4. Доходы
Чтобы выжить, бизнес должен приносить прибыль. Для этого доходы должны превышать расходы. Боюсь, Нобелевскую премию по экономике за эти мудрые мысли я не получу, но об этом все-таки невредно напомнить. Как ни странно, половину этого уравнения – то есть доходы – очень часто используют не по назначению или разбазаривают. Многие не в состоянии максимально увеличить количество источников дохода или принимают решения, при которых денежные поступления растут, но доходы компании сокращаются.
Также многие предприятия (среди них есть даже транснациональные корпорации) не имеют явной стратегии ценообразования. Мало того, они признаются в том, что выставляют цену наобум, интуитивно или с учетом начальных затрат и ни разу не пытались узнать, не теряют ли они при этом свои деньги. Большинство из них не представляют, как даже небольшое изменение цены может серьезно повлиять на рентабельность.
Когда перед компанией встает задача увеличения объема продаж, многие начинают тратить больше средств на рекламу или просто снижают цены. Они не задумываются, что другой подход может быть более эффективным и что существуют другие способы, которые могут значительно улучшить ситуацию.
Модель получения дохода
Если бы я попросил вас с ходу назвать несколько выдающихся бизнесменов, вы вряд ли бы вспомнили про хип-хоп группу Wu-Tang Clan. И зря! Потому что их недавний эксперимент по улучшению модели получения дохода был гениален.
Вместо того чтобы продавать свой новый альбом Once Upon a Time in Shaolin по стандартным каналам и получать гроши в виде авторских отчислений, музыканты выпустили всего одну копию и выставили ее на аукцион. Разумеется, это вызвало шумиху и массу споров. В итоге единственный экземпляр приобрел за 2 000 000 долларов скандально известный бизнесмен Мартин Шкрели, генеральный директор компании, специализирующейся на биотехнологиях. Как показывает этот пример, изменение модели получения дохода может существенно повлиять на ваш заработок.
Любая модель получения дохода состоит из двух компонентов: источника дохода (источника поступлений средств) и механизма получения дохода (того, как с потребителя взимается оплата: например, по фиксированной цене или почасово).
Определение источника дохода не должно вызывать затруднений: они поступают от потребителей, чьи желания и потребности рассматривались в первой графе сетки. Что же касается механизма получения дохода, то существует несколько широко распространенных вариантов.
Аукцион
Аукционы бывают выгодны и продавцу, и покупателю: первый может дорого продать эксклюзивный товар, а второй – сам решить, сколько он может потратить на покупку. Есть и минусы: неизвестно, за сколько в итоге будет продан товар, нет постоянных поставок и спроса, да и в целом аукционная продажа отнимает больше времени и сил.
Фиксированная цена
Фиксированные цены, например на обед по принципу шведского стола или неограниченное количество трафика по мобильному плану, делают ситуацию для покупателя более понятной. Задача компании состоит в том, чтобы реализовать такую схему с выгодой для себя, а также продумать способы защиты от нарушителей.
Оплата по факту
Платить за конкретное количество товара – самый логичный для многих способ, который отлично вписывается в самые разные сценарии: от покупки килограмма сыра до приобретения самолетных двигателей или гигабайтов данных.
В 1962 г. компания Rolls-Royce ввела новый метод фиксированной олаты за час полета с учетом использования авиадвигателей и их обслуживания – «Power-by-the-Hour». Это отвечало интересам большого числа потребителей, сделав их расходы предсказуемыми и снизив стоимость регистрации багажа. Производителя такой подход стимулировал к разработке наиболее надежных двигателей.
Некоторые сервисы по облачной обработке данных вроде Amazon Web Services или Salesforce тоже используют модель оплаты по факту. Их пользователи могут увеличивать или сокращать расходы в соответствии со своими потребностями и при этом не тратить деньги на оборудование, которое потом может стать ненужным.
Выдача лицензий
Компании, продающие интеллектуальную собственность, часто получают прибыль за счет роялти – лицензионных выплат. Этот механизм получения дохода типичен для писателей, музыкантов и художников. Впрочем, иногда встречаются и не совсем обычные примеры.
Так, компания ARM разрабатывает, но не производит компьютерные чипы и получает процент от продажи каждого чипа, изготовленного по их чертежам. Сегодня такие чипы используют в 90 % всех смартфонов и планшетов.
