7. Клиентская база
Компании прогорают по двум причинам: либо они бросают клиентов, либо клиенты сами от них уходят. Именно к такому выводу пришел специалист по истории бизнеса Ричард Тедлоу, и с ним трудно не согласиться. Надежная клиентская база – залог долговечности любого бизнеса. Но как ее создать? Для этого нужно учитывать три постоянно меняющихся элемента.
Во-первых, люди не будут покупать ваши товары, если не знают об их существовании, и быстро забудут о них, если вы не будете им напоминать. Поэтому развитие и поддержание информированности клиентов о вашем бренде – одно из основных направлений деятельности.
Во-вторых, информированность должна вести к привлечению новых клиентов. Без этого клиентскую базу не построить, а без притока новых потребителей ваши возможности для дальнейшего развития будут сильно ограничены.
В-третьих, клиентская база не будет расти, если существующие клиенты будут уходить так же быстро, как появляются новые. Удержание клиентов должно быть вашей постоянной задачей.
Информированность клиентов
В 2004 г. две компании, GoPro и Contour, выпустили небольшие камеры для записи занятий спортом. Основатель GoPro Ник Вудман стал миллиардером. Contour разорилась. В чем была разница между ними?
Вот как объясняет это основатель Contour Марк Баррос: «Мы вложили все средства в создание качественного продукта и развитие сети распространения, не оставив ничего на маркетинг и рекламу – области, в которых GoPro легко нас обставила. Так я усвоил важный урок: на рынке побеждает не самый лучший товар, а самый раскрученный».
Люди не могут купить товар, о существовании которого не подозревают. Мы вообще склонны выбирать что-то уже знакомое. И пример GoPro наглядно демонстрирует, что порой потребители предпочитают один товар другому только потому, что об одном они что-то слышали, а о втором – нет.
Если вы тратите деньги на повышение информированности клиентов, но продажи не растут, возможно, ваш продукт просто не интересует потребителей. Впрочем, прежде чем делать такой вывод, убедитесь, что используете эффективные маркетинговые и рекламные инструменты. В этом вам поможет эта небольшая шпаргалка.
Определите четкую цель и поддающиеся изменению критерии успешности
Эффективный коммуникативный процесс начинается с постановки четкой цели. Что вы хотите сделать: информировать потребителей, мотивировать их к какому-то действию или убедить в чем-то? Прежде чем переходить к активным действиям, придумайте, по каким критериям будете оценивать их результат.
Как ни странно, многие компании – от крупных корпораций до небольших фирм – забывают о такой мелочи, как четкая цель. Но без нее вы будете тратить деньги неведомо на что, даже не понимая, приносит это какую-либо пользу или нет.
Имейте четкое представление о том, кто ваш потребитель
В начале девяностых годов о микропроцессорах мало кто знал. Один бренд решил, что этим можно воспользоваться, и сконцентрировал усилия маркетинговой кампании на самих потребителях, а не производителях компьютеров.
Этим брендом была компания Intel, и в результате рекламной кампании Intel Inside (Intel внутри) она добилась невероятных результатов. За несколько лет бренды Intel и Pentium – их основной линейки продуктов – стали общеизвестны. Потребители искали компьютеры с наклейкой Intel на корпусе, не особенно вникая в технические детали. И это было прямым следствием решения Intel сфокусировать внимание на своей клиентской базе.
Делайте продукт заметным
Приметные детали помогают людям сначала заметить ваш продукт, а потом снова узнать его в будущем. Отличительной особенностью может быть что угодно: логотип, цветовая схема или даже название.
В идеале вы должны создать то, что Лора Рис называет «визуальным молотком», который должен накрепко вбить бренд в сознание потребителя. Например, это удалось EasyJet с их фирменным оранжевым цветом, McDonalds с их золотыми арками и трейлерам Airstream с хромированной отделкой и многим другим.
Один мой знакомый бренд-директор использует простой подход, который называется «тест подмены логотипов». Его идея состоит в том, чтобы взять ваш продукт, рекламную брошюру или веб-сайт и посмотреть, что получится, если заменить на них ваш логотип логотипом конкурента. Если подмена не бросается в глаза и не выглядит неуместной, значит, ваш логотип и общий стиль имеют мало отличительных особенностей.
