9. Адаптируемость
Впервые попав в Калифорнию, я «заболел» серфингом и с тех пор регулярно встаю на доску. Впрочем, особенного прогресса у меня не наблюдается: порой приходится проводить в бесплодных попытках недели, прежде чем удается поймать волну. Я увлекся серфингом несколько лет назад, но до сих пор в этом деле новичок.
В первое время мне было трудно даже выбраться из прибрежных вод. Пока не научишься подныривать под приближающуюся волну, выбирать правильное время для входа и находить спокойные потоки будет непросто: вода станет относить тебя к берегу снова и снова.
Выбравшись из прибрежной зоны, начинаешь понимать, что в серфинге нет ничего важнее правильного выбора момента, – и этот урок дается нелегко. Поймаешь волну слишком поздно – и она обрушится на тебя и отнесет обратно к пляжу. Поймаешь слишком рано – и она обвалится прямо под тобой.
Еще один совет для новичков: всегда обращать внимание на то, что происходит вокруг. Волны куда сильнее вас и ведут себя так, как им заблагорассудится, так что никогда не стоит игнорировать океан. Всегда будьте начеку и думайте наперед. Обратите внимание на любого серфера на пляже: они постоянно смотрят на воду. Никому не хочется оказаться жертвой огромной волны, которую ты попросту не заметил.
Однажды, когда я покачивался на доске в воде, меня осенило, что у серфинга и предпринимательства есть много общего. И там и там нужно выбирать правильный момент, преодолевать свои страхи и быть терпеливым. Но этим сходство не ограничивается.
Волны формируют шторма, происходящие далеко от суши. Приближаясь к мелководью, они становятся крупнее.
Чтобы поймать волну побольше, серферы постоянно изучают прогнозы и графики прибоя. Если хочешь заниматься серфингом, нужно ехать туда, где есть волны. Ждать их бессмысленно, так же как и выбирать для серфинга случайный пляж.
Те же принципы справедливы и для бизнеса. События, которых вы не видите и о которых можете не знать, влияют на весь рынок. Чтобы преуспеть, вы должны предполагать, где и когда может появиться волна, и заранее быть готовы к ее появлению.
Серфингисты любят волны. Они понимают, что без волн не было бы и серфинга. Если волны идут на Фиджи, они едут на Фиджи. Если идеальный прибой обещают в 5 утра, они заводят будильник, чтобы встать еще раньше. Когда серфингист видит на горизонте волну, он решает, что делать: пропустить ее и дождаться следующей или попытаться ее оседлать. Не делать ничего – не выбор. И это касается не только волн.
То же относится и к предпринимательству, хотя далеко не все бизнесмены умеют пользоваться ситуацией, когда на горизонте маячат какие-то перемены. Вместо того чтобы воспринимать «волны» в деловом мире как новые возможности, люди боятся их и сопротивляются им.
Такое отношение вполне понятно, хоть оно и игнорирует фундаментальный принцип экономики: любой бизнес пользуется возможностью, пока та не исчезает, и рассчитывает свой рост, полагаясь на появление новых возможностей. Без перемен нет возможностей.
Таким образом, ключом к новым возможностям является способность оставаться адаптивным, то есть меняться, если этого требуют обстоятельства. Если вы будете стоять на одном месте, вас снесет новой волной или вы застрянете на умирающем рынке, лишившись возможности что-то изменить. Тем не менее адаптируемость редко получает то внимание, какого заслуживает.
Если у предпринимателя есть выбор – сохранить умение приспосабливаться или улучшить любой другой элемент сетки (например, быстро уменьшить издержки или повысить доходы), – большинство пожертвует адаптируемостью. Но ценить ее, как и многие вещи, мы начинаем только тогда, когда вдруг понимаем, как она нам нужна.
Помня об этом, я решил посвятить последнюю главу «Глубокого погружения» тем факторам, которые влияют на наше умение приспосабливаться. И начнем мы, пожалуй, с самого важного элемента в этом уравнении – с наличия денежных средств в банке.
Денежные средства
По понятным причинам долговечность бизнеса зависит от наличия денег. Без них невозможно вести бизнес, и чем их у вас больше, тем шире ваши возможности. Кроме того, деньги служат буфером, защищающим от резких перемен: благодаря им у вас всегда есть время подумать и сориентироваться в сложной ситуации или даже уйти на дно, дожидаясь более благоприятных времен.
Денежные средства и прибыль
Не значит ли это, что нужно просто поддерживать рентабельность бизнеса? Разве прибыль и наличие денег – это не одно и то же? Не совсем.
Во-первых, денежные средства совсем не обязательно поступают из прибыли: иногда их приносит продажа доли бизнеса или кредиты. Во-вторых, показатель прибыли за год и объем наличных средств никогда не будут совпадать.