Оплата по результату
Самая известная компания, успешно применяющая эту модель, – Google: она взимает плату за клики. За рекламу на традиционных носителях платят вне зависимости от того, эффективна она или нет. Google же берет деньги с компаний – участников AdWords, только когда посетитель переходит по рекламной ссылке на их сайт. Другим подобным примером является модель «нет выигрыша – нет оплаты», которую используют адвокаты, занимающиеся исками о возмещении морального ущерба и причинении вреда здоровью. Они берут с клиентов деньги, только если выигрывают дело в суде.
«Принцип бритвы и лезвия»
Эта модель основана на предложении клиенту основной части продукта (например, бритвенного станка) за очень низкую цену (или даже бесплатно) и получении прибыли за счет продажи дорогостоящих расходных материалов (например, бритвенных лезвий). Типичный пример – продажа струйных принтеров: деньги зарабатываются на продаже картриджей, а не самих устройств. Этот подход впервые применила компания Hewlett-Packard в 1984 г..
Подписка
Эта модель в последние годы приобрела особенную популярность. Потребителям нравятся предсказуемое обслуживание и необходимость потратить минимум усилий для совершения покупки, а компаниям – постоянный и стабильный источник дохода. Среди компаний, успешно работающих по подписке, – Dollar Shave Club, Dropbox и Netflix.
Модель получения дохода и предложение
Любой вид может в разумных пределах адаптироваться к окружающей среде, но никто не в состоянии переделать свой генетический код или морфологию. Носорог не может летать. Коза не может дышать под водой. Аналогичным образом, поскольку модель дохода становится частью генетического состава бизнеса, она определяет многие из его основных характеристик, которые очень трудно изменить (особенно когда речь идет о предложении).
Аукционы, как правило, требуют больше сил, но приносят больше дохода и могут генерировать незапланированные прибыли. Модель работы по подписке требует мало усилий, но клиенты могут в конечном итоге заплатить за ненужные им вещи. Фиксированные цены делают расходы предсказуемыми, но дают потребителю наименьший контроль над тем, что они смогут приобрести. Во всех этих случаях модель дохода определяет основные особенности уровня обслуживания и уникального предложения, а также может влиять на бренд.
Недавняя история с брендом Burberry – хороший тому пример. В 1980–1990-е гг. многие модные марки рассматривали лицензирование как беспроигрышную схему работы. Продавая франшизу иностранным компаниям, можно было быстро расширять территорию, не тратя время на «разведку» местности и создание дистрибьюторской сети. Недостатком было то, что лицензиаты часто выпускали продукты, которые, по их мнению, больше подходили для местного рынка, независимо от того, соответствовали они требованиям бренда или нет.
В 2006 г. пост генерального директор Burberry заняла Анджела Арендс. Она быстро поняла, что политика лицензирования нанесла бренду серьезный ущерб. Burberry сотрудничала с 23 лицензиатами по всему миру, и те продавали под этой маркой все, начиная с килтов и заканчивая поводками для собак. Компания никак не контролировала продукцию лицензиатов и цены на нее. В результате знаменитый плащ Burberry на разных рынках стоил совершенно по-разному. В целом торговая марка была практически уничтожена: владельцы бренда никак не могли повлиять на ассортимент своих лицензиатов и страдали от того, что вещи марки Burberry продавались буквально на каждом углу.
Арендс пришла к выводу, что корень проблемы – в модели получения дохода. Она пошла на смелый шаг и выкупила лицензии у всех 23 компаний. «Кажется, первые несколько лет я только и занималась тем, что выкупала другие компании, – говорила она. – Не самое интересное или приятное занятие, но деваться было некуда».
Контролем ассортимента продукции занялся «царь брендов» Кристофер Бейли (позже он сам перешел на пост генерального директора). Арендс решила, что компания должна вновь сосредоточиться на производстве вещей, которые когда-то сделали марку Burberry знаменитой. За последующие шесть лет годовые продажи и цена акций выросли больше чем в два раза.
Из истории Burberry можно извлечь два основных урока. Во-первых, нужно выбирать модель получения дохода, исходя из того, какая из них сделает вашу продукцию наиболее привлекательной и желанной. И не стоит подгонять под нее продуманное предложение.
Во-вторых, каждая модель имеет ограничение по размеру дохода, который она может приносить. По мере изменения желаний и потребностей клиентов, а также технологий она также вполне может быть заменена той, которая в новой ситуации принесет наибольший доход.
