8. Имитируемость
Если вы продаете нужный потребителям товар, этим обязательно захотят воспользоваться конкуренты. Когда это произойдет, ваше будущее будет зависеть от того, насколько легко соперники могут скопировать ваш продукт. В этом на своем опыте убедился стартап Meerkat.
Инвесторам понравилась идея мобильного приложения со стриминговым сервисом в реальном времени, но была одна небольшая проблема: не было зрителей для просмотра этих видео. Чтобы преодолеть этот барьер, Meerkat предложила регистрировать пользователей, имеющих учетную запись в Twitter. Вуаля! Готова многочисленная аудитория. Но вот чьими эти клиенты были на самом деле – Twitter или Meerkat?
В день, когда Meerkat объявила о привлечении $14 000 000 в виде инвестиций, Twitter сообщил о приобретении аналогичного сервиса под названием Periscope. Вскоре социальная сеть перекрыла Meerkat доступ к «халявным» пользователям.
К следующим выходным Periscope попал в топ-30 приложений, Meerkat опустился ниже 500-й строчки. Спустя несколько месяцев Meerkat объявила о прекращении работы: к их конкурентам присоединилась и социальная сеть Facebook, запустившая аналогичный сервис.
Как показывает эта история, любой компании проще выжить, если она скрывает свои идеи от конкурентов. Чем сложнее воспроизвести (сымитировать) ваш бизнес, тем лучше. Если же ваш продукт отличается от аналогов лишь наличием какой-то одной функции, долго вы не протянете. Впрочем, когда идея продукта находится в стадии разработки, вопрос о его имитируемости редко кому приходит в голову.
Сдерживать подражателей помогает трехсторонний подход. Мы можем обеспечить себе правовую защиту (с помощью патентов, товарных знаков, авторских прав) или создать долговременные преимущества (уникальную ценовую политику или продуктовую экосистему). Наконец, мы можем обеспечить отставание конкурентов, постоянно двигаясь вперед и заставляя их вас догонять.
Правовая защита
Несколько лет назад друг дал попробовать мне кофе из кофемашины AeroPress, и с тех пор я использую только ее. Она действует как большой шприц: смешивает молотый кофе с водой, а потом выжимает его сквозь фильтр в чашку.
У такой конструкции есть свои плюсы: на приготовление вкусного кофе уходит буквально одна минута, да и отходов тоже минимум. На момент написания моей книги AeroPress продала более миллиона кофеварок.
Эта разработка защищена патентом – и не зря! Если бы компания не озаботилась защитой, другие производители, увидев, какой популярностью пользуются такие кофеварки, тут же начали бы клепать аналоги. И в этом случае победил бы тот, у кого известнее бренд или лучше развита дистрибьюторская сеть. Как доказывает пример AeroPress, если есть возможность юридически ограничить возможности копирования нашей интеллектуальной собственности (IP, от англ. intellectual property), надо ею пользоваться.
Права интеллектуальной собственности можно разделить на четыре основные категории: патенты, коммерческие тайны, авторские права и товарные знаки. Все они стоят огромных денег: на них приходится примерно 40 % стоимости активов всех корпораций – так что в них необходимо хотя бы немного разбираться. Это не только поможет вам принимать более обдуманные решения, но и позволит выявить новые возможности, которые вы, может быть, никогда и не рассматривали.
Патенты
Патенты лишают другие компании права производить, продавать или использовать изобретения без разрешения их создателя и действуют несколько лет. При помощи патентов можно как защищаться, так и нападать – запрещать конкурентам копировать продукты и атаковать тех, кто это делает. Кроме того, можно предоставлять разрешение (лицензию) на использование патента другим компаниям.
Патенты выдают за изобретения (как правило, разработку оборудования или производственных процессов и технологий). К абстрактным идеям вроде математических моделей или бизнес-методик патенты не применяют. В любом случае изобретение должно быть новым, неочевидным и должно храниться в секрете в процессе его разработки.
Процесс получения патентов долгий и дорогой. Он требует разработки экспертной документации и платы за регистрацию. В целом один патент может стоить организации от $10 000 до нескольких (иногда нескольких десятков) миллионов долларов. Но и эти затраты – ерунда по сравнению с затратами на защиту патента в процессе судебного разбирательства. В среднем каждое такое дело обходится от 3 до 10 миллионов долларов, и компании, отстаивающие свои интеллектуальные права, выигрывают лишь в 26 % случаев.
Зато в случае выигрыша выплаты бывают необычайно высокими и могут составлять миллиарды долларов. Такие огромные суммы привели к появлению бизнеса так называемых патентных троллей – лиц, которые скупают патенты только для того, чтобы затем подавать в суд на возможных нарушителей.
При этом патент вовсе не гарантирует защиты от подражателей, особенно если те считают, что судебные издержки вам не по карману. Об этом на своем опыте убедился Андреас Павел, изобретатель портативного кассетного проигрывателя. Он запатентовал свое изобретение в 1977 г., за два года до выпуска первого Walkman. Но компания Sony выплатила изобретателю причитающиеся миллионы лишь после двадцати лет судебной тяжбы: к тому моменту основатель Sony Акио Морита уже скончался. Джеймс Дайсон никак не мог заинтересовать производителей техники своим пылесосом, не требующим мешков, и в итоге решил выпускать его сам. Но как только пылесосы Dyson стали хитом, их начали копировать конкуренты вроде Hoover, и Дайсону пришлось долго и мучительно с ними судиться.
Частично проблема заключается в том, что после публикации патент может увидеть каждый. Благодаря этому конкуренты могут создать почти полный аналог товара, избегая прямого нарушения патента, или попросту начать производить его в странах, где патент не зарегистрирован. Вместо того чтобы защищать изобретение, на самом деле патент может облегчить жизнь подражателям.
В связи с этим патенты имеет смысл использовать только в том случае, если изобретение является по-настоящему ценным, заметным, его легко воспроизвести и если есть вероятность того, что его может разработать кто-то еще. Конечно, это не единственный вариант. Можно разработать продукт, который очень сложно воспроизвести. Или держать процесс его создания в тайне.
