5. Переговорная позиция
Самая ценная валюта в бизнесе – это не деньги, а возможности, влияние и власть.
Это очевидно, стоит только задуматься об этом. Тот, кто все это имеет, легко богатеет и наращивает прибыль, потому что может влиять на события, склоняя чашу весов в свою пользу. Реальность такова, что сначала вы зарабатываете влияние, а потом уже получаете прибыль, а не наоборот. И они совместно усиливают и питают друг друга.
Возможно, это звучит не очень приятно или справедливо. Пока вы не поймете природу влияния и власти – откуда они появляются, кто ими обладает и как они направляют ход событий, – вы не сможете действовать в своих интересах. Вы будете, сами того не желая, позволять себя использовать, и окружающие, поверьте, от этого не откажутся.
Это особенно важно понимать тем, кто занимает высокие должности: неумелое применение власти и влияния неминуемо ведет к падению. Получить власть – это только половина дела. Главная проблема в том, чтобы научиться ею пользоваться.
С помощью этой главы вы научитесь смотреть на все, что вас окружает, с другой точки зрения, и это поможет вам принимать оптимальные решения. Когда вы оцените степень своего влияния, вы сможете успешно им пользоваться, вместо того чтобы «отдавать даром, а потом выкупать обратно», как изящно выразился один мой приятель.
Секрет тут один: надо понять, когда нужно соперничать, а когда – сотрудничать. Мы часто считаем, что одно противоречит другому, но это не совсем так. В своей книге Friend & Foe («Друг и враг») психологи Галински и Швейцер объяснили это вот как: «Наши самые важные взаимоотношения нельзя отнести ни к соперничеству, ни к сотрудничеству. Они сочетают в себе и то и другое, и нам надо понять, что эти процессы могут идти параллельно, и нужно уметь мгновенно переключаться с одного на другой».
По своей сути отношения с клиентами и поставщиками – это сотрудничество. Но при этом каждая из сторон соблюдает свои интересы, привнося в отношения свойственное конкуренции напряжение. Понимание динамики таких процессов и того, как она влияет на принятие оптимальных решений, и является главной темой этой главы.
Возможности покупателя и возможности поставщика
Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса, стал известен в восьмидесятые годы после выпуска фундаментального труда под названием «Конкурентная стратегия» (Competitive Strategy). Его основная концепция заключалась в том, что рентабельность фирмы зависит от структуры отрасли, а она, в свою очередь, определяется взаимодействием пяти сил. Три из них связаны с различными аспектами соперничества: это угроза замещения, угроза со стороны новых участников рынка и интенсивность конкуренции. Еще две – с влиянием и возможностями и тем, как ими распоряжаются поставщики и потребители.
В целом все просто. Каждый бизнес зажат, как котлета в бургере, между поставщиками и потребителями. Естественно, каждая сторона хочет для себя самого лучшего. Поставщики хотели бы продавать вам меньше за большие деньги. Потребители тоже ищут для себя наилучшее предложение – в финансовом или ином плане. Тот, кто обладает наилучшей переговорной позицией в рамках этой структуры – поставщики, клиенты или вы сами, – тот и получает наибольшую выгоду от сделки.
Хрупкий баланс этой системы отношений можно изучить на примере района Вест-Виллидж в Нью-Йорке. С одной стороны, туда за последнее время хлынуло на редкость много денег. С другой стороны, местные коммерческие предприятия закрываются с поистине пугающей скоростью. Это может показаться парадоксальным: если в районе много покупателей с деньгами, значит, бизнес должен процветать, а это совсем не так. Впрочем, все становится ясно, если взглянуть на то, как изменилась переговорная позиция основных участников рынка.
Из-за роста спроса на недвижимость ее владельцы стали более сильными и влиятельными и повысили арендную плату. В то же время потребители не всегда готовы платить больше, чтобы арендатор – малый бизнес – мог компенсировать свои затраты. Поскольку переговорная позиция арендаторов в этой ситуации сильнее, цены на аренду растут. Местные коммерческие предприятия не могут в такой ситуации получать прибыль и разоряются.
Когда в той или иной отрасли происходят изменения в переговорной позиции участников, их последствия могут быть опасными. Ситуация становится непредсказуемой, потому что каждый игрок начинает биться за место под солнцем, и никто не знает, каким будет результат.
Взаимоотношения между поставщиком и вашей компанией и вашей компанией и клиентами, по сути, ничем не отличаются друг от друга: это процесс купли-продажи. Соответственно, не отличаются и факторы, которые определяют возможности покупателя и поставщика. Сложные взаимоотношения всех этих сторон можно свести к пяти основным принципам.
1. Чем больше вы покупаете, тем больше ваши возможности
Клиент, который приносит компании значительную часть дохода, обладает более сильной переговорной позицией, чем клиент, который приносит меньше денег. Если важный клиент уйдет, бизнес понесет большие потери.
Если говорить про поставщиков, то тут все просто: если вы хотите, чтобы ваша переговорная позиция усилилась, размещайте более крупные заказы. Врачи частной практики и больницы делают это, создавая закупочные организации с едиными ресурсами. У каждого из них по отдельности мало возможностей для переговоров, но когда тысячи мелких практик объединяются – это совсем другое дело. Разместив у поставщика один крупный заказ вместо множества мелких, они получат значительные скидки.