Напоминайте о себе
Недавно я вернулся домой и заметил на двери странное рекламное объявление. На нем был изображен младенец в наряде шеф-повара: он сидел в большой кастрюле в окружении свежих овощей. Над фото красовалась надпись: «Мы в курсе всего, что происходит на «кухне» цен в вашем районе».
В этой рекламе ничего не наводит на мысль о продаже недвижимости. Скорее вы подумаете о детях, кулинарии или о том, как приготовить детей, – то есть совсем не о том, о чем нужно. Это очень распространенная ошибка. Когда вы общаетесь с потребителем, вы должны напоминать ему о себе: вашей категории, продукте, бренде, а не о чем-то еще. Я более подробно изучил рекламу только потому, что у меня к таким вещам есть профессиональный интерес. В противном случае я бы просто выбросил ее!
Управляйте ожиданиями
Удовлетворенность потребителей формируют их ожидания, на которые, в свою очередь, очень сильно влияет сам продукт или организация, с которой они сталкиваются.
Несоответствие между ожиданием и реальностью может привести к катастрофическим последствиям.
Например, одна компания в рамках рекламной кампании информировала клиентов о том, что их инженеры прибывают на место в случае аварии в среднем через четыре часа. Потребители из всего текста запомнили лишь слова «четыре часа», не обратив внимания на фразу «в среднем», и были очень недовольны, если инженеры приезжали позже – а так происходило чуть ли не в половине случаев.
Если бы компания пообещала выезжать на место в течение шести часов, у них было бы куда меньше проблем. Всегда полезно изучать ожидания тех, с кем вам придется иметь дело, и учитывать, сможете ли вы их удовлетворить.
Создавайте простое послание для потребителя
Когда компании удается создать отличный продукт, но не получается нормально о нем сообщить – это настоящая трагедия. Зачастую из современной рекламы (особенно в соцсетях) потребитель даже не может понять, что собой представляет продукт и для чего он нужен. Такой рискованный подход могут позволить себе только самые узнаваемые бренды.
Кроме того, когда вы сообщаете о своем предложении, нужно делать акцент на основных преимуществах товара, а не на всем подряд. Чем больше плюсов вы перечислите, тем меньше их запомнят потребители. Как говорит моя подруга: «Будешь бросать мне десять апельсинов по одному – я поймаю все. Бросишь все сразу – я не поймаю ни одного».
В эту ловушку попала даже компания Apple, у которой обычно не бывает проблем с маркетингом. Выпустив Apple Watch, она начала рекламировать эти часы одновременно и как устройство для фитнеса, и как символ положения в обществе, и как модный аксессуар, и как гаджет для общения и получения уведомлений, и как хронометр. Цены варьировались от $349 до $17 000.
Этот подход не оправдал себя по двум причинам. Во-первых, посыл такого сообщения сбивал с толку. Если я хочу купить фитнес-трекер, я что, вдобавок должен заплатить еще и за статусную вещь? Если функция оповещения является основной, то почему продукт стоит так дорого? Каждый посыл конфликтовал со всеми остальными.
Во-вторых, такие разные заявленные преимущества заставляли потребителей сравнивать продукт с альтернативами: те, кому нужен был фитнес-браслет, сравнивали Apple Watch с Fitbit, более дешевым, водостойким, долговечным и стильным браслетом. Те, кто хотел подчеркнуть свой высокий статус, сразу вспоминали о Cartier или Rolex – брендах с богатой историей, часы которых славятся качеством. Apple упоминали в рекламе так много разных плюсов Apple Watch, что ни для кого эти часы не стали очевидным и простым выбором при покупке.
Сравните это с рекламой бренда Marine Layer («Абсурдно мягкие рубашки»), Headspace («Медитация – это просто») или даже iPod («Тысяча песен у вас в кармане»). Сразу становится понятно, что у Apple Watch не было четкого, понятного и привлекательного образа. Самая удачная реклама – это та, в которой продукт можно описать одним-двумя короткими яркими предложениями.
Вскоре Apple поняла, что выбрала неправильный подход. Следующая модель Apple Watch позиционировалась исключительно для любителей спорта и фитнеса. Кроме того, компания сделала своим партнером известного флагмана рынка спортивных товаров Nike.
Полностью от образа роскошного аксессуара компания отказываться не стала: помимо Nike, она заключила партнерское соглашение с люксовым брендом Hermès и выпустила часы в том числе и в эксклюзивном керамическом футляре. Но все равно самые дорогие часы стоили $1499, а не $17 000. Мысль, которую компания доносит потребителям, стала гораздо проще и понятнее, и, как я подозреваю, это принесло им куда больше прибыли.