Коммерческая тайна
Коммерческая тайна – это конфиденциальная информация, которая обеспечивает преимущество бизнеса на рынке. Чтобы предотвратить утечку, ее нужно защитить либо физическими, либо технологическими мерами безопасности, а также договорами о неразглашении, за нарушение которых полагается штраф. Когда в 2007 г. инженер Ferrari поделился документами с конкурентами из McLaren, на него подали в суд в Италии и Британии. Кроме того, управляющая организация Формулы-1 выписала McLaren штраф на $100 000 000.
Нужно ли патентовать изобретение или просто держать его в тайне? Непростое решение. Патенты дорого обходятся, рано или поздно у них истекает срок действия, и они доступны для любого из ваших конкурентов. Сохранение тайны дешевле и может длиться бесконечно. Однако, если кто-то еще совершит такое же изобретение, без патента вы не сможете отстоять свои права на него. Вы не сможете помешать копировать продукт и даже запатентовать саму идею.
Авторские права
Авторскими правами защищают произведения изобразительного искусства, музыкальные произведения, фильмы, тексты и прочие продукты творческой деятельности. Авторские права позволяют владельцу воспроизводить и распространять работу, а также выставлять ее на публике или исполнять. Как только работа приобретает конкретную форму, авторское право автоматически предоставляется ее создателю на безвозмездной основе.
Определение того, что именно считается оригинальной работой, не всегда однозначно, в чем убедился рэпер Vanilla Ice. Его композиция Ice Ice Baby оказалась удивительно похожей на песню Queen и Дэвида Боуи Under Pressure. Но более актуальная проблема с авторскими правами заключается в том, что их нарушения очень сложно отследить – особенно сегодня, когда с распространением цифровых технологий пиратство приобрело невиданный размах.
Во многих случаях нарушения авторских прав обеспечить их соблюдение практически невозможно: крайне сложно заставить веб-сайт удалить защищенный правами материал, особенно если сайт зарегистрирован в другой стране. Зачастую крупным компаниям не остается ничего другого, как идти в суд, в то время как отдельные музыканты проявляют большую гибкость: например, понимают, что их альбомы все равно уведут пираты, и считают это определенной формой рекламы своих живых выступлений.
Отношение к защите авторских прав отличается от страны к стране. Например, некоторые китайские автопроизводители полностью скопировали дизайн своих европейских конкурентов, и те не в силах ничего с этим поделать. Главный исполнительный директор Jaguar Land Rover Ральф Спет вовсе не был рад выпуску LandWind X7, и неудивительно: эта машина выглядит как полный клон Range Rover Evoque, но стоит в разы дешевле.
Товарный знак
Самым ценным активом для многих предприятий является их бренд. Знаменитая бутылка Coca Cola, запоминающаяся мелодия Intel или золотые арки McDonalds очень важны для их владельцев: они помогают продуктам выделяться, помогают клиентам их распознавать и служат символом качества, репутации и привлекательности бренда.
Товарные знаки (или торговые марки) не позволяют конкурентам обманывать потребителей и снижают вероятность того, что те спутают один товар с другим. Например, компания Microsoft согласилась изменить название облачного хранилища SkyDrive после того, как британский суд постановил, что это имя слишком похоже на товарный знак телевещателя BSkyB и его каналы Sky Sports и Sky Movies.
Как правило, товарными знаками защищают наименования и логотипы, но иногда оберегают и такие отличительные особенности, как цвет, форма или звук. Чем известнее и заметнее бренд, тем меньше у него будет проблем в суде с отстаиванием своих прав.
Регистрация товарных знаков стоит денег, но все равно обходится дешевле патентов. Как и с другими видами интеллектуальной собственности, в случае торговых марок самые большие расходы идут на защиту своих прав. Подделывают все: предметы роскоши, одежду, лекарства и даже еду. Пять-семь процентов мировой торговли приходится на контрафактные товары. С появлением интернета, упростившего распространение, производство было перенесено в страны, не озабоченные соблюдением прав, и число поддельных товаров стало расти.
Для многих брендов расходы на принудительное обеспечение соблюдения их прав становятся слишком большими. Я могу только предположить, во сколько это обходится таким маркам, как Oakley, Rolex или Louis Vuitton, – их продукцию подделывают особенно часто. Чтобы вы могли оценить масштаб проблемы, приведу любопытный факт: по данным Федерации часовой промышленности Швейцарии, только за 2016 г. было изъято более миллиона поддельных часов, а также удалено примерно столько же рекламных объявлений об их продаже.
В итоге компаниям приходится работать сразу над несколькими задачами: над улучшением информирования своих клиентов о том, чем поддельный продукт отличается от оригинала; пресекать воровство продукции с предприятий и давить на правоохранительные органы, чтобы заставить их пресекать поток подделок на границе.
Управление интеллектуальной собственностью
Если вы не будете управлять интеллектуальной собственностью, вы рискуете своим бизнесом и упускаете привлекательные возможности.
Первым делом нужно организовать составление каталогов, чтобы оценить все свои активы и подтвердить права на них. Бывают ситуации, когда компания думает, будто ей принадлежать права на что-то, а на самом деле это совсем не так. Например, при отсутствии явно прописанных договоренностей подрядчик может заявить права на изобретение, даже если вы платили ему за эту работу деньги.
Кроме того, для защиты интеллектуальной собственности вы должны выработать четкую политику и набор процедур. И сотрудники и поставщики должны понимать условия работы с вами. Одно дело – подмахнуть договор, полный юридической тарабарщины, и совсем другое – понимать, о чем именно идет речь.
Многие фрилансеры и подрядчики постоянно подписывают документы, даже не вчитываясь в них. Если вы работаете сами на себя и создаете объекты интеллектуальной собственности, то будьте особенно внимательны при заполнении договоров!
Наконец, нужно пересмотреть свое отношение к интеллектуальной собственности и то, как ее можно использовать наилучшим образом. Как объясняет в своей книге «Стратегии защиты интеллектуальной собственности» (Intellectual Property Strategy) Джон Палфри, у вас есть три выбора: полная закрытость, частичная закрытость и открытый доступ.