Это объясняет то, почему модели получения дохода, которые используют многие современные развивающиеся компании (например, Airbnb, ARM и Spotify), отличаются от моделей их более зрелых конкурентов. Во всех этих случаях модель получения дохода не только одна из основных частей того, что делает их предложение более привлекательным. Она отличает их от действующих альтернатив.
Модель получения дохода и имитируемость
Модель получения дохода образует ядро, вокруг которого строится организация. После внедрения ее очень сложно изменить. Следовательно, то, какую модель получения дохода вы используете, оказывает серьезное влияние на ими-тируемость.
Если компания должна менять модель получения дохода, чтобы оставаться конкурентоспособной, руководству придется забыть все, что они знали о ведении бизнеса.
Обычно такое решение приводит к лишним расходам и недовольству персонала. Поэтому компании крайне неохотно меняют свои модели. Это открывает много возможностей для молодых активных компаний, которые могут получить в связи с этим дополнительное преимущество (см. главу 8 «Имитируемость», с. 295).
К сожалению, у этой медали есть две стороны. Однажды ваша собственная модель получения дохода может стать ограничением для роста, и, как и всем остальным, вам будет непросто ее поменять. В такой ситуации нужно точно определить, не ограничивает ли текущая модель ваши предложения, и если это так – набраться смелости для ее изменения. В любом случае уж лучше вы начнете осваивать новую модель сами, чем вас заставят сделать это конкуренты.
Цена
После того, как вы определились с моделью получения дохода, пришло время обратить внимание на ценообразование. Установление правильной цены на продукт или услугу – это самый эффективный способ максимально повысить рентабельность. Порой даже небольшие перемены приводят к грандиозным результатам. Исследование, проведенное консалтинговой компанией McKinsey, показало, что у 1200 компаний из списка S&P Global повышение цен на 1 % привело бы к увеличению дохода на 11 % (при условии, что не будет меняться спрос).
Чтобы лучше понять, почему ценообразование оказывает такое сильное влияние на рентабельность, давайте рассмотрим простой пример.
Предположим, что ваша компания продает ароматизированные свечи. Себестоимость каждой свечи – $8, продаются они по $10 за штуку. Маржинальная прибыль каждой свечи равна $2. Если за год вы сможете продать 1 000 000 свечей, то получите $2 000 000 прибыли.
Давайте посмотрим, что произойдет с прибылью, если увеличить цену либо объем продаж всего на 4 %. Как видно из приведенной ниже таблицы, увеличение цены на 4 % (то есть если каждая свеча подорожает всего на 40 центов) обеспечит дополнительные $400 000 прибыли. А увеличение объема продаж на те же 4 % принесет значительно меньше – всего $80 000.
Причина таких различий проста. Когда вы увеличиваете объем продаж, у вас увеличиваются расходы на изготовление каждой дополнительной свечи. Когда вы увеличиваете цену, ваши издержки остаются на прежнем уровне. Повышение цены является более эффективным, поскольку оно оказывает гораздо более значительное влияние на прибыль, которую приносит каждая свеча.
Разумеется, это упрощенный пример. Помимо всего прочего, изменение цены может сильно повлиять на количество проданных в конечном итоге товаров. Но основные моменты остаются неизменными: во-первых, ценообразование оказывает огромное влияние на прибыль; во-вторых, даже небольшие изменения цены могут иметь значительные последствия; и в-третьих, объем прибыли, которую вы теряете, совсем немного недооценивая свой продукт, может быть поистине грандиозным.
Компания See’s Candies повышает цены на свои товары примерно на 5 % каждый год. Это началось еще в 1972 г., когда их купила холдинговая компания Berkshire Hathaway. Даже с учетом роста производственных затрат их прибыль каждый год все равно увеличивается ровно на 1 %.
И эта тактика оправдывает себя. В 1972 г. прибыль See’s Candies (до уплаты налогов) составила $4 000 000. Спустя 35 лет ежегодная прибыль компании составляет уже $82 000 000, без существенного увеличения объема продаж. Berkshire Hathaway потратили на покупку компании $25 000 000, которые за все эти годы обернулись для них прибылью в $1 350 000 000.
Глядя на такие результаты, можно подумать, что большинство предприятий должно быть помешано на ценообразовании. Однако это совсем не так. Как ни странно, контроль расходов и потребность в дополнительных рынках сбыта привлекают намного больше внимания руководителей.