Определите триггеры
Иногда бывает так, что люди могут в принципе считать ваш продукт интересным и привлекательным, но все равно не думают о нем, когда наступает момент принятия решения о покупке. Такое особенно часто случается с товарами, использование которых требует от потребителей менять устоявшиеся привычки. В таких ситуациях необходимо определить триггеры – причины, которые подталкивают потребителей к покупке, – и повышать информированность о своем бренде именно в это время и в этих местах.
Компания-производитель аксессуаров для кухни и ванной Simplehuman разработала мобильное приложение, которое позволяет заказывать мешки для мусора. При этом рекламу приложения они не рассылают по почте, а кладут внутрь бесплатного набора мешков, который прилагается к мусорной корзине их бренда. Они напоминают потребителям о приложении в самый подходящий момент – когда те как раз собираются поменять очередной мешок.
Обращайтесь к эмоциям
Цифры и показатели эффективности не вдохновляют. Факты и характеристики могут заинтересовать, но не более того. Если вы хотите подтолкнуть человека к действию, то должны вызвать у него эмоциональный отклик.
Общественная активистка Кристен Гримм придумала простое руководство для достижения это цели: вызывайте эмоции, которые вызывают прилив сил, – надежду, злость, гордость, восхищение или радость, а не те, что опустошают, – вину, страх или стыд.
Страховые компании в рекламе часто играют на чувстве страха потери и очень любят использовать статистику. Оба подхода не очень эффективны. Компания GEICO решила пойти другим путем и сделала своей фишкой смешную рекламу, мгновенно привлекающую внимание. Они поменяли маркетинговую политику в 1994 г. и с восьмого места в топе крупнейших автостраховщиков США поднялись на второе.
Сервис для международных транзакций TransferWise использовал еще одну из сильнейших эмоций, которые побуждают к действию, – гнев. Они информируют клиентов (повышают их информированность) о скрытых комиссиях банков и сообщают, что у них таких платежей нет, – то есть сразу же начинают казаться очевидной альтернативой. На момент написания этой книги они обработали международных переводов более чем на 3 000 000 000 фунтов.
Будьте постоянны и последовательны
И наконец, нельзя рассчитывать на то, что люди запомнят и полюбят ваш бренд, если вы непоследовательны: постоянно меняете стиль, посыл, тон или имидж или проводите громкую рекламную кампанию, а потом вас не видно и не слышно. Все успешные бренды последовательны и постоянно ищут новые способы рассказать одну и ту же историю. Повторение одних и тех же ассоциаций и образов – единственный способ закрепить ваш бренд в сознании потребителя.
Привлечение клиентов
В своей книге «Как растут бренды. О чем не знают маркетологи» (How Brands Grow: What Marketers Don’t Know) Байрон Шарп объясняет, почему привлечение новых клиентов для большинства брендов перспективнее удержания старых. Представьте, пишет он, что вы – автопроизводитель, который стабильно занимает 2 % доли рынка, даже несмотря на то, что половина ваших клиентов при покупке новой машины выбирает другой бренд.
В такой ситуации вполне логичной представляется необходимость работать над удержанием клиентов. Если вам это удастся и все ваши клиенты останутся с вами, то ваша клиентская база вырастет на 50 %: это был бы отличный результат. Тем не менее, как отмечает Шарп, на рынке ваша доля вырастет лишь на 1 % (с 2 до 3 %). Даже если от вас никто не уйдет, это лучшее из того, что вы сможете сделать.
А теперь рассмотрим ситуацию с привлечением новых клиентов. Если половина автовладельцев вашего сектора рынка каждый раз меняет бренд при покупке новой машины, это означает, что теоретически вы можете завладеть 50 % всего рынка. Привлечение новых клиентов более перспективно, чем просто удержание уже имеющихся. Как показывает этот пример, оно может быть выгоднее в 50 раз. «На таком рынке потенциальный рост от привлечения новых клиентов превышает плюсы от снижения оттока, – пишет Шарп и, ссылаясь на исследование нескольких производственных сегментов рынка, добавляет: – Практически в каждом примере именно успешное привлечение клиентов спровоцировало рост компании, а его отсутствие привело к упадку».