Выбирая поставщиков, вы должны учитывать, насколько важным будет для них сотрудничество с вашей компанией. Чем большая часть их продаж приходится на вашу долю, тем сильнее ваша переговорная позиция. Тут, правда, есть одна неприятная зависимость: если у поставщика что-то пойдет не так, это ставит под угрозу ваше собственное выживание. Поэтому многие компании тщательно следят за тем, чтобы поставщик не зависел от них слишком уж сильно. С этим часто сталкиваются стартапы, нацеленные на крупные компании: неоперившаяся фирма недостаточно велика, чтобы соответствовать критериям целевого клиента по выбору поставщиков, и это тормозит ее рост.
Когда дело касается клиентов, применяются те же правила. Чем больше у вас клиентов и чем равномернее их вклад в ваши доходы, тем меньше у них влияния. Если на одного клиента приходится большая часть вашего дохода – это повод насторожиться. Такой клиент может диктовать вам цены, а в экстремальных случаях даже довести до банкротства.
Компания Basecamp, производящая программное обеспечение для управления проектами, прекрасно понимает этот риск. Как писал соучредитель Basecamp Джейсон Фрайд в статье для журнала Inc., «крупные корпорации в качестве клиентов – это заманчиво, но опасно. Они могут вынудить вас изменить все: ваш продукт, ваших сотрудников, стабильность вашего бизнеса. Мы в Basecamp считаем, что в первую очередь нужно стремиться, чтобы у тебя было много клиентов, а не долларов. Разнообразная клиентская база защищает бизнес, в то время как несколько крупных клиентов могут в любой момент заставить вас потакать их капризам».
2. Чем труднее вам сменить поставщика, тем меньше у вас возможностей
Если вы можете мгновенно сменить поставщика без особых затрат, у вас есть мощный рычаг влияния. Поставщик знает, что в любой момент может остаться без ваших заказов, – и будет куда сговорчивее. Но если переход на нового поставщика грозит высокими расходами, ваша переговорная позиция слабеет.
Классическая ошибка – забывать о расходах на смену поставщика (или, другими словами, о затратах на переключение). Те, кто выбирает поставщика, ориентируясь в первую очередь на низкие цены, невольно «завязывают» на него весь свой бизнес. И когда в будущем компания попросит поставщика изменить продукт или услугу, тот может заломить за это безумные деньги. По сути дела, компания сама передает возможность влиять на нее в руки поставщика, который, разумеется, не преминет этим воспользоваться с выгодой для себя.
Когда речь заходит о покупке какого-либо продукта или услуги, вы должны учитывать затраты на переключение. Точно так же легкость, с которой клиенты могут вас покинуть, повлияет на вашу переговорную позицию по отношению к ним.
3. Чем важнее ваш продукт, тем больше ваше влияние
Клиенты, заинтересованные в критически важных им услугах или продуктах (например, жизненно необходимой операции или нужной для функционирования бизнеса инфраструктуре), практически не могут влиять на ход переговоров. Занимать жесткую позицию слишком рискованно. Им нужно сотрудничать, а не соперничать.
Таким образом, проще всего укреплять или поддерживать свою переговорную позицию, если уделять постоянное внимание изменению потребностей и желаний потребителей и сосредоточиться на решении их наиболее важных проблем.
Точно так же, если поставщик имеет решающее значение для успеха вашего бизнеса, старайтесь не экономить копейку, теряя на этом рубль. Меня часто удивляет то, как плохо некоторые компании относятся к своим подрядчикам, выставляя им нечеловеческие условия оплаты и тарифы. При этом они не понимают, что эти люди необходимы им для их собственного успеха. Если голова поставщика занята только мыслями о том, как бы ему заработать на еду, будет страдать качество продукта, а сроки выполнения работ затянутся на недели или месяцы.
4. Чем больше у вас конкурентов, тем меньше возможностей
После университета я с определенным успехом работал внештатным фотографом. В этой профессии царит жесткая конкуренция, и арт-директора крупных журналов, зная, что их переговорная позиция чрезвычайно сильна, не стеснялись диктовать свои условия. В любой момент на мое место бегом прибежали бы еще две сотни фотографов, так что у меня не было никаких возможностей обсуждать более выгодные для себя условия.
Объем и разнообразие вариантов, доступных потребителю, определяют их переговорную позицию. Если все варианты по сути одинаковы, клиент будет делать выбор, исходя из цены, а это ведет к снижению прибыли. Если вы не будете предлагать привлекательный, отличающийся от конкурентов продукт, потребители быстро начнут диктовать вам свои условия.
Такой же логике подчиняются и отношения с поставщиками. Если спрос на их продукцию или услуги начнет расти или количество альтернатив сократится, то их переговорная позиция станет сильнее, а вслед за этим вырастут цены.
Это объясняет, почему некоторые компании активно привлекают на рынок новых поставщиков: так они пытаются предотвратить доминирование одного крупного поставщика. В некоторых случаях перераспределение заказов между двумя или больше поставщиками заставляет их начинать конкурировать друг с другом, одновременно делая более сговорчивыми и готовыми к тесному сотрудничеству с вами.
5. Чем проще вас заменить, тем меньше у вас возможностей
Если я сам могу делать то, что делает мой поставщик, то зачем он мне вообще нужен? А если покупатели могут сделать мою работу за меня, то им не нужен уже я.