На это есть много причин. Так, важную роль играет время: часто получение денег за оказание услуг или продажу товаров происходит с задержкой. В этом временном промежутке компания вполне может остаться без денежных средств. Поэтому так часто прогорают новые компании: при высоком спросе на предложение им не хватает денег, чтобы удовлетворить его. Об этом мы поговорим чуть позже.
Не стоит забывать и про капитальные затраты. Как я уже писал в главе 6 «Издержки», стоимость капитальных затрат распределяется по всему сроку полезного использования оборудования или прочих ценных приобретений. Обесценивание капиталовложений учитывается только при подсчете прибыли, но наличные деньги уже потрачены.
Во втором квартале 2016 г. прибыль Netflix составила $41 000 000, при отрицательном денежном потоке в $254 000 000. Как так вышло? Очень просто: компания вложила большую сумму в производство новых телешоу. Как бы нелогично это ни звучало, бизнес может быть прибыльным на бумаге и при этом издержки будут превышать доходы.
Так что не зацикливайтесь на красивых цифрах в отчетности. Гораздо важнее видеть, сколько у компании остается средств после инвестиций, необходимых для поддержания бизнеса. Вот как говорит об этом Чарли Мангер, вице-председатель компании Berkshire Hathaway:
Существует два вида компаний. Первые зарабатывают 12 % и забирают все прибыли в конце года. Вторые зарабатывают 12 % и мгновенно инвестируют все наличные деньги, так что у них всегда пусто на счету. Такие компании мы, прямо скажем, не любим.
Помня об этом, важно не забывать о таком полезном критерии, как свободное перемещение денежных средств. Для его расчета нужно вычесть любые капитальные затраты из всего количества денежных средств, которое приносит бизнес. Так вы сможете понять, какое количество денег вы имеете, и сможете использовать их для экспериментов или отложить на черный день. Причем для того, чтобы ваш бизнес был долговечным, средства нужно тратить и на одно, и на другое.
Оборотный капитал
Количество денежных средств, ежедневно проходящих че-рех вашу компанию (или ваш оборотный капитал), влияет на то, какое количество денег вам доступно.
Как я уже говорил, во многих компаниях оплату за услуги получают заметно позднее оказания этих услуг. Кроме того, денежные средства могут тратиться на оборудование, сырье и «зависать» в виде неоконченных работ или непроданных товаров.
Чем больше у вас товаров и сырья на складе и чем больше времени у вас уходит на получение оплаты с клиентов, тем больше наличных денег привязано к оборотному капиталу. С другой стороны, чем дольше вы можете не платить поставщикам, тем дольше денежные средства остаются на вашем счету.
Изменение любой из составляющих этого уравнения – например, условия оплаты ваших услуг или сырья поставщиков, стоимость складского хранения и т. д. – может существенно повлиять на денежную позицию вашего предприятия. И то, как вы работаете с этим уравнением, может решить судьбу вашего бизнеса, особенно если у вас нет надежной денежной «подушки» на черный день или вам нужен большой оборотный капитал.
Если вы помните, когда мы подробно изучали темы «Доходы» и «Издержки», я не раз подчеркивал важность маржинальной прибыли – то есть суммы денег с каждой продажи, которая помогает покрыть постоянные издержки. Почему маржинальная прибыль так важна, становится еще более понятно, когда к этой общей картине мы добавляем денежные средства.
Представьте, что вы, производитель свечей, решили обставить конкурентов, резко снизив цены. Спрос вырос, но теперь у вас на руках больше заказов, чем вы можете обработать, и каждый из них приносит вам лишь небольшую маржинальную прибыль. Чтобы выполнить заказы, вам придется расширить производство и складские помещения – иначе ваши свечи пропадут с магазинных полок. Другими словами, вы потратите деньги на новое оборудование и одновременно вложите практически все наличные средства в оборотные.
Откуда взять денежные средства на такое резкое расширение бизнеса? Можно взять кредит, но выплаты по нему увеличат постоянные издержки, и вам для сохранения рентабельности придется еще больше увеличивать объемы продаж. Этот феномен называют «ловушкой оборотного капитала».
В такой ситуации компании нужно постоянно вливать в бизнес деньги, чтобы поддерживать его в рабочем состоянии. Если банк повысит ставку по кредиту или продажи упадут, размера маржинальной прибыли не хватит для нормальной работы и вы начнете терять деньги. Если у вас закончатся денежные средства, а бизнес продолжит расти, вы не сможете удовлетворить спрос и в конечном итоге обанкротитесь. Не самая комфортная ситуация.