Кроме того, Шарп отметил, что новые клиенты более эффективно участвуют в «сарафанном радио»: для них бренд и продукт еще не потеряли свою новизну, поэтому они более склонны говорить о нем, чем старые клиенты.
Исходя из своего опыта, я не могу не согласиться с Шарпом. Недавно перед долгим перелетом я купил шумоподавляющие наушники Bose и был потрясен, настолько удобными они оказались. На протяжении полета я практически не слышал обычный шум и гул. Я не удержался и поделился восторгом с другом, который наградил меня в ответ саркастичной усмешкой: он-то уже купил себе такие же наушники пару лет назад и так привык к ним, что и не думал о них говорить.
Исследование Шарпа дает маркетологам пищу для размышлений.
Во-первых, привлечение новых клиентов необходимо не только для поддержки бренда, но и для его роста. По независящим от вас причинам определенное число клиентов будет уходить всегда. Кампании, нацеленные на привлечение новых потребителей, с большей вероятностью увеличат такие ключевые показатели, как объем продаж и прибыль.
Во-вторых, нужно пытаться заполучить непостоянных и неопределившихся потребителей: они обычно составляют изрядную долю любого рынка. Чтобы напоминать им о своем существовании, нужно постоянно рекламировать себя.
И наконец, маркетинговая политика, направленная на лояльных клиентов, не имеет смысла: реклама уже вряд ли повлияет на их поведение. Как пишет Шарп, одна из самых распространенных ошибок – это «вложение денег в уже верных вам потребителей и игнорирование нужд потенциальных новых клиентов».
Возможно, пересмотрев свое отношение к привлечению клиентов, вы получите новый стимул для роста бизнеса. Если же люди к вам не идут, несмотря на то что вы постоянно работаете над привлечением клиентов и уверены, что ваши послания понятны и убедительны, скорее всего, основная проблема заключается в самом предложении и вам нужно вернуться к столбцу сетки «Привлекательность» и подумать, как ее решить.
Удержание клиентов
Привлечение новых клиентов – это лишь половина дела. Многие маркетологи не согласны с Шарпом и считают, что бизнес должен в первую очередь работать над удержанием потребителей. В подтверждение они, как правило, приводят три распространенных аргумента.
Во-первых, стоимость продажи существующему клиенту ниже, чем стоимость привлечения нового. Во-вторых, старые клиенты тратят больше, и, в-третьих, если вы хотите, чтобы потребители были преданы вам, будьте преданы им.
Понятия «приверженности» и «удержания» часто идут у многих маркетологов рука об руку и считаются абсолютно необходимыми для создания надежной клиентской базы. Но в реальности преданность (или лояльность) бренду – это совсем не то же самое, что преданность мужу, жене или даже любимой спортивной команде. Нельзя требовать от потребителей моногамии, и рассчитывать на нее тоже не стоит. Когда речь идет о торговых марках, то приверженность – это скорее склонность, а не абсолютное предпочтение. То есть существует лишь большая вероятность, что выберут его, но это не означает полного отказа от альтернатив.
Большинство потребителей часто «преданны» в силу обстоятельств. Люди – рабы своих привычек и не любят рисковать. Я, например, уже много лет использую одну и ту же страховую компанию, но вовсе не из-за лояльности бренду. Просто у них есть автоматическое продление, цены они не задирают, а искать что-то более выгодное у меня нет желания и времени. В общем, это брак по расчету, но никак не по любви.
Для удержания потребителей вовсе не обязательно, чтобы они были беззаветно вам преданы. Вы просто должны дать им повод остаться, сводя к минимуму причины для ухода: и то и другое должно быть учтено при разработке вашего предложения. Как это сделать, читайте ниже.
Способы удержания и повышения лояльности клиентов
Один из распространенных способов повысить лояльность потребителей – это реализовать некоторые из программ поощрения и вознаграждения. Обычно это либо возможность накапливать очки (или в случае с авиакомпаниями мили), либо скидки на будущие покупки (купите девять чашек кофе и десятую получите бесплатно), либо доступ к дополнительным бонусам (билеты на VIP-мероприятия, высокий уровень обслуживания или возможность получить товар раньше остальных).