Если потребители обходятся без ваших услуг, это ограничивает вашу переговорную позицию. Такое явление называется обратной интеграцией: как только вы повысите цены, клиенты перестанут покупать у вас товар или услугу и начнут производить их сами. Есть и прямая интеграция – это когда вашу работу может делать поставщик. Это также ограничивает ваши переговорные возможности.
Так, компания Dell в течение нескольких лет передавала все больше и больше своих операций тайваньскому поставщику под названием Asus. Сначала те делали для Dell основные микросхемы, затем материнские платы и, наконец, стали заниматься сборкой и дизайном. На каждом этапе решение о перераспределении нагрузки казалось логичным и эффективным: прибыль росла и росла, но ровно до тех пор, пока Asus, используя накопленный опыт, не запустила собственный компьютерный бренд. Гуру кризис-менеджмента Клейтон Кристенсен назвал эту ситуацию истинной «греческой трагедией».
Пример из жизни. Возможности покупателя и возможности поставщика
Несколько лет назад ко мне обратился один интернет-магазин: они хотели отдать на аутсорсинг дизайн своего вебсайта. Они уже встретились с несколькими агентствами, каждое из которых было готово взяться за работу, и хотели узнать мнение независимого консультанта.
К их удивлению, я счел идею слишком рискованной. Их веб-сайт – это, по сути, и есть их бизнес. Это единственный канал, по которому с ними взаимодействуют клиенты. Потеря контроля над такой важнейшей частью их бизнеса могла бы дать их новым поставщикам [услуг] огромные возможности.
Со временем поставщик сможет взять под контроль всю информацию и специальные знания, необходимые для ведения бизнеса. Творческий и интеллектуальный эпицентр бизнеса выйдет за пределы офиса основателей компании, и они лишатся всякой переговорной позиции.
Кроме того, со временем два бизнеса – интернет-магазин и дизайнерское бюро – обзаведутся множеством перекрестных связей. Затраты на переключение на другое бюро станут слишком высокими. Передав все задачи по сайту на аутсорсинг, компания еще больше усилит переговорную позицию поставщика и будет вынуждена платить агентству все больше и больше.
Высказав такие соображения, я предложил компании альтернативный вариант: нанять несколько подходящих людей и вложиться в их обучение. Так интернет-магазин сохранит за собой все задачи по сайту, сможет выполнять их за вполне умеренные деньги и избежит возможности стать заложником сложившейся ситуации.
Как часто это бывает, владельцы компании думали только о первоначальных затратах и не рассматривали долговременные последствия на первый взгляд удачного решения. Они согласились на мой вариант, наняли дизайнеров в штат и уже на протяжении нескольких лет с успехом выполняют все работы по поддержанию веб-сайта внутри фирмы.
Правила и нормативные акты
В нормативных актах изложены правила игры, которым должен следовать бизнес. Это основные рычаги, которые используют органы власти, чтобы держать под контролем рыночную конъюнктуру и заниматься организационными вопросами. Поэтому, когда правила меняются, последствия могут быть весьма значительными, хотя многие из них не всегда очевидны, причем как для представителей регулирующих органов, так и для участников рынка.
Сетка является ценным инструментом для оценки этих изменений, поскольку любое регулирование влияет на один или несколько ее элементов. Давайте посмотрим, как именно это происходит.
Желания и потребности
Регулирующие органы могут напрямую влиять на желания и потребности клиентов главным образом путем изменения убеждений и возведения или уничтожения барьеров. Например, если речь идет об убеждениях потребителей, то отслеживание рекламы помогает обеспечить точное описание продуктов или услуг.
Можно вспомнить недавнюю историю с маркировкой «made in USA» (сделано в США), которую использовал крупнейший часовой бренд США Shinola. Федеральная торговая комиссия сочла, что право на пометку «сделано в США» имеют только те продукты, у которых «все или почти все» детали производятся на территории страны. В часах Shinola использовались швейцарские механизмы, и, когда это выяснилось, ФТК приняла меры. Регулирующий орган (регулятор) постановил, что бренд должен изменить маркетинговые и рекламные материалы, заднюю крышку своих часов и отказаться от своего слогана Where American is Made’ («Там, где создаются американские часы»).
Регуляторы также могут создавать различные барьеры, препятствующие покупке, включая такие очевидные, как прямой запрет. Точно так же снижение требований к владению или использованию продукта или его декриминализация могут открывать новые рынки: примером может служить легализация марихуаны в штате Колорадо.
Например, в 2016 г. Федеральное авиационное управление изменило правила, регулирующие использование коммерческих беспилотных летательных аппаратов. Теперь для управления дронами не нужна лицензия пилота: ими может управлять любой человек старше шестнадцати лет, прошедший проверку личных данных и сдавший тест на знание правил полета. Это привело к значительному снижению барьеров, мешавших покупке и использованию беспилотников в коммерческих целях, и открыло рынок для новых клиентов – например риелторов, которые начали снимать с высоты птичьего полета дома, выставленные на продажу.
Конкуренция
Предоставление субсидий или налоговых льгот новым игрокам и принятие законов для предотвращения анти-конкурентного поведения – типичные средства контроля и регулирования конкурентных отношений. Большие слияния и поглощения обычно требуют одобрения правительства, которое предотвращает сделки, снижающие конкуренцию. Кроме того, во многих странах распространены штрафы за монопольные сговоры.