Как показывает этот пример, денежная позиция неразрывно связана с другими элементами сетки. Понятно, что на количество доступных средств влияют изменения цены, объема продаж и издержек, но все это – очевидные факторы. Давайте рассмотрим, что еще может повлиять на объем наличных средств у компании.
Сценарий 1
Чтобы улучшить ситуацию с наличными средствами, вы решаете изменить условия оплаты услуг поставщиков: например, увеличить срок с 30 до 60 дней. Это позволит вам собрать на счетах побольше денег, но приведет к недовольству поставщиков, которые в ответ вполне могут повысить цены или снизить качество своих услуг. А это, в свою очередь, сильно повлияет на уровень издержек и привлекательность вашего предложения.
Сценарий 2
В вашем сегменте рынка растет конкуренция, но, вместо того чтобы попытаться лучше понять желания и потребности клиентов, вы впадаете в панику и решаете бомбардировать потребителей десятком новых товаров в надежде, что хоть какой-то из них выстрелит.
Количество товаров в линейке компании растет – так же как и объем денежных средств, которые вы тратите на производство и хранение на складах. Потребители теряются, не знают, какой из множества продуктов вашего бренда выбрать, и решают обратиться к конкурентам с более ясным и четко сформулированным предложением. В итоге у вас падают доходы и объем наличных средств. Такую ситуацию в свое время пережила компания Lego.
Сценарий 3
Спрос на вашу продукцию падает, но ваш завод, настроенный на определенную скорость и эффективность работы, продолжает выпускать товары, которые оседают мертвым грузом на складах. В такой ситуации имеет смысл сокращать объем производства, чтобы не вкладывать все больше и больше средств в избыток товаров и их хранение.
Как показывают эти сценарии, ежедневные рутинные решения влияют на объем наличных средств, хотя часто предприниматели об этом даже не задумываются. Верно и обратное: решения, принятые с расчетом на улучшение денежной позиции, могут внести хаос в другие области бизнеса. Подобных проблем можно избежать, если придерживаться несложных правил. Для стартапов особенно актуальны три из них.
Оценивайте сроки оборота капитала
Почти в любой новой компании денежные средства начинают расходоваться гораздо раньше, чем появляются первые продажи. Порой проходят годы и тратятся многие миллионы, прежде чем бизнес начинает приносить доход. Поэтому полезно заранее оценить, сколько времени пройдет между первой тратой и первым поступлением денег.
Как правило, компании склонны к излишнему оптимизму. Лучше всего продумать сразу несколько сценариев: лучший, худший и самый вероятный. Это позволит вам спланировать свои действия, что особенно актуально для предпринимателей, которые запускают стартап параллельно с основной работой и в определенный момент должны решить, увольняться с нее или нет.
Следите, куда и с какой скоростью уходят деньги
Стандартное ведение бухгалтерской отчетности не всегда подходит стартапам: у них порой годами может не быть дохода или капитальных затрат. При этом расходы никто не отменял, и если у вас закончатся денежные средства, пиши пропало.
Именно поэтому «правильные» стартапы следят за коэффициентом прожигания денег, или, проще говоря, ежемесячными тратами, и за темпом прожигания – количеством средств на счете, поделенном на ежемесячные расходы. Эти данные помогают понять, сколько у вас осталось времени до банкротства.
Составьте прогноз движения ликвидности
Перед запуском компании имеет смысл составить прогноз движения денежной наличности (ликвидности): он поможет оценить еженедельный приток и отток средств в первые месяцы и понять, стоит ли овчинка выделки.
Если же ваш бизнес работает уже не первый день, воспользуйтесь следующими рекомендациями.
Подумайте, как ваши решения могут повлиять на денежную позицию Умные люди из самых разных отраслей, когда принимают решения, задумываются о последствиях своих действий и о том, как они могут повлиять на денежную позицию компании.
Впрочем, многие этого не делают. Дизайнеры, которые придумывают сложный продукт, не понимают, чем обернется для бизнеса необходимость хранить на складе детали десяти разных цветов. Продавец, который предлагает отличную скидку клиенту, лишь бы заключить сделку, может не понимать, как это повлияет на оборотный капитал компании.
Чем больше людей в бизнесе понимают принципы движения денежной наличности и оборотного капитала и учитывают их при принятии решений, тем лучше для компании. Подумайте: возможно, вам имеет смысл провести обучение основам финансовой грамотности для непрофильных сотрудников?
Пытаясь улучшить денежную позицию, не забывайте об остальных элементах сетки
Многие принимают решения, не задумываясь о том, как это скажется на наличных денежных средствах. Обратное тоже верно: некоторые пытаются увеличить объем доступных средств, не учитывая, как это может повлиять на бизнес в целом.