Сторонники удержания потребителей указывают на два ключевых преимущества. Во-первых, программа лояльности мотивирует клиента покупать больше и свидетельствует о том, что он предпочитает ваш бренд другим. Во-вторых, данные, полученные в результате программ лояльности, смогут помочь вам определить цели и задачи будущих рекламных компаний, выявить новые возможности вашего продукта и усовершенствовать процесс принятия решений.
Хороший пример – программа лояльности Beauty Insider от компании Sephora. В рамках программы потребители накапливают очки, на которые можно купить красный VIP-статус, дающий право на эксклюзивные привилегии. Чтобы получить их, нужно оставить в магазинах компании за год не меньше $1000. Кроме того, Sephora использует полученные данные, чтобы рекомендовать покупателям товары, которые, скорее всего, им подойдут. По данным вице-президента интерактивных медиапрограмм компании Бриджет Долан, 80 % всех транзакций компании приходятся на программу Beauty Insider.
Впрочем, у программ лояльности есть и минусы. Кое-кто считает, что они вовсе не увеличивают преданность бренду: люди набирают карточки во всех магазинах, где делают покупки чаще всего. Кроме того, вступившим в программу бывает трудно от нее отказаться, а стоимость управления ими обычно недооценивают. Исследование, проведенное консалтинговой компанией Capgemini, показало, что 89 % упоминаний программ лояльности в социальных сетях носят негативный оттенок: покупатели жалуются на то, что предложенное вознаграждение или очки им не нужны, или на неудачный опыт использования. Многие компании тщательно продумывают программы лояльности, но не могут полностью воплотить свои идеи в жизнь.
Критики программ лояльности также отмечают, что те уменьшают потенциальную прибыль: покупатели, которые и так бы заплатили полную цену, в итоге платят меньше. Неудивительно, что Байрон Шарп, о котором мы говорили в начале главы, тоже выступает против программ лояльности.
Он считает, что программы лояльности в первую очередь заметят уже приверженные бренду потребители. Как правило, преимущества таких программ могут оценить лишь те, кто уже покупает продукцию компании, то есть они ограничивают возможности для реального развития бизнеса.
Более того, программы лояльности привлекают наиболее расчетливых и экономных покупателей. Действительно, лояльные клиенты покупают товары бренда в любом случае, и внедрение отдельной программы лояльности может привести к снижению прибыли, которую можно получить от постоянных клиентов.
Директор подразделения по сбору и обработке коммерческой информации Starbucks Джо Лакунья (Joe LaCugna) считает, что недостатки и преимущества программ лояльности можно согласовать между собой. Выступая на конференции по использованию больших объемов информации в 2013 г., Лакунья рассказал, что Starbucks использует данные, полученные в рамках программы лояльности, для вознаграждения покупателей, которые, как они считают, могут не вернуться к ним снова, а не для поощрения преданных клиентов. На вопрос о вознаграждении ультралояльных клиентов Starbucks он ответил: «Почему мы должны давать им скидку?»
Условия договора
Программы лояльности – не единственный способ удержать потребителей. В зависимости от предложения вы можете прописать в договоре условия, которые сделают уход от вас невыгодным. Комиссия за отмену подписки, минимальный срок договора, более низкие цены для долговременных договоров – все это позволяет компаниям удерживать клиентов.
Однако эти меры могут ухудшить качество обслуживания клиентов, вызвать их недовольство и негативные отзывы. Если жизнеспособность вашего бизнеса зависит от насильственного удержания клиентов (например, путем некорректно прописанных условий в договоре), возможно, ваше предложение нужно продумать заново.
Персонализация
Чем больше потребитель тратит усилий на то, чтобы ваш продукт соответствовал его потребностям, тем меньше вероятность того, что он уйдет к конкурентам. Например, никому не хочется менять банк, если к счету привязаны все основные платежи. А я, к примеру, вряд ли сменю сервис Spotify на другой – мне просто лень заново пытаться воссоздать обширный плей-лист. Если у ваших клиентов будет возможность максимально подстроить ваши продукты или услуги под свои нужды, они вряд ли от вас уйдут.
Кросс-продажи и апселлы
Продажа дополнительных товаров или расширение ассортимента в смежных категориях – простой способ увеличить клиентскую базу. Особенно хорошо это работает с товарами, которые в принципе покупают нечасто. Например, компания Makita производит дрели – очень качественные и долговечные. Для удержания клиентов им не нужно, чтобы те каждый год покупали по новой дрели: запланированное устаревание не соответствует концепции их бренда.