Европейская комиссия не стесняется раздавать штрафы компаниям, перешедшим, по ее мнению, грани приличий. Примечательный случай – штраф в $731 000 000, назначенный компании Microsoft за то, что она не предложила пользователям Windows выбор из нескольких веб-браузеров. Еще один пример – компания Intel с рекордным в истории штрафом в $1 400 000 000 за антиконкурентное поведение.
Предложения
Регулирующие органы могут напрямую определять параметры предложения, будь то бренд, уникальное предложение или уровень обслуживания клиентов.
Например, в Законе Ланхэма говорится о том, что товарные знаки США не могут «унижать… лиц, живущих или умерших… или вызывать у них чувство отвращения». В 2015 г. судья, сославшись на это постановление, запретил товарный знак команды Washington Redskins («Вашингтонские краснокожие»), поскольку счел его оскорбительным для коренных американцев.
Хотя это нормативное положение относится к законодательству о товарных знаках, проблема в основном касается привлекательности бренда. Адвокаты команды NFL, которые выступали против решения, заявили, что бренд стоил $214 000 000 и решение судьи уменьшило его стоимость.
Когда дело доходит до уникальных предложений, большинство продуктов или услуг приводятся в соответствие в новыми правилами, но есть категории, которым определенные решения наносят серьезный ущерб. Так, британское правительство меньше чем за год сократило на 85 % количество одноразовых полиэтиленовых пакетов: оно просто постановило взимать за каждый из них по 5 пенсов. Этот закон привел к тому, что в мире стали производить на 6 500 000 000 пакетов меньше.
В Австралии План фармацевтических льгот правительства субсидирует только лекарства, имеющие исключительную важность. Чиновники сравнивают каждый новый препарат с существующими альтернативами с точки зрения эффективности и безопасности пациентов и затем вместе с поставщиками договариваются о его цене.
Регуляторы часто требуют от компаний четкого соответствия минимальным стандартам обслуживания. OFCOM, телекоммуникационный регулятор Великобритании, недавно вручил компании Vodafone штраф в размере 4 625 000 фунтов стерлингов за «серьезные и длительные» нарушения закона о защите прав потребителей, в частности за дезинформацию при продажах, неточную обработку счетов и игнорирование жалоб.
Доходы
Власти часто вмешиваются напрямую, чтобы контролировать доходы. В Индии регуляторы недавно ограничили цены на некоторые лекарства, которые обычно используются для лечения рака, сердечных заболеваний и диабета, чтобы сделать их более доступными.
Антидискриминационные законы также не позволяют коммерсантам использовать ситуации, при которых спрос на продукты искажается. Взять хотя бы случай с Джоном Шепперсоном. После урагана Катрина он купил девятнадцать генераторов, нанял грузовик и поехал в Миссисипи, надеясь удвоить свои деньги. Вместо этого его посадили на четыре дня в тюрьму за спекуляцию, а генераторы конфисковали.
Издержки
Как это ни странно, регулирование налогов особенно интересует коммерческие структуры, которые стремятся нажиться на чем угодно. Некоторые из них предпринимают массу усилий, чтобы свести к минимуму налоговые выплаты. Они используют такие схемы, как «двойной ирландский виски с голландским сэндвичем», чтобы направить прибыль в офшорные филиалы. Так, в момент написания этой главы копании Apple выписали штраф в размере 13 000 000 000 евро за попытку уйти от уплаты налогов при помощи ирландского правительства: эта сделка, как считается, нарушила правила о государственной помощи Евросоюза.
Еще одно важное соображение – это затраты на соблюдение самих правил. В некоторых компаниях они достигают нескольких миллионов долларов в год и требуют создания специальных отделов, следящих за соблюдением требований регуляторов. Это влияет на расклад сил на рынке, ограничивая конкуренцию компаниями, которые могут позволить себе соблюдать все эти требования.
Клиентская база
Законодательство может напрямую влиять на способность фирмы привлекать и удерживать клиентов, часто за счет сокращения затрат потребителя на смену поставщика услуг. Это обычная практика в Великобритании, где регуляторы систематически упрощают для жителей процесс смены одного поставщика финансовых, энергетических или телекоммуникационных услуг на другого, чтобы побудить компании быть более ориентированными на клиента.
Имитируемость
Власти предоставляют патенты, товарные знаки и авторские права, которые защищают интеллектуальную собственность, а также позволяют устранять нарушения. При запуске нового бизнеса вы должны не только подумать, сможете ли вы защитить свою идею (об этом подробнее читайте в теме «Глубокое погружение, глава 8»), но и проверить, не нарушаете ли вы чужую интеллектуальную собственность.
Ключевая часть стратегии интеллектуальной собственности заключается в том, чтобы понимать, есть ли у вас право работать в той или иной отрасли, и если нет, то во сколько обойдется получение таких прав. В самом неудачном сценарии между вами и востребованным на рынке продуктом могут стоять тысячи патентов, которые вам придется лицензировать, чтобы избежать судебных разбирательств.
Адаптируемость
Регуляторные органы часто критикуют за то, что они усложняют и бюрократизируют весь бизнес, что мешает компаниям быстро реагировать на ситуацию. Чтобы вывести на рынок новое лекарство, фармацевтическим брендам может потребоваться более десяти лет, за которые многое может измениться.
При этом бывает и так, что правительство вмешивается, если компания не в состоянии отреагировать на нововведения и изменения правил. Хороший пример – это фонд спасения в размере $700 000 000 000, который правительство США учредило во время финансового кризиса 2008 г. Средства фонда предназначались компаниям, попавшим в особенно затруднительное положение.
