сложно контролировать менеджера, вследствие чего ему позволяли работать, как он считает нужным.
Обретенная недавно способность своевременно получать информацию для оценивания обеспечивает эффективный самоконтроль, и если использовать ее именно для этого, результативность работы менеджеров значительно повысится. Но, если пользоваться информацией для усиления контроля над менеджером, это нанесет огромный вред, деморализует и существенно снизит эффективность работы.
Пример компании General Electric показывает, как эффективно использовать информацию для самоконтроля.
В General Electric имеется особая служба контроля – мобильные аудиторы. Не реже одного раза в год они тщательно изучают работу каждого подразделения компании. При этом составленный отчет поступает только менеджеру проверяемого подразделения. Вряд ли стоит сомневаться в том, что чувство уверенности и доверия в этой компании, о котором свидетельствуют даже случайные разговоры с менеджерами General Electric, напрямую связано с практикой использования информации для самоконтроля, а не для контроля сверху.
Увы, такая практика принята не везде. Мышление типичного руководства гораздо больше тяготеет к практике, показательным примером которой служит одна крупная химическая компания.
В этой компании отдел контроля регулярно проводит аудиторские проверки подразделений. Однако результаты проверок предоставляются не их руководителям, а президенту компании, который затем лично знакомит с ними менеджеров подразделений. Какой вред это наносит моральному духу компании, можно оценить по тому, как в компании называют этот отдел контроля – «гестапо нашего президента». Разумеется, менеджеры сумели приспособиться к ситуации: они руководят так, чтобы результаты аудита выглядели как можно лучше. И никто из них совсем не думает о повышении эффективности своих подразделений.
Все сказанное не следует понимать как попытку защитить низкие стандарты эффективности или как намек на желательность полного отказа от контроля. Напротив, именно управление на основе поставленных целей и самоконтроля обеспечивает более высокие стандарты производительности, чем те, которыми руководствуется большинство современных компаний.
Каждый менеджер обязан нести ответственность за результаты деятельности своего подразделения. Но то, что он для этого делает, должен контролировать он сам. Разумеется, нужно четко понимать, какое поведение и методы считаются неэтичными, непрофессиональными и отвергаются компанией. Но в допустимых границах менеджеру нужно дать полную свободу в принятии решений. И только если он будет располагать всей информацией о деятельности своего подразделения, на него можно возложить ответственность за достигнутые результаты.
Правильное использование отчетов и процедур
Управление на основе самоконтроля требует полного переосмысления используемых отчетов, процедур и форм.
Отчеты и процедуры, безусловно, необходимы. Но вряд ли какие-нибудь другие инструменты столь же легко и незаметно наносят значительный ущерб, поскольку неправильное использование превращает отчеты и процедуры в мощную разрушительную силу.
Существуют три широко распространенные формы неправильного использования отчетов и процедур. Первая связана с убеждением, будто процедуры представляют собой инструмент этики. Однако это не так. Они основаны исключительно на принципе экономии и никогда не решают, что следует делать; они лишь решают, как сделать нечто в кратчайшие сроки. Невозможно добиться правильного поведения путем применения соответствующих процедур.
Вторая форма неправильного применения отчетов и процедур – это их использование вместо логического суждения. Процедуры следует использовать лишь тогда, когда в рассуждении нет надобности, то есть в повторяющихся ситуациях, для которых уже выработаны проверенные стандартные действия. Современное общество преклоняется перед «волшебной» силой печатных форм. Поддаваться подобному суеверию особенно опасно в исключительных, нешаблонных ситуациях, когда не стоит полагаться на стандартные процедуры. Вообще-то эффективная процедура отличается тем, что с ее помощью быстро выявляются ситуации, которые – даже когда речь идет о стандартных процессах – не укладываются в шаблон, а требуют особых действий и принятия решений на основе суждения.
И самая распространенная форма неправильного применения отчетов и процедур – это их использование в качестве инструмента контроля сверху. Это особенно касается тех отчетов и процедур, которые служат источником информации для высшего руководства, то есть «форм» повседневной жизни компании. Например, руководителю подразделения в центральном офисе компании приходится заполнять двадцать форм, предназначенных для бухгалтерии, отдела разработок или отдела персонала, в которых содержится информация, лично ему не нужная. В результате его внимание отвлекается от собственных задач, за которые он несет ответственность. Как следствие, все, о чем его спрашивают или что от него требуют сделать для осуществления контроля, кажется ему отражением того, что компания хочет от него, и становится сутью его деятельности. Возмущаясь необходимостью заполнять формы, он, как правило, сосредоточивается именно на этом, а не на исполнении своих непосредственных обязанностей. В конце концов, вышестоящий руководитель тоже подпадает под гипнотическое воздействие этой процедуры.
Несколько лет назад одна крупная страховая компания приступила к реализации большой программы с целью «улучшения управления». В центральном офисе компании был создан мощный отдел, который должен был заниматься пересмотром коэффициентов пролонгации договоров страхования, урегулированием страховых исков, расходами и методами продаж и многими другим вопросами. Этот отдел провел блестящую работу: высшее руководство узнало много нового об управлении страховой компанией. Однако с тех пор фактические результаты деятельности компании начали ухудшаться, поскольку менеджерам, работающим непосредственно с клиентами, приходилось тратить все больше времени на заполнение отчетов и все меньше – на исполнение своих прямых обязанностей. Хуже всего, что вскоре они научились подменять реальные результаты работы прекрасно составленными отчетами. Таким образом, в жертву «красивой отчетности» была принесена не только эффективная работа, но и моральный дух компании. Менеджеры, работающие с клиентами, начали воспринимать руководителей компании как врагов, которых нужно во что бы то ни стало перехитрить или хотя бы просто держаться от них подальше.