Они придумали замечательный проект – продажу дополнительных товаров и аксессуаров, интересных для потребителей, которые можно использовать вместе с дрелью, – например, циркулярных пил или отбойных молотков. Такие кросс-продажи – отличный инструмент для увеличения объема продаж за счет существующих клиентов, применимый в самых разных отраслях.
Экосистемы и ограничение совместимости
Следующий уровень после кросс-продаж – это объединение своих продуктов в экосистему, где все ее части соответствуют друг другу. В этом случае для клиентов стоимость переключения на другой бренд возрастает, и вероятность их ухода снижается. Эта одна из причин, почему такой популярностью пользуются пакеты услуг и товаров, особенно если отдельные продукты более-менее похожи.
С этим методом связана и методика уменьшения совместимости дополнительных продуктов. Так, объективы Canon не подходят к камерам Nikon, многие устройства совместимы лишь с собственными кабелями или требуют вполне определенных инструментов для работы, а некоторые компьютерные игры выпускают лишь для определенных платформ.
Все эти методы нужны для того, чтобы сделать переход к конкурентам невыгодным для потребителя. Только обязательно следите, чтобы преимущества перевесили недовольство клиентов в том случае, если они обнаружат, что их ограничивают намеренно.
Формирование привычек
Продукты, формирующие привычки, выигрывают от постоянного использования: потребителя не нужно постоянно побуждать и стимулировать, чтобы он вернулся снова. В этом конкретном случае в центре внимания находятся этические проблемы. Правильно ли целенаправленно разрабатывать продукт, который вызывает зависимость? Правильно ли систематически воздействовать на «точку наслаждения» продуктами питания и заставлять нас страстно их желать, независимо от последствий для здоровья? В этой важной для общества дискуссии должны принимать участие все – и менеджеры, и потребители, и регулирующие органы.
При этом привычки и «автоматическое поведение» – неотъемлемые черты любого человека. Далеко не все привычки вредны и вполне способны помочь следить за здоровьем, экономить деньги, быть добрее и так далее.
Что выбрать: рост удовлетворенности клиента или привлекательности продукта?
Наконец, лояльность в значительной степени связана с удовлетворенностью. Если вы хотите, чтобы клиенты от вас не уходили, нужно, чтобы они всем были довольны или, во всяком случае, считали, что это так. Поскольку я написал целую книгу об опыте работы с клиентами, можно было бы предположить, что я полностью согласен с этим тезисом. Но это не совсем так.
Конечно, если я буду доволен качеством обслуживания, я, скорее всего, вернусь к компании, которая мне его обеспечила. Точно так же я, скорее всего, не стану повторно обращаться в фирму, услугами которой останусь недоволен. Если вы не можете удержать клиентов, проанализируйте уровень их удовлетворенности – это может быть полезным. Но тут есть риск упрощения на самом деле более сложной проблемы.
Например, я был вполне доволен телефоном Motorola Razr, пока не купил себе iPhone, или наушниками Shure, пока не надел Bose. До появления Instagram меня вполне устраивал Flickr. То, что я был по-настоящему доволен этими продуктами, не означало, что другие не могли понравиться мне еще больше.
И не я один придерживаюсь такой точки зрения. К такому же выводу пришел и Рэй Кордуплески еще в конце 1980-х. Тогда он работал в компании AT&T. В течение одного года они опросили за месяц 60 000 своих клиентов, и 95 % из них заявили, что они удовлетворены. При этом в том же году компания потеряла 6 % рынка, которые оценивались в $3 600 000 000.
Рэй тщательно проанализировал данные опросов и сделал два важных вывода. Во-первых, стремление продлевать подписку на услуги компании отмечалось лишь у клиентов, оценивших уровень сервиса как «восхитительный». Все, оценившие его чуть хуже, никакой лояльностью к компании не отличались. В такой ситуации компании нужно было кардинально улучшать качество обслуживания, а не ограничиваться полумерами.
Во-вторых, тот факт, растет уровень удовлетворенности у ваших клиентов или нет, сам по себе не так уж важен. Важно лишь то, как это выглядит в сравнении с альтернативами. Вполне возможна ситуация: когда ваши рейтинги растут, покупателей вы теряете – они уходят к конкурентам.