Заключение
Основная мысль этой главы проста: изменения в законодательстве имеют далеко идущие последствия, выходящие за рамки финансовых затрат и конкурентоспособности. Они могут влиять на любой элемент сетки.
Поэтому неудивительно, что многие компании организуют лобби, чтобы влиять на нормы, существующие в их отрасли. Лоббирование – это многомиллиардная индустрия, которая существует не только в США, где у одной крупной корпорации может быть больше ста лоббистов, представляющих ее интересы.
Практические последствия регулирования просты. Если вы начинаете новый бизнес, вы должны рассмотреть нормативно-правовые условия через объектив каждого элемента сетки. Если вы уже занимаетесь бизнесом, то должны учитывать, как это повлияет на некоторые элементы бизнеса, потому что одно изменение правил может повлиять сразу на все ячейки сетки.
Можно сделать и более философский вывод: признать, что компании и сами порой причастны к появлению неприятных для себя законов. Закон Сарбейнза-Оксли – набор жестких правил, налагаемых на публичные компании, – стал прямым результатом эпического мошенничества, которое провернули корпорации WorldCom, Enron и другие компании.
Налог с переадресованной прибыли, известный еще как налог Google, появился в результате настойчивых попыток глобальных корпораций платить поменьше налогов – независимо от того, что об этом думает общественность. Европейский запрет на плату за роуминг стал конкретной реакцией на чрезмерные спекуляции операторов.
Истина заключается в том, что жесткое регламентирование часто является побочным результатом деятельности компаний, злоупотребляющих своими полномочиями. Любая влиятельная организация рискует навлечь на себя гнев регулирующих органов.
Парадокс власти
Мохамед Буазизи еле сводил концы с концами, продавая фрукты на обочине дороги в небольшом тунисском городе. Его постоянно шпыняли местные чинуши, на взятку которым у него не было денег.
Однажды, после того как женщина-полицейский ударила его и конфисковала весы, он отправился с жалобой в местный муниципалитет. Там ему сказали, что с ним никто разговаривать даже не собирается. Раздавленный после долгих лет унижения и оскорблений, Мохамед вышел на улицу у приемной губернатора, облил себя бензином и поджег.
В течение нескольких часов в городе начались волнения сторонников Буазизи, вскоре охватившие и другие города. Попытки полиции навести порядок только усугубили ситуацию. Годами копившаяся ярость наконец выплеснулась на улицы Туниса. Двадцатитрехлетнее правление президента Бен Али подошло к концу – он попросту бежал из страны. Вскоре подобные протесты вспыхнули и в соседних странах. Эта волна восстаний получила название «Арабской весны». Президента Египта Хосни Мубарака вынудили бежать из страны, как и Муаммара Каддафи в Ливии. Оскорбление одного человека навсегда изменило ход мировой истории.
Подобные ситуации возникают из-за двух принципиально несовместимых человеческих качеств. С одной стороны, у нас есть врожденное чувство справедливости. Когда мы сталкиваемся с несправедливостью, это вызывает сильную эмоциональную реакцию. С другой стороны, власть оказывает на человека опьяняющий эффект и заставляет не обращать внимания на проблемы окружающих. В результате постепенно накапливается опасный уровень недовольства к тем, кто находится у власти, что может привести к драматическим последствиям.
Справедливость – это не просто добродетель, это естественный инстинкт. Как только наши предки осознали достоинства совместной работы – будь то охота или использование навыков одного на благо племени, – у них начало развиваться врожденное чувство справедливости, поощрявшее сотрудничество и взаимную поддержку. К этому добавилось еще и резко негативное отношение к несправедливости в отношении других людей: она вызывает у нас ярость и желание мстить, что и продемонстрировали жители Туниса.
Острое чувство справедливости также развивалось и для того, чтобы помочь защитить репутацию: в племенах люди постоянно были вынуждены контактировать друг с другом. Если бы другие члены племени сочли, что ваше поведение вредит сообществу, вас быстро вышвырнули бы оттуда на милость дикой природе.
Возникает вопрос: если люди так агрессивно реагируют на несправедливость, которая наносит ущерб нашей репутации, и если доверие настолько важно для бизнеса, почему же многие компании и предприниматели все равно пытаются эксплуатировать своих клиентов, поставщиков и сотрудников? Ответ прост: когда мы обладаем властными полномочиями, мы видим мир совсем по-другому.
Про власть часто говорят, что она опьяняет, и это неудивительно: она оказывает на человека почти такой же психологический эффект, как и алкоголь. Он чувствует себя непобедимым, становится самоуверенным, безрассудным; ведет себя высокомерно, агрессивно реагирует на критику и перестает понимать последствия своих действий. Перечень вредных побочных эффектов также включает уменьшение моральных принципов и эмпатии, чрезмерную уверенность в одобрении окружающих, повышенное лицемерие, эгоизм и готовность обманывать.
Это также приводит к тому, что Дачер Келтнер называет «интерпретацией исключительности», – к уверенности в том, что ваши собственные аморальные поступки приемлемы, потому что вы – человек экстраординарный. В то же время аналогичные действия других вызывают у вас негодование и возмущение. В результате мы получаем следующий парадокс: по Келтнеру, приобретая власть, мы теряем связь с реальностью, готовя тем самым почву для событий, которые нас этой власти в конечном итоге и лишают.