Полная закрытость
Самый очевидный подход – ревностно защищать все свои активы. Пример такого поведения демонстрирует бренд Bose, который регулярно судится из-за незаконного использования их торговой марки и патентов.
В недавнем иске против компании Beats, нарушившей их патент на технологию шумоподавления, Bose ясно изложила свою стратегию: «Поскольку Bose вкладывает значительные средства в исследования и разработку, а также потому, что Bose заработала репутацию производителя качественных инновационных и высокотехнологичных продуктов, дальнейший успех Bose во многом зависит от способности устанавливать, поддерживать и защищать свои запатентованные технологии посредством соблюдения патентных прав».
Стратегия полной закрытости может помешать конкурентам копировать вас или, по крайней мере, затруднит им этот процесс. Но есть тут и недостатки. Мало того что это дорого обходится, это еще и может сделать вас ленивыми: если вы постоянно получаете деньги с нарушителей патентов, зачем придумывать что-нибудь новое?
Хороший тому пример – братья Райт. После патентования своего решения по управлению летательным аппаратом они принялись защищать свой патент, подавая иски против всех, кто пытался построить самолет. К сожалению, они были настолько сосредоточены на защите своих ценных патентов, что перестали использовать их должным образом. В результате авиационная промышленность США значительно отстала от европейской, пока правительство не вмешалось и не устранило этот юридический барьер.
В то же время чересчур ревностный подход к полной изоляции может вызвать недовольство и нанести ущерб бренду. Обывателю кажется диким, что звукозаписывающая компания Warner/Chappell требует соблюдения своих авторских прав при каждом исполнении песни ‘Happy Birthday to You’, но тем не менее это так. Например, если вы слышите ее в фильме, значит, студия выплатила им несколько тысяч долларов. Впрочем, так продолжалось до начала 2016 г., когда суд признал, что иск об авторских правах недействителен. Чтобы урегулировать это дело, Warner/Chappell выплатила $14 000 000.
Частичная закрытость
Частичная закрытость, напротив, обеспечивает доступ к вашей интеллектуальной собственности определенной группе лиц, как правило, на основе лицензионных соглашений. Если вы владеете ценными патентами или товарными знаками, выдача разрешений на их использование может быть чрезвычайно прибыльным делом: при небольших издержках вы получаете солидную чистую прибыль.
Руководители кинокомпании 20th Century Fox были удивлены, когда Джордж Лукас отказался от своего гонорара в размере $500 000 в обмен на сохранение за ним права на продажу товаров, связанных с брендом Star Wars. С его стороны это был гениальный ход: только в 1978 г. было продано более 40 000 000 фигурок персонажей из «Звездных войн». Ожидалось, что в 2016 г. прибыль от продажи товаров после выхода части «Пробуждение силы» превысит $5 000 000 000 – больше, чем доход от продажи билетов по всей франшизе, вместе взятый.
Другой пример подхода, основанного на частичной закрытости, – создание патентных пулов, когда компании совместно используют свои патенты для взаимной выгоды и избегают дорогостоящих судебных разбирательств. Первым примером патентного пула в США стала «Ассоциация швейных машин», образованная в 1856 г. В то время права на интеллектуальную собственность, необходимую для изготовления швейной машины, в основном принадлежали четырем компаниям и одному предпринимателю. Все они застряли в «патентных дебрях» – взаимных исках о нарушениях, перепутанных как спагетти в кастрюле. Из-за такой ситуации страдали все, в том числе и финансово. Объединив свою интеллектуальную собственность в пул, компании смогли наконец начать массовое производство с гораздо меньшими затратами, и рынок отреагировал на это крайне положительно.
С тех пор патентные пулы стали особенно популярны при разработке сложных высокотехнологичных продуктов. Постоянные перекрестные иски по поводу прав на разные компоненты делают разработку таких решений практически невозможной, так что от единых согласованных стандартов выигрывают все участники процесса. Преимущества патентных пулов ясны: снижение стоимости разработки и отсутствие временных и финансовых затрат на ведение судов. Но организовать такой пул непросто, и зачастую для этого требуется решение самого влиятельного игрока (то есть игрока, занимающего самую сильную переговорную позицию) на рынке.
Открытый доступ
Этот подход позволяет любому использовать вашу интеллектуальную собственность, и иногда это имеет смысл. Например, на рынке, где продвижение продукта максимально зависит от сетевых эффектов, в долгосрочной перспективе выгодно позиционировать свою технологию в качестве отраслевого стандарта. Кроме того, свободный обмен идеями повышает осведомленность о вашем бренде.
Если вы стремитесь к тому, чтобы привлечь в свою категорию других игроков, чтобы помочь ей расти и развиваться, отсутствие угрозы судебного разбирательства, связанного с интеллектуальной собственностью, снижает барьеры для потенциальных участников. Именно поэтому компания Tesla сделала полностью открытой свою технологию производства электромобилей.
«Tesla Motors была создана для того, чтобы быстрее наступила эпоха экологичного транспорта, – говорится в сообщении блога на их веб-сайте. – Если мы проложим путь к созданию экологичных электромобилей, но затем запретим другим использовать самые лучшие технологии, это будет противоречить нашей цели. Tesla не будет инициировать патентные иски против тех, кто хочет добросовестно использовать наши технологии».
Какой подход работает лучше? Полная круговая оборона, лицензирование или открытый доступ? Простого ответа нет: это полностью зависит от ситуации. Главное – это использовать гибкий подход и всегда спрашивать себя, как ваша интеллектуальная собственность может наилучшим образом помочь в достижении целей, стоящих перед вашей компанией.
Долговременные преимущества
Термин конкурентное преимущество получил распространение после выхода в 1985 г. одноименной книги Майкла Портера. С тех пор, как это часто бывает с профессиональным жаргоном, его значение немного размылось, так что давайте начнем с определения.