Ценообразование открывает огромные возможности для тех, кто готов потратить немного времени и сил на то, чтобы узнать, как сделать все правильно, и этот раздел поможет вам начать работу в этом направлении. Дочитав его до конца, гуру ценообразования вы, конечно, не станете: эта тема слишком обширна. Но есть некоторые основные принципы, которые должен понимать любой бизнесмен.
Ценообразование на основе воспринимаемой ценности
Все светила ценообразования согласны с тем, что цена должна отражать ценность продукта для потребителя и то, какую сумму он за него заплатит. Однако многие компании вместо этого устанавливают цены, отталкиваясь от своих издержек: как правило, прибавляют к себестоимости фиксированную сумму или определенную наценку, выраженную в процентах.
Это не имеет смысла по одной простой причине: потребители обычно не знают размера ваших расходов и не хотят этого знать: им важно то, что представляет ценность для них. Подход «себестоимость +» может привести к тому, что при высоких издержках вы установите чрезмерно высокую цену (как в случае с компанией, производившей инновационные инвалидные коляски, о которой мы рассказывали в третьей главе), а при низких – недооцените товар, игнорируя тот факт, что потребители готовы платить больше. В любом случае использование этого подхода в итоге приводит к потере денег: либо у вас падает объем продаж, либо вы недополучаете прибыль.
Намного лучше противоположный подход. При запуске нового бизнеса или продукта нужно начинать с цены, которую, по вашему мнению, будут готовы платить потребители. После этого можно вернуться к издержкам и решить, какие расходы вы можете себе позволить, чтобы получить прибыль.
Это исключительно важный момент: ценообразование следует рассматривать с самого начала разработки, а не вспоминать о нем после того, как вы уже создали продукт или услугу. К тому времени бывает слишком поздно исправлять то, что может оказаться фундаментальной проблемой.
Определение цены
Как вы определяете, какой должна быть цена? Существует безумное количество разных методик и инструментов, ни один из которых нельзя назвать идеальным, и мы не можем предугадать реакцию потребителей на выбранную цену со стопроцентной точностью. Однако есть несколько подходов, каждый из которых поможет решить задачу выбора оптимальной цены. Вы можете использовать любой из них.
Начнем с наиболее оптимального варианта
В части 2, главе 2 «Конкуренция» я показал вам, как наносить конкурентов на карту рынка. На такой карте можно увидеть цены ближайших конкурентов и, соответственно, понять приблизительные рамки ценового диапазона. Следующий шаг – выбор конкурента, который является наилучшей альтернативой с точки зрения потребителей. Его можно использовать в качестве ориентира, который приведет вас к оптимальной цене.
Если ваш продукт явно превосходит конкурента или ваш бренд относится к премиальному сегменту, вы можете учесть это при ценообразовании и выставить цену выше, чем у прямого конкурента. Если ваш товар лучше по качеству, но бренд ничем не выделяется, вы можете предлагать его по той же цене, что и конкуренты среднего уровня, – тогда выбор в вашу пользу будет для потребителя очевиден. Если вы предлагаете товар, во всем аналогичный продукции конкурентов, глупо было бы думать, что люди захотят платить за него больше.
Компаниям, у которых есть прямые конкуренты (альтернативы), имеет смысл использовать подход, который гуру ценообразования Херманн Саймон назвал «магией середины». Подход основан на исследовании, которое показывет, что когда у людей есть четкие требования и большой ассортимент товаров для выбора, они, как правило, выбирают что-то среднее.
Определение ценовой чувствительности
Ценовая чувствительность – это степень того, насколько цена влияет на поведение покупателей. По общему правилу, чем большую часть от бюджета занимает цена товара, тем выше ценовая чувствительность потребителя. Именно поэтому мы активно торгуемся, когда покупаем дом, и не торгуемся вовсе, если покупаем карандаш. Кроме того, на ценовую чувствительность влияет еще и простота сравнения с конкурентами: чем проще сравнить товары, тем она выше.
И напротив, чем важнее для покупателя продукт или услуга, тем он менее чувствителен к цене. То же происходит, если цену ассоциируют с качеством или если сложно сравнить товар с альтернативами. Потребители также менее чувствительны к цене, если переход на альтернативы связан с высокими затратами на переключение: многие предпочтут заплатить чуть больше, чем испытывать неудобства при переходе на новый для них продукт.
Существует много более сложных и эффективных методов определения диапазона чувствительности цен.