Мало кто помнит Storm – первую попытку BlackBerry выпустить сенсорный смартфон. А вот компания Verizon наверняка помнит. После того как мобильный оператор AT&T заключил с Apple договор об эксклюзивных условиях, их конкурент Verizon понял, что и ему нужен смартфон не хуже, и выбрал на эту роль Storm.
К сожалению, на доведение прототипа до ума выделили всего девять месяцев, и проблемы с качеством и дизайном сделали Storm совершенно непригодным для использования. На встрече с генеральным директором BlackВerry Джимом Балсилли представители Verizon выразили свои чувства по этому поводу. Почти весь первый миллион телефонов пришлось заменить, и компания рассчитывала, что BlackBerry возместит им убытки. В конце концов, это была их вина. Verizon надеялась получить от производителя смартфона $500 000.
Несмотря на то что компания Verizon была их самым крупным клиентом, Балсилли отказался. Он знал, что договор на поставку уже давно подписан и у Verizon нет никакой возможности что-то изменить. Он настаивал на этом даже после того, как представители Verizon предупредили, что это может крайне негативно отразиться на их отношениях.
Однако вскоре появилась операционная система Android и изменила баланс сил в пользу Verizon. Помня о нежелании BlackBerry вести честную игру и вооружившись новой превосходной альтернативой, компания Verizon перераспределила весь свой огромный маркетинговый бюджет в пользу смартфонов на базе Android – как раз тогда, когда BlackBerry столкнулась сразу с двумя серьезными конкурентами.
Через два года Verizon покупала у BlackBerry уже не 95 % своих телефонов, а всего 5. Искаженное представление о реальной ситуации сыграло против Балсилли именно тогда, когда он больше всего нуждался в поддержке своего крупнейшего клиента.
Крайне сложно использовать власть для своего обогащения за счет других и при этом не вызвать у них неприязни, которая в конечном итоге вас погубит.
Несмотря на то что работа Портера о связи между влиянием покупателя, влиянием поставщика и получением прибыли кажется ясной и убедительной, в его анализе явно не рассматриваются долгосрочные последствия парадокса власти, а именно то, что наличие и использование влияния и власти порой приводит к тому, что мы теряем больше, чем надеялись получить.
Излишнее давление на поставщиков и потребителей приводит только к негативным результатам, если вызывает слишком много недовольства. И это вопрос не морали, а коммерческой выгоды. Плохие отношения с поставщиками и покупателями приводят к появлению на рынке новых прямых конкурентов (альтернатив); клиенты в знак протеста будут уходить от вас при первой же возможности. Это может привести к тому, что государственные органы введут ограничительные правила, которые будут регулировать ваши возможности на постоянной основе.
Во время работы над этой главой я услышал про компанию, пример которой доказывает, что не стоит перегибать палку в отношениях со своими поставщиками и клиентами.
В 2007 г. фармацевтическая компания Mylan купила права на распространение EpiPen – инъекционного шприца с лекарством для купирования опасных аллергических приступов, который производил немецкий гигант Merck.
За период с 2007 г. и вплоть до момента написания этой книги продажи инъектора выросли с $200 000 000 в год до более чем $1 000 000 000.
Как вышло, что продукт, разработанный в 70-е гг. на базе известного многие сотни лет вещества, вдруг стал приносить такие деньги? Ответ, как всегда, один: все дело в переговорной позиции. Давайте рассмотрим этот пример поподробнее и начнем с влияния регламентирующих правил.
В 2008 г. в законодательство внесли изменение, позволяющее фармацевтическим компаниям продавать этот продукт людям, которым угрожает опасность анафилактического шока, а не только тем, у кого в истории болезни такой опыт уже был. Далее, два года спустя Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов постановило, что пациентам, до этого получавшим дозировку в 0,3 мг, следует увеличить ее вдвое. С этого момента EpiPen продавались исключительно по две штуки сразу.
И наконец, в 2013 г. правительство Обамы утвердило закон о доступе к эпинефрину для оказания неотложной помощи в школах (School Access to Emergency Epinephrine Act). В нем говорилось о том, что во всех начальных и средних школах должен храниться запас эпинефрина (действующего вещества EpiPen) на случай развития анафилактического шока у кого-то из учеников.
Результатом введения этих нормативных актов стал впечатляющий рост клиентской базы компании: за семь лет число пациентов, использующих EpiPen, увеличилось на 67 %. Чуть выше я уже писал, что чем больше у вас клиентов и чем равномернее их вклад в доходы вашей компании, тем сильнее ваша переговорная позиция. Рост компании Mylan сделал их влиятельным игроком на рынке, но они хотели большего.
Для дальнейшего увеличения объема продаж Mylan профинансировала информационную компанию, которая побуждала пациентов держать EpiPen при себе, где бы они ни находились – и дома, и на работе, и в машине. В одном из роликов принимала участие популярная актриса Сара Джессика Паркер: она рассказала, что у ее сына есть угрожающая жизни аллергия на арахис, и призвала зрителей всегда носить с собой инъектор с эпинефрином.
В то время как доля рынка росла, конкуренция сокращалась, и это был небывалый случай. В 2015 г. единственный реальный конкурент EpiPen – компания Auvi-Q – вышла с рынка после того, как выяснилось, что ее инъекторы вводили недостаточную дозу эпинефрина. Инъектор фармацевтической компании Teva – еще одна потенциальная альтернатива – не смог получить одобрение регулирующих органов, после чего EpiPen, по сути, остался единственным игроком на всем рынке.