Зацикливаться только на уровне удовлетворенности клиентов рискованно: так вы можете упустить из вида другие проблемы. Иногда недостаточно просто делать то же самое лучше. Намного безопаснее сосредоточиться на повышении общей привлекательности вашего предложения. Вы должны постоянно спрашивать себя, на что стоить обратить особое внимание, чтобы добиться наилучшего результата: на уникальное предложение, уровень обслуживания, бренд или информированность клиентов.
Привлечение против удержания: на чем стоит сосредоточиться?
Если у вас хорошие показатели привлечения, скорее всего, у вас нет проблем с информированностью клиентов и привлекательностью уникального продукта, а также с эффективным взаимодействием с клиентами. Проблемы с удержанием, как правило, позволяют предположить, что есть проблемы с удовлетворенностью клиентов, что уровень их обслуживания низкий, что изменились их желания и потребности или что появился более привлекательный конкурент.
Какой из проблем заняться в первую очередь? Чтобы это выяснить, для начала нужно собрать релевантные данные, а затем сравнить их. Это поможет вам понять, что происходит с вашей клиентской базой, то есть изучить ее динамику. Для решения этих задач я рекомендую использовать следующие общие критерии.
Потребители (или активные пользователи)
Этот показатель является очевидным критерием того, сколько потребителей или активных пользователей было у компании в тот или иной период. Если знать, растет число ваших клиентов или нет, то можно определить, приносит ли ваша работа по удержанию и привлечению потребителей какие-то результаты. В этой ситуации самая сложная проблема состоит в том, чтобы решить, кто является «потребителем», и правильно использовать это определение. Например, если вы будете оценивать количество домохозяйств, владельцев аккаунтов или держателей лицензий, во всех трех случаях вы получите различные данные, и это может исказить конечный результат.
Показатель удержания и оттока клиентов
Показатель удержания – это процент клиентов, которые остаются с вами в ситуации, когда могут легко уйти к конкурентам. Например, если у 10 000 абонентов срок договора на мобильную связь истекает в июне и 7000 из них продлевают контракт, уровень удержания равен 70 %. Показатель оттока – доля клиентов, которые от вас уходят, – в данном случае равен 30 %. Оценив уровень удержания, вы сможете понять, удовлетворены ли ваши клиенты, нет ли у них каких-либо претензий к уровню обслуживания и будет ли ваше предложение по-прежнему конкурентоспособным.
Рентабельность клиента
Понимание того, кто из клиентов приносит вам деньги, а кто – нет, чрезвычайно важно для любого бизнесмена. Оно помогает определить, каких именно людей вам нужно привлекать и удерживать.
Если обслуживание клиента требует больше денег, чем он вам приносит, возможно, с ним лучше расстаться. И наоборот, если какая-то группа клиентов приносит вам больше денег, чем другие, вы должны начать привлекать как можно больше людей с теми же характеристиками. Помимо этого понимание рентабельности клиента позволит вам разработать программу лояльности так, чтобы быть уверенным, что вы не теряете прибыль понапрасну.
Оценка жизненного цикла клиента
Оценивать жизненный цикл клиента (или CLV, от англ. customer lifetime value) нужно для того, чтобы рассчитать его финансовую выгоду за весь период ваших с ним отношений. Знание CLV может помочь определить, сколько будет стоить привлечение и удержание того или иного клиента.
Впрочем, у этого метода есть недостатки. Значения CLV для каждого отдельного клиента могут весьма существенно различаться, и, как при любом прогнозировании, эти показатели будут всего лишь приблизительными оценками, а не установленными фактами.
Издержки на привлечение и удержание клиентов
Формула расчета этих показателей проста: вы берете сумму расходов на привлечение новых клиентов и делите на количество клиентов, которые у вас появились. То же самое проделываете и при подсчете издержек на удержание.
Эти данные показывают, насколько эффективны рекламные кампании и программы лояльности и не меняется ли ситуация на рынке. Например, если стоимость привлечения растет, возможно, появились новые конкуренты или ваша категория в скором времени будет перенасыщена [предлагаемыми продуктами].
Сложнее всего точно подсчитать, сколько вы тратите на удержание и сколько на привлечение, и четко отличать одно от другого. Как и другие вещи, связанные со статистикой идеи, это выглядит просто в теории, но не на практике.