Вы можете уменьшить складские площади, чтобы высвободить часть наличных денег, но это может привести к падению объема продаж или снизить уровень обслуживания потребителей, которые не смогут купить ваш товар. Отсутствие вложений в новые возможности сэкономит деньги, но вынудит вас постоянно догонять конкурентов. Как и во всех важных решениях, вы должны стремиться к улучшению бизнеса в целом, а не одного аспекта за счет других.
Изменение масштаба или потенциала
Легкость, с которой ваш бизнес подстраивается под возросший спрос, говорит о вашем умении адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям. То, как вы управляете существующими производственными мощностями, тоже влияет на адаптируемость: ведь любой компании всегда приходится искать компромисс между эффективностью и гибким подходом.
Изменение масштаба
После того как в популярном онлайн-журнале свитер от American Giant назвали «идеальным худи всех времен», спрос на него резко вырос. За 36 часов компания продала абсолютно все свитера со своих складов. Заказы продолжали поступать, и на то, чтобы их выполнить, в American Giant потратили почти полгода.
Эта ситуация привлекла внимание журналистов, один из которых охарактеризовал происходящее с компанией как «катастрофический успех». Мне кажется, что это не очень справедливо: в American Giant не могли предположить, что на них свалится всенародная любовь. Кроме того, компания усвоила полученный урок и успешно расширила производство. Но их пример показывает, как сложно иногда быстро нарастить объемы производства и сколько ущерба приносит неумение вовремя удовлетворить спрос.
Если вы планируете «захватить мир», продумайте заранее, как будете наращивать масштабы производства, и прикиньте, покроют ли поступления наличных средств издержки на расширение. Кроме того, имеет смысл подумать, сможете ли вы удовлетворить спрос так, чтобы это не сказалось отрицательно на уровне обслуживания клиентов.
Некоторые компании легче меняют свой масштаб, чем другие. Это зависит от того, насколько просто стандартизировать или автоматизировать производство и найти дополнительных сотрудников с нужными навыками. Это объясняет, почему, например, в мире нейрохирургии нет эквивалента Walmart.
Ваша способность к изменению масштаба компании может быть напрямую связана с тем, какую модель получения дохода вы используете. Сеть спортзалов CrossFit быстро росла в первую очередь из-за того, что использовала модель партнерства: сертифицированные CrossFit-тренеры могут подать заявку на членство, и, если ее одобрят, их прорекламируют на сайте crossfit.com и разрешат использовать в зале бренд CrossFit в обмен на ежегодную плату в размере $3000. На момент написания книги в мире по этой схеме работало более 13 000 филиалов. Достигнуть такого масштаба любым другим способом было бы намного сложнее.
Привлекательность бренда также может повлиять на легкость изменения масштаба. Если клиенты выбирают ваш бренд, потому что вы небольшая местная компания или потому что им оказывает повышенное внимание какой-то конкретный сотрудник, расширение до безликой сети может уничтожить все преимущества вашего бренда.
Наконец, на легкость, с которой вы можете менять масштаб своей деятельности, влияет то, какие решения о покупке или производстве вы принимаете. Если вы закупаетесь у поставщика, при росте спроса вы всегда можете просто увеличивать объем заказа: в таком случае изменение масштаба становится проблемой поставщика. А вот если вы производите все самостоятельно, то можете столкнуться с ограничениями, связанными с вашим оборудованием, размером производства или количеством персонала.
Потенциал
Изменение масштаба показывает, как легко бизнес-модель может расширяться или сокращаться в ответ на спрос. Потенциал – это объем работ, который можно выполнить с использованием имеющихся ресурсов.
Например, у вас может быть бизнес-модель, которая трудно масштабируется, но обладает достаточным потенциалом, чтобы справиться с текущим спросом. Или у вас есть бизнес, масштаб которого легко изменить, но который стремится увеличить свой потенциал для оптимизации всего предприятия.
Ваши резервные возможности (или потенциал) определяют степень вашей адаптируемости, потому что компаниям всегда приходится искать компромисс между эффективностью и свободой действий. Если у вас нет такого запаса, вам будет практически невозможно изменить направление работы. Если вы на 100 % заняты, когда вам планировать будущее? Если люди все время что-то делают, когда они могут думать?
Я работал с несколькими клиентами, которые целые дни проводят на совещаниях. Они выполняют большую часть своей работы – принимают решения или готовят презентации – вне рабочего времени, по вечерам или выходным. Не думаю, что они очень эффективно используют свои ресурсы.
Компании, работающие в сфере оказания услуг, такие как рекламные агентства или консалтинговые фирмы, часто используют строгие целевые показатели, которые определяют, сколько оплачиваемых часов в неделю должно быть потрачено на работу с клиентом. Это, в свою очередь, часто приводит к тому, что сотрудникам приходится работать сразу в нескольких проектах сразу.