Чуть ранее я говорил, что чем нужнее потребителю продукт, тем сильнее ваша переговорная позиция. Кроме того, при прочих равных переговорная позиция усиливается при снижении конкуренции.
Сложно представить себе более важный продукт, чем жизненно необходимое лекарство. Учитывая, что один конкурент ушел с рынка, а второй не смог оформить необходимые разрешительные документы, у потребителей не осталось выбора: они были вынуждены покупать препарат у Mylan. При такой переговорной позиции несложно угадать, что случилось с ценами: они выросли.
С начала ввода EpiPen на рынок Mylan постоянно повышала на него цену. Сперва ценник рос на 10 % два раза в год, затем еще на 15 %. К 2014 г. Mylan довела наценку до 55 % – с 9 %, которые были шестью годами ранее. Тем не менее переговорная позиция компании все еще продолжала усиливаться.
В 2015 г. в Bloomberg вышла статья, авторы которой писали, что за предыдущий год цена выросла еще на 32 %. Читатели в комментариях писали, что, если рост цен продолжится, для Mylan это ничем хорошим не закончится. В одной статье рассказали о покупателе, который разрыдался из-за того, что у него не было денег на лекарство. Другие писали о том, что покупают EpiPen в Канаде: там из-за особенностей законодательства цена на инъекторы была значительно ниже.
К 2016 г. все претензии на справедливость, столь важные во взаимоотношениях с клиентами, полностью исчезли. В 2007 г. один инъектор стоил $57, спустя девять лет – уже $600. С началом каждого учебного года многие родители обнаруживали, что уже не могут позволить себе покупать EpiPen для своих детей. Компания Mylan зашла слишком далеко, и возмущение потребителей вырвалось наружу.
Вскоре один из таких пациентов начал собирать подписи под петицией против Mylan. Об этой акции быстро заговорили во всех социальных сетях, и в течение семи недель разозлившиеся американцы направили в Конгресс более 121 000 писем с жалобами на Mylan. Родители детей-аллергиков стали размещать в сети фотографии чеков: например, один мужчина из Аризоны заплатил за шесть инъекторов $1698. Вскоре об этой истории заговорили в СМИ, и оба кандидата в президенты от Демократической партии призвали компанию снизить цены.
Глядя на реакцию общественности, свое недовольство политикой компании стали высказывать и политики. Сенатор Эми Клобушар, дочь которой страдала от аллергии и постоянно носила с собой EpiPen, отправила запрос с жалобой в Судебный комитет и Федеральную торговую комиссию. Еще одна группа активистов направила в Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов запрос с требованием разъяснить процедуру одобрения для прямых конкурентов Mylan.
Члены Комитета также призвали расследовать вопрос о том, как соотносятся высокие цены Mylan с правительственной программой медицинского обслуживания для граждан с низким уровнем дохода. В результате чиновники пришли к тому, что ранее EpiPen по ошибке классифицировали как непатентованный препарат-дженерик, и компания выплатила Министерству юстиции США $465 000 000 в качестве компенсации.
Выше я уже говорил о том, что те, кто обладает влиянием и властью, склонны считать себя правыми по умолчанию. Во время телевизионного интервью с CNBC генерального директора Mylan Хетер Бреш спросили, понимает ли она, что население возмущено их ценовой политикой. «Я расстроена этим больше всех», – ответила она.
Впрочем, в то время как многие клиенты ее компании не могли позволить себе жизненно необходимое лекарство, мисс Бреш не бедствовала. В 2015 г. ее годовой доход составил $18 000 000 – на 671 % больше, чем в 2007 г.. Вряд ли рост цен действительно расстроил ее больше, чем родителей больных детей, которым EpiPen стал просто не по карману.
В результате нападок со стороны разгневанных пациентов, общественности, крупных СМИ и даже представителей правительства за вторую половину августа стоимость акций Mylan снизилась на 19 %. Сначала они попытались исправить ситуацию, предложив скидочный купон на сумму $300 пациентам без медицинской страховки или обладателям нерасширенных страховок, но этого было мало для того, чтобы подавить возмущение потребителей. Спустя несколько дней Mylan объявила, что выпустит дженерик, идентичный фирменному EpiPen, который будет стоить $300 – на 50 % меньше, чем оригинал.
Пока рано говорить о том, какими в долгосрочной перспективе будут последствия для Mylan, ее генерального директора, EpiPen и фармацевтической отрасли в целом. Но уже сейчас понятно, что Mylan предпочла бы избежать репутационных потерь, внимания к себе со стороны политиков, увеличения вероятности появления прямых конкурентов, издержек на компенсации и штрафы и выпуска аналога препарата за полцены.
Компания Mylan вряд ли разорится, но возникает вопрос: а не стоило ли им проявить большую сдержанность? Видимо, как это обычно и бывает, ощущение собственной значимости заставило их потерять голову.
Но как же воспользоваться всеми преимуществами сильной переговорной позиции, не вызывая при этом чувства неприязни у общественности? Следующие рекомендации помогут вам найти необходимый баланс.