Конкурентное преимущество – это любое преимущество, которое позволяет предприятию превзойти своих конкурентов. Понять, есть ли такие преимущества у вашей компании, можно при помощи двух простых вопросов. Во-первых, приносит ли ваш бизнес больше прибыли, чем бизнес самого сильного конкурента? Сложно заявлять о своем конкурентном преимуществе, если ваш доход меньше, чем у соперников. Ну а сравнивать себя с самым слабым из них нечестно. Во-вторых, можно ли назвать вашу относительную долю на рынке стабильной или растущей? Если на рынок приходят новые конкуренты, а ваша доля уменьшается, сложно согласиться с тем, что вы находитесь в выгодном положении.
Ответы на эти вопросы, как правило, приводят нас к одному и тому же выводу. Большинство компаний, утверждающих, что у них есть конкурентные преимущества, лукавят и занимаются самообманом. Конечно, встречаются и организации, у которых действительно есть преимущества перед соперниками. Понимание того, откуда они появились, помогает нам применить этот опыт у себя.
Цепь последовательных действий
Как мебельному гиганту IKEA удается оставаться лидером рынка так долго? Специалист по корпоративной стратегии Ричард Румельт считает, что в этом компании помогает «логика последовательных действий».
Уникальной IKEA делает не их каталог или сайт, не принцип самостоятельной сборки, не гигантские магазины, похожие на склады, и даже не дизайн мебели, – а именно сочетание всех этих элементов. Чтобы обогнать IKEA, нужно не просто скопировать какую-то из их «фишек» – нужно скопировать их целиком. Новичку практически невозможно освоить на высоком уровне сразу все области – и дизайн, и логистику, и контроль цен, и интернет-торговлю – и соединить их в работающий конвейер.
Таким образом, получается, что конкурентное преимущество можно получить, создав предложение, которое требует уникального сочетания навыков, каждый из которых абсолютно необходим для успеха.
Снижение издержек и экономия за счет масштаба
Если лакмусовой бумажкой для конкурентного преимущества является более высокая, чем у конкурентов, прибыль, то один из возможных подходов – снижение издержек. Это сложно осуществить на практике, потому что большинство мер по сокращению затрат легко скопировать. Независимо от того, отдаете ли вы работу на аутсорсинг или нет, переводите предприятия в страны с дешевой рабочей силой или внедряйте процессы и системы оптимизации, вечно быть впереди не получится. Кроме того, достигнув определенной точки, очень сложно сокращать издержки и при этом не испортить предложение.
Некоторые компании снижают расходы, стараясь найти любой способ сэкономить. Джим Синегал, соучредитель Costco, умудрился сэкономить компании 400 грузоперевозок в год, всего лишь изменив упаковку орехов кешью с круглой на квадратную. Супермаркеты Aldi и Lidl размещают штрих-коды со всех сторон своих продуктов, чтобы покупатели еще быстрее проходили через кассы. Совокупный эффект от многих таких решений может привести к появлению конкурентного преимущества.
Более эффективный путь к экономическому преимуществу зачастую лежит через фундаментальное переосмысление продукта и способов его продажи и дистрибуции. Здесь преимущество возникает не только за счет более эффективной работы, но и благодаря другой структуре затрат.
American Giant продает высококачественную одежду по доступным ценам. Компания может себе это позволить, потому что деньги, которые большинство брендов одежды тратят на маркетинг и распространение, они вкладывают в создание качественного продукта. Они обеспечивают качество по более низкой цене, потому что не тратят деньги на платную рекламу и роскошные магазины.
У компании по производству матрасов Casper есть преимущество перед обычными торговцами матрасами: они предлагают только одну модель матраса (снижение товарных запасов) в вакуумной упаковке, уложенную в небольшую коробку (снижение затрат на хранение и транспортировку), и продают клиентам напрямую через интернет, не арендуя огромные демонстрационные залы (снижение расходов на дистрибуцию). За первые десять месяцев работы Casper продала матрасов на $20 000 000 – невероятное достижение. А вот есть ли у них долговременные преимущества перед другими онлайн-продавцами матрасов – это уже другой вопрос.
Еще один способ обеспечить долговременное преимущество – это использовать экономию от масштаба за счет двух источников. Когда постоянные издержки размазаны на множество клиентов, средняя стоимость обслуживания каждого из них снижается. Кроме того, крупные компании обладают более сильной переговорной позицией по отношению к поставщикам и, в отличие от мелких фирм, могут выбить из них хорошие скидки.
Но не стоит думать, будто экономия за счет масштаба приходит к крупным компаниям сама по себе: это совсем не так. По мере роста бизнеса нужно следить за тем, чтобы средняя стоимость обслуживания каждого клиента падала, а не росла.
Удержание клиентов
Если клиенты не могут или не хотят от вас уходить, возможно, у вас есть долговременное преимущество перед конкурентами. Как становится ясно после изучения темы «Глубокое погружение, глава 7: Клиентская база», определенную роль здесь может сыграть сочетание четырех факторов или один из них.
Издержки при переходе на другой бренд
Это могут быть договорные или операционные затруднения при переходе (переключении) с одного бренда на другой (например, комиссии за досрочное прерывание контракта), стоимость обучения, риск не получить нужную услугу у конкурента.
Привычки
Усвоенные модели поведения – например, привычка постоянно проверять социальные сети или делать заказы на Amazon.
Программы лояльности
В том числе те, которые включают в себя накопление баллов, позволяющее рассчитывать на скидки и специальные предложения в будущем при условии использования одного бренда. Все это удерживает нас от использования предложений другой торговой марки.
Экосистемы
Взаимосвязанные наборы продуктов, которые работают только вместе: отказ от одного компонента влечет за собой отказ и от всех остальных.
Нет ничего важнее места
Несмотря на то что в доме, где я пишу эту книгу, сломана почти вся бытовая техника и еле работает кондиционер (а это важно, ведь летом тут бывает до 40 °С), я все равно его снимаю. А все из-за прекрасного вида.
Дом стоит высоко в горах близ Санта-Моники, и его окна выходят прямо на озеро. Вид из кабинета вообще похож на открытку. В общем, идеальное место для того, чтобы размышлять и творить.