Проблема в том, что эти сотрудники работают хуже, так как им приходится переключаться с задачи на задачу: они теряют время, потому что на каждый проект им нужно настроиться. В результате, если на бумаге они работали с клиентом час, на самом деле продуктивными были всего десять минут. Это ложная экономия. Назначая людей сразу на несколько проектов, вы не повышаете, а снижаете их эффективность.
В то время как озабоченность эффективностью может привести к сокращению затрат в краткосрочной перспективе, в долгосрочной перспективе это приведет к катастрофическим последствиям. Если вы достигли той стадии, когда для получения приемлемых результатов требуется экстремально высокая эффективность, возможно, рынок пытается сказать вам, что пора изменить направление работы. Как пишут Джулс Годдард и Тони Эклс в своей книге Uncommon Sense, Common Nonsense («Нездравый смысл, бессмысленное здравомыслие»): «Стратегия – это редкое и ценное умение оставаться на шаг впереди необходимости быть эффективным».
Сложность и отсутствие гибкости
Как бы ни была успешна компания и какой бы неуязвимой она ни казалась, рано или поздно наступит момент, когда перед ней замаячит перспектива провала. Все великие цивилизации в конечном итоге рушатся. Ни одна компания не остается лидером вечно. Вы не станете исключением из этого правила, ведь это естественный порядок вещей.
Этому есть простое объяснение. Когда-то энергичные и агрессивные компании со временем неизбежно становятся все более сложными и менее гибкими и с трудом адаптируются к изменению условий. Упадок таких компаний происходит не из-за конкурентов или нехватки ресурсов, а потому что опыт и психологический багаж мешают им реагировать на изменения. Как писал Эндрю Гроув, «успех в бизнесе содержит в себе семена собственного разрушения».
Это превращение бодрой молодой компании-выскочки в громоздкую бюрократичную организацию можно рассматривать в рамках цикла с отчетливыми, узнаваемыми этапами. Не все предприятия проходят через них. Некоторые никогда не добиваются успеха или так и не дорастают до масштабов корпораций. Но у тех, кто через это проходит, этапы похожи на последовательность фишек из домино: одна влечет за собой другую. Поэтому важно понимать, что отличает каждый из этапов, и видеть, как возможности компании к адаптации меняются не в лучшую сторону по мере продвижения вперед.
Этап первый: взрыв
На рынок врывается новый игрок – молодой и жадный до успеха. Легкий и проворный, он компенсирует нехватку ресурсов смелостью. Такие компании основывают люди дела, которые не боятся запачкать руки и гордятся тем, что достраивают воображаемый самолет уже во время полета.
На данном этапе адаптируемость крайне важна: такие бизнесмены должны экспериментировать и подстраивать свой продукт, пока не найдут волшебную конфигурацию элементов, которая приведет их к созданию жизнеспособного предприятия.
Компания набирает ход и вскоре несется вперед вскачь, словно ошалевший жеребец. Инфраструктура не поспевает за изменениями, и везде царит хаос. Новые сотрудники сидят по трое за одним столом, и все держатся на пицце, Red Bull и заражают друг друга возбуждением и азартом.
Этап второй: стабильный рост
Как только бизнес проходит через начальный этап, безумная горячка начинает уступать место уверенному движению вперед. Внимание переключается на борьбу с прямыми конкурентами и развитие предложения.
Импровизации и на скорую руку сляпанных решений уже недостаточно: бизнес нуждается в надежной инфраструктуре для поддержки дальнейшего роста. Компания начинает взрослеть, внедряя свои первые официальные инструкции.
Каждый раз, когда бизнес достигает предела своих потенциальных возможностей, он расширяется, чтобы продолжить рост. В департаментах появляются отделы, компьютерные системы усложняются. Благодаря этому процессу «структурного углубления» компания тоже постепенно становится более сложной.
Этап третий: сохранение успеха
По мере того как первоначальный рынок обретает зрелость и устойчивость, компании нужно искать и находить новые возможности для стимулирования следующей волны роста. К сожалению, как отмечает гуру менеджмента Клейтон Кристенсен, высокоразвитые рынки, за которыми будущее, сегодня очень малы и по своей сути не могут привлечь крупную устоявшуюся корпорацию со зверским аппетитом.
В результате, несмотря на то что текущие предложения по-прежнему хорошо продаются, немногие успешные компании решаются рискнуть и войти на новые незнакомые рынки. Такие обитатели «золотых клеток» систематически игнорируют возможности, которые позволили бы им добиться успеха в будущем. Вместо этого они тратят еще больше сил и времени на то, чтобы выжать максимум из своих существующих предложений, и агрессивно защищают свою долю на освоенном рынке.