Помните об истинном источнике вашей власти
Двадцатилетние исследования Келтнера, посвященные динамике власти, привели к неожиданным выводам. Мы часто считаем, что власть получают в результате манипуляций и принуждения, но исследования говорят о противоположном: власть можно получить и сохранять, только уделяя постоянное внимание окружающим нас людям. Мы обретаем власть, когда улучшаем жизнь других и способствуем их большему благу. В этом есть свой смысл. Истинный источник власти любого бизнеса – это ценность их продукта для клиента.
Келтнер предполагает, что путь, ведущий к долгой и устойчивой власти, – это умение сосредоточить свое внимание на других: думать про потребности ваших потребителей не меньше, чем о своих собственных; поддерживать постоянную связь с клиентами и относиться к ним с уважением и благодарностью. Другими словами, относитесь к клиентам так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам, и разрабатывайте для них самые привлекательные предложения.
Помните о репутации
Репутация похожа на батарейку: в ней хранится сила, которая нужна для того, чтобы влиять на окружающих. Если вы хотите сохранить свою переговорную позицию, нужно постоянно поддерживать свое доброе имя.
В июне 2015 г. компания Apple объявила о запуске музыкального потокового сервиса, который должен был стать конкурентом сервисным программам Spotify, Tidal и Pandora. Он получил название Apple Music и первые три месяца был для всех абсолютно бесплатен, о чем в Apple с гордостью сообщили. А вот о том, что в эти три месяца музыканты не будут получать роялти, компания почему-то умолчала.
Одна из самых успешных исполнительниц в мире Тейлор Свифт направила в корпорацию открытое письмо, в котором объяснила, почему в Apple Music не будет ее нового альбома. «Мы же не просим у вас айфоны бесплатно, – писала она. – Вот и не просите нас предоставлять вам нашу музыку просто так».
В этой истории интересна реакция Apple – одной из крупнейших компаний в мире, которая обладает мощной переговорной позицией и обычно не стесняется ее использовать. Они могли спокойно проигнорировать Тейлор Свифт и дальше заниматься своим делом.
Вместо этого они в последний момент изменили правила работы сервиса, благодаря чему смогли избежать репутационных потерь и необходимости отвечать на тысячи писем от возмущенных музыкантов и их фанатов. Кроме того, они приобрели сильного союзника в музыкальном мире в лице Тейлор Свифт.
Прежде чем использовать рычаги давления на потребителей или поставщиков, пользуясь своей выигрышной позицией, просчитайте, как это скажется на вашей репутации. Если вы не хотите, чтобы о ваших действиях узнала общественность, значит, лучше обойтись без этого. Притормозите и подумайте: хотите ли вы, чтобы вас помнили именно таким? Это хорошо отрезвляет.
Будьте открыты для сотрудничества
Отношения с потребителями и поставщиками – это не игра в одни ворота. Смысл торговых отношений – в их выгоде для всех. Гораздо разумнее вести переговоры в атмосфере сотрудничества, предлагая интересные для всех условия, чем принуждать к сделке, интересной только вам одному. Если переговорная позиция ваших потребителей или поставщиков сильнее, имеет смысл поискать другой рынок или улучшить предложение, чтобы уравнять ваши шансы.
Думайте о последствиях
Недовольство ваших клиентов обладает кумулятивным эффектом. Во-первых, это создает благотворную почву для появления конкурентов, которые обязательно воспользуются сложившейся ситуацией в свою пользу. Во-вторых, при выходе таких конкурентов на рынок разозленные потребители перейдут к ним просто для того, чтобы насолить вам.
Основная проблема с недовольством потребителей заключается в том, что оно накапливается постоянно, но незаметно. Поэтому те, кто стоит у власти, просто не обращают на него внимания, пока не становится слишком поздно. Они часто необдуманно жертвуют своим будущим ради краткосрочной выгоды. Если вам предстоит принять решение, которое может вызвать рост недовольства потребителей, тщательно подумайте, какие последствия оно будет иметь и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе. При этом помните, что результат ваших поступков может проявиться лишь спустя годы.
Если вы продолжите создавать наиболее привлекательные предложения и будете адекватно общаться с клиентами и поставщиками, то сможете добиться успеха, не шагая по головам.
Чувство неприязни может разрушить бизнес, и предсказать, когда чаша терпения потребителей переполнится, невозможно. То, что в один прекрасный день баланс сил изменится не в вашу пользу, неизбежно. Рано или поздно это происходит абсолютно с любым бизнесом. Поэтому нужно заранее подумать о том, кто прикроет вашу спину в эти трудные времена. Стоит ли краткосрочная выгода будущих страданий? Обратите на это внимание до того, как предпримете решительные меры, а не после.
Ключевые вопросы
Влияние потребителя и поставщика
• Помните ли вы про переговорную позицию, когда выбираете поставщиков?
• Какие факторы влияют на переговорную позицию, которой обладают ваши клиенты?
• Как может повлиять на переговорную позицию появление новых конкурентов или исчезновение старых?
Система регулирования
• Как существующие законы и правила влияют на каждый из девяти элементов сетки?
• Появятся ли в ближайшем будущем новые законы, которые затронут и вас?
• Каким образом они могут затронуть каждый из элементов сетки?
Парадокс власти
• Могут ли ваши решения вызвать недовольство у потребителей или поставщиков?
• Какими могут быть отдаленные последствия?
• Стоит ли овчинка выделки?
Назад: 4. Доходы
Дальше: 6. Издержки