Небольшое предупреждение: расчет стоимости привлечения новых клиентов крайне важен при запуске нового проекта. Слишком часто этот показатель не включают в предварительные расчеты. В результате, когда позже приходится этим заниматься, выясняется, что с существующим числом клиентов на прибыльность не выйти, а на привлечение новых средств уже не хватит.
Вы должны попытаться оценить затраты заранее и рассчитать их, исходя из затрат на рекламу и возможных изменений валютного курса. Эти показатели нужно учитывать при расчете полной окупаемости: это поможет избежать неприятных сюрпризов в будущем.
Индекс лояльности и индекс «сарафанного радио»
Индекс лояльности клиентов (NPS, от англ. Net Promoter Score) – популярный метод оценки приверженности клиентов к бренду, их удовлетворенности им и желания его рекомендовать. Чтобы использовать этот инструмент, нужно задать клиенту простой вопрос: «Как вы оцениваете вероятность того, что вы порекомендуете наш бренд (продукт, услугу) другу или коллеге по шкале от 1 до 10?»
Любой выбравший 9 или 10 баллов считается промоутером – человеком, который, скорее всего, будет делиться положительными впечатлениями о бренде с потенциальными клиентами. Если вы поставили 7–8 баллов, вы – пассивный клиент, если 6 или ниже – недоброжелатель и, скорее всего, будете распространять по «сарафанному радио» негативную информацию. Чтобы рассчитать NPS, нужно вычесть из процентного показателя недоброжелателей процентный показатель промоутеров. Автор метода компания Bain даже заявляет о связи между NPS и органичным развитием компании.
Неудивительно, что этот подход пользуется такой популярностью, хотя и он не идеален. Например, консультант Ларри Фрид, обрабатывающий миллионы опросов потребителей, считает, что «как бизнес-инструмент NPS не работает». Его исследование показало, что упрощенное разделение всех респондентов на три группы искажает результаты и не дает полной информации. Например, поставившие 10 баллов на 57 % вероятнее совершили бы покупку, чем поставившие 9, – притом что и те и другие называются промоутерами. Фрид также указывает на то, что при использовании NPS коммерсанты часто переоценивают количество реальных недоброжелателей на 260 – 270 %.
Чтобы избавиться от присущих NPS недостатков, Фрид разработал новый критерий, который назвал «индексом “сарафанного радио”» (WoMI, от англ. Word of Mouth Index). Он предложил дополнить предыдущий вопрос еще одним: «Как вы оцениваете вероятность того, что будете отговаривать других людей от сотрудничества с этой компанией?» По мнению Фрида, этот вопрос позволяет лучше понять поведение потребителей и вычислить настоящих недоброжелателей.
Чтобы подсчитать WoMI, нужно вычесть процентный показатель тех, кто оценил вероятность того, что они будут отговаривать других, в 9 – 10 баллов, из процентного показателя тех, кто будет рекомендовать другим компанию с вероятностью в 9 – 10 баллов.
Привлекательность такого подхода заключается в его простоте и эффективности. Впрочем, Фрид признает, что WoMI – это всего лишь один из показателей, и справедливо выступает за использование различных источников для отслеживания динамики поведения клиентов и принятия обоснованных решений. Следует напомнить еще раз: только отслеживая несколько показателей, вы понимаете истинное состояние вашей клиентской базы, а также имеете четкое представление о том, на чем нужно сосредоточиться в первую очередь.
Ключевые вопросы
Информированность клиентов
• Прошли бы вы «тест подмены логотипов»? Легко ли узнать ваш продукт?
• Можете ли вы описать свой продукт двумя короткими предложениями? Подчеркиваются ли его преимущества в общении с потребителем?
• Сообщая о продукте потребителю, обращаетесь ли вы к его эмоциям и чувствам? Если да, то к каким именно?
Привлечение клиентов
• Должно ли привлечение новых потребителей быть для вас приоритетом?
• Какая часть ваших продаж приходится на нерегулярных или «легких» клиентов?
Удержание клиентов
• Какие методы наиболее эффективны при удержании клиентов?
• Можете ли вы повысить удовлетворенность клиентов так, чтобы добиться от них истинной приверженности (лояльности) вашему бренду?
Критерии оценки привлечения и удержания клиентов
• Уверены ли вы, что измеряете нужные показатели?
• О чем говорят вам эти показатели?
• В каких областях кроются наибольшие возможности для вашего бизнеса?
Назад: 6. Издержки
Дальше: 8. Имитируемость