Этап четвертый: пик
Годы непрерывного успеха сделали руководство догматичным и самодовольным. Они не воспринимают всерьез новых соперников, чьи непродуманные и не обкатанные на рынке продукты проигрывают по качеству и сложности. В компании затрудняется обмен информацией: проходя долгий путь от низов к руководству, она искажается и задерживается. В результате руководители теряют связь с реальностью. Политика становится важнее прогресса, а работу сменяют бесконечные совещания и обсуждения.
К этому моменту инфраструктура так усложняется, что начинает влиять на бизнес: вместо того чтобы идти от желаний и потребностей клиента, компания выпускает наиболее простые для производства продукты вне зависимости от того, нужны они покупателям или нет. Ни желания, ни возможности подстроиться под изменяющиеся обстоятельства у такой компании уже нет, и она обречена на тихое угасание.
Этап пятый: угасание
Упустив момент для входа на новые рынки, компания лишается возможности расти дальше: инициативу перехватывают новички, достаточно мобильные и агрессивные. Потерявшее всякий энтузиазм и энергию предприятие даже не пытается сопротивляться. Руководство занимается слияниями и ребрендингом и урезает расходы в надежде компенсировать падение дохода. Когда все эти меры не помогают, компания переходит к следующему неизбежному этапу – реорганизации.
Этап шестой: реорганизация
Этот этап начинается с капитальной «уборки» – радикального изменения каждого элемента сетки для большего соответствия изменившимся обстоятельствам. К этой задаче нужно подходить вдумчиво. Как правило, реорганизация проходит двумя путями.
Талантливые сотрудники с идеями уходят, чтобы запустить собственный бизнес: освободившись от бюрократических оков предыдущей компании, они создают предложение, модель получения дохода и структуру расходов, соответствующие нынешнему состоянию рынка. Такие отпочковавшиеся компании затем начинают собственное путешествие по тому же пути и проходят те же этапы.
Чтобы выжить, исходная компания должна полностью трансформироваться. Она может сохранить прежнюю суть, но наверняка потеряет дочерние предприятия и заменит часть сотрудников высшего звена. Новое руководство со свежим взглядом пытается использовать новые возможности для роста. Впрочем, если у компании недостаточный запас прочности, ее все равно придется списать в утиль. Но бывает и так, что подобные фирмы переживают вторую молодость, выходят на новые рынки и превосходят все ожидания.
Заключение: Как сохранить адаптируемость
Описанный цикл показывает, что бизнес лишается возможности адаптироваться к обстоятельствам, когда в игру вступают два фактора. Во-первых, изменение поведения: компания успокаивается на достигнутом и перестает рисковать. Во-вторых, нарастает сложность и косность на всех этапах производства, и преодолеть эту проблему практически невозможно.
Чтобы завершить эту заключительную главу, давайте рассмотрим оба этих фактора и постараемся понять, как сохранить гибкость. Начнем с психологии.
Остерегайтесь самомнения
Болезненное самомнение основателей, уверенных в своей правоте, даже когда бизнес рушится у них на глазах, или менеджеров, которых не заботит ничего, кроме собственной шкуры, может быстро лишить гибкости любую компанию. Невозможно изменить направление движения или учиться на своих ошибках, если вы не признаете, что что-то идет не так.
Чтобы не попасть в такую ситуацию, нужно отделять критику вашей работы от критики вас самих. Когда говорят «мне не нравится эта идея», многие часто слышат «от тебя никакой пользы», но это вовсе не так. Отделить себя от своей работы непросто, но необходимо, если вы не хотите постоянно занимать оборонительную позицию.
Если вы привыкнете интересоваться посторонним мнением и выслушивать критику, то скоро научитесь извлекать из этого выгоду. Вместо того чтобы злиться из-за критики, воспринимайте ее как повод улучшить свою работу, причем с помощью других. С таким отношением изменить направление движения бизнеса гораздо проще.
Излишний оптимизм
Оптимизм нужен на всех этапах жизни бизнеса: без веры в свои силы успеха не добиться. Но он бывает и опасен.
Вот как объясняет этот парадокс Даниэль Канеман, автор бестселлера «Думай медленно… решай быстро» (Thinking, Fast and Slow): «В США за первые пять лет существования выживает 35 % всех компаний малого бизнеса. Но каждый из предпринимателей считает, что его эта статистика не касается… Практически все бизнесмены – от владельца мотеля до СЕО корпорации – одинаково оптимистичны». Одно можно сказать наверняка: убеждение в том, что именно он – исключение из правила, становится серьезным препятствием не только для адаптируемости, но и для принятия разумных решений в целом.
Если вам дают заслуживающий внимания совет, а вам импульсивно хочется его отмести в сторону, спросите себя, почему вы это сделали: потому что знаете и можете доказать, что совет плох, или потому что считаете себя исключением из правила, к которому этот совет не относится? При использовании сетки поиск стороннего мнения от посторонних людей или коллег помогает контролировать такие отклонения.