Место (территория) так же важно и для компаний. Если ваша компания находится в крайне привлекательном или удобном месте, это дает вам преимущество перед конкурентами. Такое расположение хотя бы из-за своей заметности привлечет больше потенциальных покупателей и клиентов. Кроме того, иногда удачное место сокращает расходы: например, если компания находится неподалеку от поставщиков, она может сэкономить на перевозках сырья.
Сетевой эффект
Ценность некоторых продуктов зависит от количества людей, которые их используют. Этот феномен получил название сетевого эффекта. Телефон нужен, только если вам есть с кем по нему говорить, и чем больше таких людей, тем он вам нужнее. То же самое относится и к платформам программного обеспечения вроде магазина App Store. Чем больше у вас потребителей, тем больше вы привлекаете разработчиков. Чем больше у вас разработчиков, тем больше приложений становится доступным для клиентов и тем более ценной становится ваша платформа.
Сетевой эффект приводит к появлению сверхприбыльных рынков с высоким входным барьером, с которых при этом не могут уйти потребители. Этот удивительный и малоизученный феномен относится лишь к небольшому числу компаний, но все равно стоит изучения. Я более подробно поговорю о нем в отдельном разделе в конце этой главы (с. 322).
Защита со стороны государства
Государственные органы иногда сознательно сокращают или устраняют конкуренцию, предоставляя долгосрочное преимущество избранным компаниям. Например, крупнейший в мире экспортер сырой нефти Saudi Aramco принадлежит Королевству Саудовская Аравия.
Бывает и так, что правила и нормативные акты непреднамеренно создают барьеры для входа на рынок новых игроков. Например, затраты на соблюдение требований Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов столь высоки, что у существующих фармацевтических компаний, особенно крупных, есть перед новичками преимущество: они распределяют затраты сразу на всю свою огромную клиентскую базу.
Сочетания
Долговременные преимущества, которые я только что перечислил – цепь последовательных действий, снижение издержек и экономия за счет масштаба, удержание клиентов, местоположение, сетевой эффект и защита со стороны государства, – становятся еще эффективнее, если их объединить.
Apple – одна из самых дорогих компаний в мире – сочетает в себе высокий уровень удержания клиентов, сетевые эффекты и экономию за счет масштаба. Модный бренд Zara открывает магазины в отличных местах и последовательно действует для того, чтобы повысить эффективность своей логистики. Благодаря такому подходу их прибыль за последние годы резко возросла. Как показывает пример этих компаний, сочетание двух или более источников преимуществ может стать решающим фактором в том, будет ли ваше превосходство над конкурентами временным или долгосрочным.
Отставание конкурентов
Срок действия патентов заканчивается, новейшие технологии становятся привычными. Даже лучшие идеи имеют ограниченный срок годности. В нашем динамичном мире нет вечных преимуществ, и единственный способ держать подражателей в узде – это продолжать двигаться вперед. Если соперники догоняют вас, когда вы уже готовы перейти к новой вехе в своем развитии, об имитаторах можно особо не беспокоиться. Опасно лишь почивать на лаврах.
Эту мысль революционной никак не назовешь. Почти три десятка лет назад Хамель и Прахалад отметили, что цель стратегии состоит в том, чтобы «создавать конкурентные преимущества завтрашнего дня быстрее, чем конкуренты имитируют преимущества сегодняшние».
Вы получаете фору, используя инерцию соперников и их нежелание меняться. Понятия «большой» и «быстрый» в деловом мире практически исключают друг друга, и чем больше успешная фирма довольна существующим положением, тем медленнее она реагирует на изменения. Это дает проворным новичкам шанс пробиться и закрепиться на рынке.
Главное – заставить соперников пойти на компромисс: между хорошо знакомой стратегией и неопределенностью новой; между безопасностью развитого рынка и рисками нового; между защитой существующих источников дохода или их уничтожением из-за появления новых предложений. Такие решения трудно принимать, и куда проще вообще ничего не делать, тем самым обеспечивая новым игрокам значительное стартовое преимущество. Чтобы связать конкурентов по рукам и ногам, попробуйте использовать следующие методы.
Изменение модели получения дохода
Если, для того чтобы оставаться конкурентоспособной, компании нужно изменить модель получения дохода, торопиться она точно не будет. Это слишком рискованный и сложный процесс, который может затянуться на несколько лет, что обеспечит вам на то же время полную свободу действий.
Модель получения дохода компании Blockbuster сильно зависела от комиссии за поздний возврат арендованных фильмов. И вдруг на рынок выходит Netflix – сервис с помесячной оплатой без каких-либо комиссий и штрафов. Blockbuster оказалась перед непростым выбором: изменить модель и упустить прибыль или сохранить ее и рискнуть всем бизнесом? В итоге компания так и не смогла перейти на новую модель получения дохода и в 2010 г. объявила себя банкротом.
Изменение оснований для конкуренции
Лидерам рынка нравится постоянно улучшать свои продукты и услуги. Каждая новая версия становится несколько лучше предыдущей, но сохраняет все свои основные свойства. Такой подход помогает подчеркнуть преимущества базовой версии продукта и требует наименьших усилий.
При этом главная опасность для них заключается в том, чтобы переусердствовать и создать продукт, который слишком хорош для текущих потребностей потребителя. Но для новых разработчиков в такой ситуации открываются новые возможности для того, чтобы запустить новый продукт с абсолютно новыми особыми преимуществами.
Столкнувшись с конкурентом, предлагающим что-то радикально новое, компании-«старички» либо ждут, пока рынок нового продукта не вырастет настолько, чтобы соответствовать их целям роста (как правило, к этому моменту конкурировать с новичком уже бессмысленно), либо вовсе упускают эту возможность вырасти, так как она кажется им чересчур рискованной. Многие когда-то великие компании пришли в упадок именно по такому сценарию.