В любой отрасли и любой компании найдется немало подобных примеров. В какой-то мере эта ситуация обусловлена ошибочностью концепции «персонала», которую мы обсудим позже. Но в основном она возникает из-за неправильного использования отчетов и процедур как средства контроля.
Нужно свести к минимуму количество отчетов и процедур и пользоваться ими лишь в целях экономии времени и труда сотрудников. К тому же они должны быть простыми.
Президент одной из ведущих американских компаний рассказывает, какая с ним приключилась история. Пятнадцать лет назад он купил для своей компании небольшое независимое предприятие в Лос-Анджелесе, которое приносило прибыль порядка 250 тысяч в год (поэтому он и решил его купить). Осматривая завод вместе с его бывшим владельцем, который исполнял также функции директора, президент спросил:
– Как вы определяете цену на продукт?
– Очень просто, – ответил бывший владелец. – За тысячу единиц мы назначаем цену на десять центов ниже, чем в вашей компании.
– А как вы контролируете расходы? – спросил президент.
– Очень просто, – ответил собеседник. – Мы знаем, сколько платим за сырье и труд, а также знаем, какой объем продукции должны выпустить за эти деньги.
– А как вы контролируете накладные расходы? – спросил наконец президент.
– А нам до этого нет никакого дела, – ответил бывший владелец предприятия.
«Прекрасно, – подумал президент. – Мы, несомненно, сэкономим кучу денег, внедрив здесь жесткие механизмы контроля».
Однако уже через год прибыль компании снизилась до 125 тысяч; при этом объем продаж и цены остались на прежнем уровне. Причина очевидна: внедрение сложных процедур «съело» половину прибыли.
Руководство каждой компании должно регулярно выяснять, действительно ли ей нужны все используемые процедуры и отчеты. По меньшей мере раз в пять лет следует анализировать необходимость каждой формы. Однажды мне пришлось порекомендовать принять весьма решительные меры для исправления ситуации, когда отчеты и формы, расплодившиеся, словно кролики, создали угрозу для существования одного солидного коммунального предприятия. Я предложил приостановить на два месяца составление всех отчетов, после чего возобновить составление лишь тех, без которых менеджеры не могли работать. Таким способом удалось сократить количество «бумагомарательства» на три четверти.
Отчеты и процедуры должны сосредоточиваться только на обеспечении производительности, необходимой для достижения требуемых результатов в ключевых сферах предприятия. Попытки контролировать все обычно приводят к тому, что не удается контролировать ничего. А контроль над тем, что необязательно контролировать, всегда уводит в сторону от нужного результата.
Наконец, отчеты и процедуры должны быть по-настоящему полезным инструментом в руках человека, который их заполняет. И их нельзя использовать в качестве критерия эффективности того, кто их заполняет. Не следует оценивать работника по количеству предоставленных им отчетов (если, конечно, речь не идет об офисном служащем, чья работа в этом и состоит). Работника всегда нужно оценивать по результатам его производственной деятельности. И сделать это можно, только избавив его от заполнения различных форм и отчетов, – за исключением, возможно, тех, которые на самом деле помогают ему улучшить результаты его производственной деятельности.
Философия менеджмента
По-настоящему компания нуждается в таком принципе управления, который позволит в полной мере реализовать индивидуальный потенциал и ответственность каждого и при этом укажет общее направление для приложения усилий, обеспечит командную работу и приведет в соответствие цели каждого сотрудника с общими целями компании.
Добиться всего этого позволяет управление на основе поставленных целей и самоконтроля. Этот принцип делает достижение общего блага целью каждого менеджера. Он заменяет строгий контроль извне более требовательным и эффективным внутренним контролем. Он мотивирует менеджера к действиям не потому, что кто-то просит или приказывает ему делать что-либо, а потому, что это диктуют объективные потребности поставленной перед ним задачи. Менеджер действует не потому, что это кому-то нужно, а потому, что он сам решил, что должен делать это. Иными словами, менеджер действует как свободная личность.
В управленческих кругах слово «философия» используется к месту и не к месту. Например, тема диссертации одного вице-президента компании звучала как «философия обработки нарядов на закупку» (насколько можно говорить о «философии» в данном случае); суть этой философии сводилась к тому, что наряды на закупку следует составлять в трех экземплярах. Но управление на основе поставленных целей и самоконтроля можно назвать философией менеджмента вполне обоснованно. Эта философия базируется на концепции задач, стоящих перед менеджментом. Она основывается на анализе конкретных потребностей менеджмента и препятствий, с которыми ему приходится сталкиваться. Она строится на концепции человеческой деятельности, поведения и мотивации. Наконец, она касается менеджеров всех уровней управленческой иерархии, выполняющих любые функции, и всех компаний, малых или крупных. Она обеспечивает получение реальных результатов, преобразуя объективные потребности в личные цели. Это ли не подлинная свобода – свобода на основе соблюдения закона?!