Сомневайтесь, туда ли вы идете
Чем дольше вы двигаетесь в одном направлении, тем сложнее сойти с этого пути. Как считает Дэнни Миллер, автор отличной книги «Парадокс Икара» (The Icarus Paradox), постоянно эксплуатируя одни и те же преимущества, бизнес рискует в конечном итоге потерпеть крах. Миллер разделяет все компании на четыре категории.
Художники – компании, для которых главным приоритетом является качество и внимание к деталям. Художники превращаются в ремесленников – фиксируются на мелочах и создают идеальные продукты, которые невозможно никому продать.
Строители, пережившие этап агрессивного роста, становятся империалистами. Они пытаются выходить на рынки, которых не понимают, и в конечном итоге замахиваются на то, что им не по плечу. В качестве примера можно привести Королевский банк Шотландии под управлением Фреда Гудвина.
Первопроходцы – компании, обязанные своим успехом инновационным технологиям и революционным идеям, – превращаются в эскапистов. Потребителей отталкивают их изобретения, которые чересчур инновационны, дороги и не несут практической пользы.
И наконец, продавцы, добившиеся вершин благодаря продуманному брендированию и маркетингу, становятся бродягами. Думая, что могут продать все, что угодно, они мечутся от одного продукта к другому, набивая портфолио неотличимыми друг от друга товарами и услугами.
Чтобы не превратиться в одну из таких компаний, задайтесь вопросом: а по какому пути движетесь вы? Не пытаетесь ли вы выйти на рынки, логику которых не понимаете? Возможно, ваш перфекционизм заводит вас не туда, куда нужно? Предлагаете ли вы нужный продукт или непрактичную технологическую новинку? Такие вопросы помогают вовремя вернуться на путь истинный.
Взять хотя бы Рут Порат – ее недавно назначили финансовым директором компании Alphabet Inc. Она сразу пресекла эскапизм в рядах по-настоящему талантливых инженеров корпорации. Внедрив финансовую дисциплину, Порат смогла переключить внимание компании с интересных, но нежизнеспособных идей на реально осуществимые и перспективные проекты.
Ловушка первой версии
Многие бизнесмены замечают конкурентные тренды, когда уже слишком поздно. Но новых технологий и продуктов так много, что очень сложно понять, как же отличить реальные угрозы от пустяковых. В этом вам помогут два подхода.
Во-первых, при появлении новой альтернативы вашему продукту оцените ее с точки зрения сверхзадачи потребителя. Возможно, конкурентам удалось создать продукт, который достигает той же цели, но другим путем? Не стоит отметать в сторону все продукты, которые работают не так, как ваш.
Во-вторых, избегайте ловушки первой версии (этот термин ввел Эндрю Гроув): не игнорируйте конкурирующие продукты только потому, что в самом начале они не блистали качеством. Как правило, первая версия чего бы то ни было не отличается высоким качеством, но это может быстро измениться. Гроув советует в таких ситуациях задуматься: а сочтете ли вы этот продукт угрозой, если он станет в 10 раз лучше? Если да, то его имеет смысл рассматривать как реальную угрозу, потому что такой скачок в качестве может произойти очень быстро.
Не забывайте про передовую
Во многих организациях руководство принимает решения изолированно. Вместо того чтобы стараться в реальном общении понять желания и потребности клиентов, оно полагается на информационные панели, электронные таблицы и презентации PowerPoint, чтобы сформировать свое мнение.
Ничто не может заменить время, проведенное с потребителями, когда они прямо говорят, чего хотят и как эти желания удовлетворяет ваш продукт (и продукция ваших прямых конкурентов, или альтернативы). Такой опыт помогает не терять связь с реальностью и получать точную информацию из первых рук.
Тот же подход помогает и в случае внутрикорпоративных проблем. Обходите свои «владения», наблюдайте за работой и производством продукции, задавайте вопросы сотрудникам – все это основополагающие принципы бережливого менеджмента.
Переходите к следующему этапу, пока все хорошо
В своей классической работе 1951 г. «Истинно верующий» (The True Believer) Эрик Хоффер писал:
«Сильный так же может быть рабом, как и слабый. Думается, что вера в будущее куда важнее, чем обладание инструментами власти. Там, где власть не соединена с верой в будущее, там она употребляется главным образом для сохранения status quo и для ограждения его от всего нового. Страх перед будущим заставляет опираться на настоящее и цепляться за него, в то время как вера в будущее делает нас более восприимчивыми к перемене. Богатые и бедные, сильные и слабые, те, кто достиг многого или малого, – все могут бояться будущего. Когда настоящее кажется нам совершенным, то единственно, чего мы можем ожидать, – это продление в будущем настоящего, и в подобном случае перемена может быть только к худшему. Поэтому все, кто многого достиг и кто живет полной и счастливой жизнью, обычно являются противниками радикальных новшеств».