Какой урок можно из этого извлечь? Для новых игроков совет прост: не соревноваться с лидерами, пытаясь понемногу улучшать свой товар, – они это уже делают лучше вас. Вместо этого попытайтесь понять, в чем состоят недоработки существующих лидеров рынка, и выведите на рынок принципиально другой продукт, который устранял бы эти недостатки. Это почти гарантирует, что нынешние лидеры рынка будут игнорировать вас – по крайней мере до тех пор, пока не станет слишком поздно.
Если вы лидер рынка, постарайтесь не переусердствовать, развивая свое предложение: это путь в никуда. Как сказал Клейтон Кристенсен, автор популярного исследования на эту тему, компания, которая предлагает продукт лучшего качества, чем необходимо, всегда будет в проигрыше: или их долю рынка могут отобрать конкуренты, или наполнение рынка похожими продуктами лишит их прибыли.
Бандлинг и анбандлинг
Джим Барксдейл, сколотивший состояние будучи генеральным директором Netscape, прославился емкими и хлесткими афоризмами. Однажды он заявил целой группе инвестиционных банкиров, что знает лишь два способа заработка: это бандлинг и анбандлинг».
Бандл – это комплект товаров или услуг, который продается как одно целое. Например, «хэппи-мил» в Макдоналдс или пакет программ Microsoft Office. Уничтожение бандлов (анбандлинг) – это процесс, когда из комплекта берут и продают лишь один компонент. У обоих подходов есть свои плюсы как для продавца, так и для покупателя. Вопрос лишь в том, какой из них выбрать.
В целом нужно смотреть на ситуацию на рынке: если там много бандлов, имеет смысл пробовать продавать отдельные компоненты. И наоборот: если все продают несовместимые друг с другом отдельные компоненты, можно добиться успеха, соединив их вместе.
В качестве примера можно рассмотреть банковскую сферу. Крупные розничные банки предлагают пакеты услуг: сберегательные и текущие счета, кредиты, онлайн-банкинг, отделения-филиалы и телефонные консультации. Нет смысла пытаться превзойти банк, создавая свой бандл. Вместо этого сосредоточьте внимание на усовершенствовании какого-то одного компонента, а забюрократизированная и, как правило, запутанная система среднего банка только поможет вам в продвижении своего продукта. Предложив улучшить какой-то один аспект, вы не навлечете на себя гнев крупных конкурентов: скорее всего, их такая мелочь даже не заинтересует.
Впрочем, при таком подходе часто игнорируется суть проблемы. В своей книге The Song of the Dodo («Песня додо») Дэвид Куаммен сравнивает биологическую экосистему с персидским ковром: если разрезать его на много квадратиков, у тебя получится не много маленьких ковриков, а куча мусора. Этот феномен известен как деградация экосистемы.
С экосистемой бизнеса может произойти то же самое. Как только вы начнете разделять бандл на маленькие кусочки, бизнес может начать разваливаться. Если мелкие узкоспециализированные компании атакуют вас со всех сторон, выжить нелегко. В конечном итоге предлагающая комплект услуг компания будет вынуждена либо искать новые категории, в которых может сработать ее стратегия бандлов, либо тоже переключаться на узкую специализацию.
Сам по себе цикл объединения и разъединения продуктов бесконечен, и в разные периоды появляются разные возможности. Если вы предлагаете исключительно банд-лы, рано или поздно вам придется начать их разъединять. Если, напротив, ваша компания начинала с продаж отдельного компонента, вам может показаться привлекательной идея дополнить его другими предложениями и довести до полноценного комплекта.
В настоящий момент разъединение бандлов (анбандлинг) пользуется большой популярностью сразу в нескольких отраслях. Например, кабельное телевидение: тут вам и Netflix и HBO GO, Hulu, iTunes и Amazon Prime Video. Все эти услуги взаимозаменяемы, и мы можем пользоваться ими попеременно.
В отрасли мобильной связи, где традиционно использовали пакеты услуг (минуты разговоров, ограниченное число сообщений или трафика), ситуацию на рынке изменили приложения вроде WhatsApp, Snapchat, iMessage, Skype, Facetime и др. Каждое из них отлично справляется с той или иной функцией мобильной связи, а иногда и с несколькими сразу. По прогнозам лондонской исследовательской компании Ovum, за период с 2012 по 2018 г. из-за такого рода приложений операторы мобильной связи недосчитаются $386 000 000 000 прибыли.
Некоторые компании расформировывают пакеты своих услуг и товаров по собственной инициативе. Так, компания Graze изначально была онлайн-сервисом и доставляла клиентам коробки с четырьмя полезными снеками в неделю. Повысив узнаваемость бренда и отладив инфраструктуру для наращивания мощностей, они сменили стратегию: предложили супермаркетам и прочим розничным магазинам продавать их снеки поштучно на кассах, рядом с менее полезными кондитерскими изделиями. За шесть месяцев компании удалось продать 3 000 000 дополнительных снеков.
Другие предприятия, напротив, успешно создают новые бандлы: например, компания Evernote предлагает программу для заметок: их можно сделать один раз на чем угодно – на телефоне, компьютере или бумаге, а потом они будут доступны на любых устройствах. Похожий подход применяет компания Slack, объединившая в приложении уведомления, обмен файлами и сообщениями, а также функции совместной работы.
Решайте новые проблемы
Технологии всегда создают новую проблему на месте той, для решений которой они были придуманы. Двигатель внутреннего сгорания создает ядовитые выбросы; смартфоны заставляют постоянно отвлекаться; социальные медиа уничтожили конфиденциальность; полиэтиленовые пакеты загрязняют океан.
Как только проблемы начинают превалировать над пользой решения, появляется новая возможность. Так, химические пестициды увеличили привлекательность органических продуктов питания. Изменение климата подталкивает человечество к более активному использованию экологичного транспорта и источников энергии. Почти вся наша жизнь оцифрована, и это породило возможности для развития технологий кибербезопасности и шифрования.
Современные решения указывают путь к будущим проблемам и новым возможностям. Рассматривая проблемы, которые создают текущие решения (особенно ваши собственные), вы можете определить будущие возможности и опередить конкурентов.
Изменение базовой технологии
Все технологии – процессы и устройства, которые мы используем для достижения цели, – в конечном итоге достигают своего потолка. Каждый компонент системы становится максимально «совершенным», и последующее улучшение приводит лишь к чрезмерному усложнению системы.
При достижении определенного уровня дальнейшее усовершенствование продукта становится очень дорогостоящим, и прибыли начинают уменьшаться. Именно поэтому идея сверхзвуковых пассажирских самолетов так никогда и не взлетела, пардон за каламбур.
После того как развитие технологии достигает максимума, для решений той же задачи нужно искать совершенно новый подход. Лампочки заменили свечи, кварцевые часы – механические, а цифровые камеры – пленку. Электромобили начинают заменять машины с двигателями внутреннего сгорания. Вскоре они станут автономными и смогут ездить даже без водителя.
Когда такое происходит, отрасли, построенные вокруг старой технологии, переживают ужасные потрясения. За два десятилетия, последовавшие за внедрением кварца, швейцарская часовая промышленность была практически уничтожена. Компания Kodak изобрела цифровую камеру, но не выпускала ее на рынок, опасаясь, что от этого пострадают продажи пленки. В итоге в 2012 г. компания объявила о своем банкротстве.
Выводы
Размышляя на тему отставания конкурентов, можно сделать два вывода. Во-первых, то, что работало сегодня, может не работать завтра. Более того, проверенное временем решение может привести к краху, так что зачастую для выживания бизнесу требуется кардинально изменить направление.
Во-вторых, внутренний настрой предпринимателя часто является решающим фактором. Успех может привести к излишнему спокойствию, высокомерию и лени. Вместо того чтобы повторять за конкурентами удачные ходы, компании часто игнорируют их, пока не становится слишком поздно. Принуждение соперников к компромиссам создает организационный паралич, который на руку новым уверенным игрокам.
Какой из всего этого можно сделать вывод? Чтобы выжить и преуспеть, никогда нельзя ставить под угрозу возможность изменить направление движения и деятельности. Если вы хотите, чтобы компания долго прожила, нужно не просто быть неповторимым, нужно быть адаптируемым. Именно об этом мы и поговорим в следующей, и последней, главе.
Заключение: сетевой эффект
Иногда ценность продукта зависит от количества людей, которые его используют. Этот феномен получил название сетевого эффекта. Чем больше на Airbnb зарегистрировано хозяев, тем больше туристов захотят снять у них жилье.
Чем больше гостей, тем больше приходит новых хозяев. Обе стороны подпитывают друг друга и одновременно повышают ценность самого сервиса.
Социальные сети, такие как Facebook и Twitter, также зависят от сетевых эффектов: чем больше людей пользуется сетью, тем ценнее она для других пользователей.
Я уже говорил, что потенциальная отдача от сетевых эффектов огромна. Это объясняется тем, что потребители одновременно не хотят или не могут уйти к другим брендам, и общее количество барьеров для входа на рынок растет. Однако не все так безоблачно. В самом начале работы такие предприятия слабонервным не подойдут: когда на рынке, основной движущей силой которого является сетевой эффект, конкурируют два похожих и одинаково сильных соперника, практически невозможно сказать, кто победит. В такой ситуации даже случайные события могут склонить чашу весов в ту или иную сторону, и пока сильные становятся сильнее, слабые все больше слабеют.
Бизнес, который опирается на сетевые эффекты, как правило, рано сталкивается с парадоксом: как привлечь больше хозяев, если у вас нет клиентов, и как привлечь туристов, если на сайте мало хозяев, сдающих для них жилье? Как запустить с нуля социальную сеть, если пользователи – самая ценная ее часть? Многие заманчивые идеи терпят неудачу, оказавшись в такой безвыходной ситуации. Тут нужно быть рассудительным и немного удачливым. Тем не менее, если вы решите войти на сетевой рынок, вам могут помочь следующие рекомендации.
Сделайте переход как можно проще
Чем проще начать работу с вашим продуктом, тем выше вероятность, что потребитель рискнет его попробовать.
Вы должны сделать процесс перехода как можно приятнее и беспроблемнее, особенно когда человек только знакомится с вашим продуктом. Установка приложения, создание профиля, перенос данных и другие подобные процессы не должны раздражать потребителя. В противном случае он просто плюнет и останется у вашего конкурента.
Предложите то, что будет настоящим прорывом и огромным шагом вперед
Постоянное улучшение существующей ситуации – недостаточная мера для достижения успеха на любом рынке и абсолютно провальная, если вы работаете на рынке, где задействованы сетевые эффекты. В такой ситуации ваше предложение должно быть совершенно и очевидно убедительным и актуальным.
В самом начале своей работы Skype привлекал пользователей резким снижением стоимости междугородних звонков. Само приложение было бесплатно, по нему можно было общаться и письменно, и через видео – неудивительно, что Skype пользовался такой популярностью.
Если, как и в случае со Skype, ценность предложения очевидна, потребители не только будут склонны попробовать его сами, но и скорее порекомендуют его другим. Если у родителя-технофоба дочка путешествует автостопом через всю Азию, она без проблем сможет убедить папу или маму поставить Skype, так как его ценность для обоих очевидна. Это подводит нас к следующему пункту: для роста нужно использовать существующую клиентскую базу.
Превращайте клиентов в активных сторонников
Когда в игру вступают сетевые эффекты, чем быстрее вы увеличите свою базу пользователей, тем лучше. Чтобы сделать это, вы должны превратить каждого своего клиента в посланника бренда, который будет рекламировать вашу компанию близким. Если каждый из них завербует еще двух людей, число клиентов будет расти в геометрической прогрессии, и это обойдется гораздо дешевле, чем традиционные рекламные методы.
Партнерские или реферальные маркетинговые схемы – это общая черта компаний, которые видят в сетевых эффектах залог успеха. Отправная точка – функция «приглашения», позволяющая вашим клиентам рассказывать о бренде друзьям и дающая скидки и награды за их регистрацию.