У каждого успешного предложения сроки жизни ограниченны. Если компания одолеет адаптивный цикл, ей нужно сразу же стремиться к покорению новых высот, пока не стало слишком поздно. Однако, как поясняет Хоффер, решающий переломный момент – эмоциональный, а не связанный с логикой.
Чтобы сохранить свою адаптируемость и не завязнуть в бюрократии, никогда не позволяйте комфорту настоящего затмить блистательные перспективы будущего. То есть работу над новым предложением нужно начинать до того, как старое достигнет своего расцвета.
Питер Друкер выразил такое же мнение еще в 1957 г. В своей книге «Достопримечательности будущего» (Landmarks of Tomorrow) он подробно остановился на всегда актуальных аспектах, касающихся этой темы, три из которых заслуживают особого внимания.
Во-первых, если вы будете ждать, пока рост замедлится, прежде чем попытаетесь исследовать новые возможности, вы упустите время. Во-вторых, компании должны рассматривать по несколько новых идей одновременно, чтобы повысить шансы на успех. В-третьих, вся эта исследовательская работа должна проводиться с учетом того, что все эти идеи четко и до конца не сформулированы.
Друкер пишет, что, для того чтобы обеспечить будущее бизнеса, нужно «быть открытым неизвестному» и «делать невозможное». В идеале нужно, чтобы на каждый из этапов – на взрыв, стабильный рост и сохранение успеха – приходилось по своему предложению, которым занималось бы свое подразделение.
Компания Framestore, отвечавшая за визуальные эффекты в «Гравитации» и «Гарри Поттере», с момента своего основания в 1986 г. придерживается именно этих принципов. Это позволило ей сохранить дух предпринимательства и открывать новые перспективы для роста при появлении очередной волны новых технологий.
Сначала они создавали визуальные эффекты для телевидения и кино, затем занялись разработкой контента, рекламой (в том числе рекламой на электронных носителях), открыли студию компьютерной анимации и венчурную компанию и одними из первых запустили студию виртуальной реальности. Они внимательно следили за всеми новыми технологиями, никогда не жертвовали своей адаптируемостью, и это привело их к успеху.
Исследуя новые возможности, нужно быть готовым к тому, что вам придется оставить позади старые проекты. Не стоит из ностальгии поддерживать на плаву предложения, которые уже не приносят прибыли, даже если они ассоциируются с вашим брендом.
И в этом нет ничего плохого, если вы закрываете проекты, исходя из рациональных аргументов. Если предложение перестало приносить прибыль, попробуйте его изменить, перепродать или ликвидировать. Это кажется невероятным, но компания Sony позволила своему телевизионному департаменту потерять за десять лет больше $7 000 000 000, прежде чем в конечном итоге разделить его на отдельные дочерние компании.
Позвольте новым возможностям иметь новую структуру
Как я уже писал, залог успеха – во взаимодействии всех элементов сетки, которые должны подходить друг другу и сливаться в единое целое.
При исследовании новых возможностей нужна определенная свобода действий, в том числе и структурная. Нет смысла «натягивать» новое предложение на старую организационную структуру или рассчитывать на огромные продажи в новой категории. Если вам кажется, что новые возможности запутают потребителей или исказят ваш бренд, лучше создать под него новую торговую марку.
Чтобы бизнес был по-настоящему адаптируемым, каждый из элементов сетки должен свободно реагировать на все перемены. Не важно, какую по счету компанию вы запускаете, вы должны стремиться именно к этому.
Ключевые вопросы
Денежные средства и оборотный капитал
• Как вы можете улучшить свою денежную позицию?
• Как вы можете уменьшить оборотный капитал?
• Знают ли сотрудники компании о том, как их решения влияют на денежную позицию?
Изменение масштаба или потенциала
• Как легко можно увеличить или уменьшить ваш бизнес?
• Достаточно ли вы свободны в своих действиях, чтобы в случае чего отреагировать на изменившиеся обстоятельства?
Сложность и отсутствие гибкости
• На каком этапе адаптивного цикла находится ваш бизнес?
• Как вам кажется, скоро ли начнется новый этап?
Как сохранить адаптируемость
• Уверены ли вы, что ваш бизнес не движется по одному из опасных путей? Если да, то по какому именно?
• Не попадали ли вы в «ловушку первой версии», недооценивая альтернативные продукты из-за того, что они казались вам несовершенными?
• Вы уже готовы начать работу над новым большим проектом? Если не сейчас, то когда?