Отличный пример – компания Dropbox. Ее владельцев вдохновил пример PayPal, которая предлагала бонус в $5 за регистрацию. Dropbox отказалась от неэффективной платной рекламной модели и перешла к вознаграждениям для пользователей, которые привлекают новых клиентов: при этом обе стороны получали дополнительное пространство для хранения информации бесплатно. Этот подход позволил компании за 15 месяцев увеличить количество пользователей со 100 000 до 4 000 000.
Сначала сосредоточьтесь, а затем сделайте
Как разжечь огонь? Не имеет смысла бросать зажженную спичку под огромное бревно – оно никогда не займется. Вместо этого начать нужно с сухой травы и щепок, которые легко разгораются. Затем подкинуть ветки и небольшие дощечки, чтобы огонь хорошенько разошелся. Как только это произойдет, в костер можно будет положить и бревно. Начав с малого, можно раздуть адское пламя.
То же самое верно для создания сетевого эффекта. Лучше всего привлекать свою аудиторию постепенно, а не пытаться в одночасье обратить всех в свою веру. «Обрабатывая» по одному небольшому сообществу за раз, проще повысить первоначальную информированность, упростить работу положительного «сарафанного радио» из уст в уста и облегчить клиентам доступ к преимуществам. После создания ядра потребителей переходите к обработке следующего кластера пользователей, повторяя свой успех снова и снова, пока группы не начнут пересекаться и объединяться.
Facebook начал свою работу в Гарвардском университете, а затем распространился на другие школы Лиги плюща. Uber стартовал в Сан-Франциско, а затем освоил Нью-Йорк, Сиэтл, Бостон и Чикаго. Приложение для знакомств Tinder сперва работало в одном студенческом городке, потом перебралось в другой. Прорыв Twitter произошел на фестивале SXSW, где плотность пользователей сделала его особенно полезным. Все эти компании действовали по одному и тому же шаблону: сначала сконцентрировать усилия, а затем повторить успех. Ни одному из этих брендов не удалось бы добиться успеха, распыляя свои усилия сразу по нескольким направлениям.
Сетевой эффект не только проще запустить в небольшом ограниченном сообществе – одном офисе, кампусе или городе, но и каждый такой запуск дает вам опыт и помогает совершенствоваться. Попытка глобального единовременного запуска, вероятнее всего, не сработает. Кроме того, если вы допустите ошибку, вы не сможете повернуть время вспять и повторить попытку.
Выигрывайте войну ожиданий
На рынках с сетевыми эффектами сталкиваются предложения с конкурирующими опциями, ожидания потребителей приобретают особое значение. Карл Шапиро и Хал Вариан, авторы книги «Правила информации» (Information Rules), объясняют это так: «Если потребители ждут, что ваш продукт станет популярным, сработает стадный эффект, и ожидания потребителей оправдаются. Но если потребители думают, что вы провалитесь, вам не хватит движущей силы, и ожидания потребителей вновь оправдаются». Суровая правда заключается в том, что лучший продукт может и не выиграть. Когда ожидания потребителей превращаются в самовнушение, ваша реклама должна вызывать абсолютное доверие, отвечать на все вопросы потребителя и устранять все его сомнения до того, как он решит воспользоваться вашим предложением.
Наращивайте потенциал
На рынках с двусторонним сетевым эффектом, когда рост одной группы приносит пользу другой, как в случае с Uber (водители и пассажиры) или Airbnb (хозяева и гости), у вас может не быть другого выбора, кроме как вкладывать деньги в наращивание потенциала.
Именно так поступила компания Uber, когда пришла в Лондон: они платили водителям 25 фунтов стерлингов в час, вне зависимости от того, были у них заказы или нет. Первый сотрудник Uber в лондонском офисе Ричард Хо-вард получил разрешение тратить по 50 000 фунтов в неделю на привлечение новых водителей, чтобы у сервиса всегда были доступные такси, в какое бы время ни обратился к ним клиент. План сработал. Через полгода Uber смог отменить почасовую оплату водителей без потери дохода: сработал сетевой эффект и клиентов с каждым днем становилось все больше и больше.
Чтобы победить на рынке сетевых эффектов, нужны стальные нервы и много-много денег. Никогда нельзя предсказать, ждет ли вас за углом бешеный успех или все закончится неудачей, но и останавливаться нельзя. Поэтому приходится тратить все больше и больше денег, пока не приходит понимание того, что в этом точно нет смысла.
В период с 2007 по 2010 г. компания Airbnb демонстрировала скромный рост, пока в дело не включился сетевой эффект. В течение следующих пяти лет число гостей выросло в 353 раза – до 17 000 000. Такого предсказать не мог никто.
Когда неясно, ждет вас успех или провал, для того, чтобы не сбиться с курса, нужно быть храбрым, упрямым и немножко сумасшедшим.
Ключевые вопросы
Правовая защита
• Есть ли у вас интеллектуальная собственность?
• Какими стратегиями или процедурами вы пользуетесь для защиты вашей интеллектуальной собственности? Соблюдают ли их?
• Какая стратегия по защите интеллектуальной собственности лучше всего отвечает вашим целям: полная закрытость, лицензирование или открытый доступ?
Долговременные преимущества
• Есть ли у вас конкурентные преимущества? Если да, то можно ли их отнести к долговременным?
• Как вы можете использовать сразу несколько перечисленных в главе методик для создания долговременных конкурентных преимуществ?
Отставание конкурентов
• Что вы можете сделать для того, чтобы при продвижении вперед на рынке его лидеры вас игнорировали?
• Что будет осложнять конкурентам копирование вашего продукта: бандлинг (объединение) или анбандлинг (разделение)?
• Какие проблемы являются актуальными при создании популярных продуктов? Как вы можете устранить эти проблемы?
Сетевой эффект
• Влияет ли сетевой эффект на привлекательность ваших продуктов?
• Как существующие клиенты могут ускорить рост вашего бизнеса?
• На каких потребителей нужно ориентироваться для создания первоначального интереса к вашим продуктам?
Назад: 7. Клиентская база
Дальше: 9. Адаптируемость