Например, совместный анализ – средство для понимания взаимосвязи между готовностью платить и сочетанием характеристик продукта, или сенсор чувствительности цен (Price Sensitivity Meter – PSM) Питера ван Вестендорпа, который помогает оценить готовность клиента платить за определенный продукт (см. Библиография).
Задавайте правильный уровень ожиданий
Массажный валик – это плотный цилиндр, с помощью которого убирают мышечные уплотнения. Я впервые столкнулся с таким валиком, когда начал лечить колени.
Персональный фитнес-тренер из Бруклина Дири Пру-дент (Diery Prudent) считал, что массажные ролики – на редкость уродливая штука, и решил создать свой массажер, более удобный и красивый. В результате на свет появился RolPal – массажер, похожий на скалку, покрытую силиконовыми пупырышками.
Сперва он продавал его за $189 – обычный валик при этом стоил около $30. Никто не воспринял новинку всерьез, и тогда по совету жены Прудент поднял цену до $365. И тут все как будто обезумели: RolPal покупали звезды и эксклюзивные фитнес-клубы, а счастливые потребители писали в обзорах, что им «еще никогда не делали такой глубокий массаж».
Как показывает пример RolPal, цена – это не просто какие-то цифры. Она может иметь символическое значение и играть важную роль в выражении убеждений, ценностей и повышении самооценки потребителя. Некоторым людям нравятся дорогие вещи – и чем они дороже, тем привлекательнее. Согласитесь, сложно представить, чтобы кто-нибудь кричал в ресторане: «Официант! Бокал вашего второго по качеству шампанского!»
Цена задает определенный уровень ожиданий. К товарам, которые заметно дешевле продукции конкурентов, будут заранее относиться с подозрением. От более дорогих вещей ждут более высокого качества. Цена задает образ самого продукта. Подумайте, о чем она говорит вашим потребителям?
Будьте готовы к экспериментам
С учетом того, что при ценообразовании нужно держать в голове большое количество всевозможных факторов, и при этом неясно, как на такую цену отреагирую потребители, попробуйте немного поэкспериментировать. Не бойтесь – это не так рискованно, как кажется.
Потребители зачастую не помнят, сколько заплатили за тот или иной товар. Из-за этого им сложно сравнивать товар с аналогичным, но купленным какое-то время назад. Кроме того, вовсе не обязательно тратить на подобные эксперименты много денег: есть масса способов провести А/В-тестирование в интернете. На таких площадках можно изменять цену с минимальными затратами или бесплатно.
Небольшие эксперименты – вещь неплохая, а для изучения мнения потребителя иногда просто необходимая. Надеюсь, что понимание потенциальной выгоды от такой работы заставит вас это сделать. Не забывайте, что компании больше склонны скорее недооценивать свои продукты, чем переоценивать. Не теряйте собственные деньги!
Изменение цены
В определенный момент вам может понадобиться поднять или снизить цену, чтобы отреагировать на перемены на рынке. Ценообразование в чем-то похоже на чистку зубов: им тоже нужно заниматься регулярно. И конечно, прежде чем менять цену, просчитайте, как это скажется на вашей прибыли, издержках и общей рентабельности.
В качестве примера давайте разберемся, сколько еще свечей вам нужно продать, чтобы заработать свои $2 000 000 прибыли, снизив цену на 4 %. Как видно из таблицы ниже, при стандартной цене в $10 маржинальная прибыль составляет $2, а если снизить цену до $9,60, прибыль упадет до $1,6.
Чтобы рассчитать, сколько свечей нужно продать, чтобы получить такую же прибыль при более низкой цене, разделим текущую прибыль ($2 000 000) на новую маржинальную прибыль ($1,6):
$2 000 000 прибыли / $1,60 маржинальной прибыли = 1 250 000 свечей
Мы снизили цену всего на 4 %, и теперь, чтобы получить ту же прибыль, нам нужно будет продать дополнительно 250 000 свечей (на 25 % больше). Как я уже говорил, причина тут простая: даже небольшое изменение цены оказывает непропорционально большое влияние на маржинальную прибыль. Чем меньше прибыль, тем больше последствий от изменения цены.
Распродажи и снижение цены – распространенные в любой отрасли приемы. Но, как показывает наш пример, объем дополнительных продаж, необходимый для того, чтобы компенсировать дефицит прибыли, может быть куда больше, чем вы ожидали. Кроме того, есть и другие минусы.
Как правило, распродажи не увеличивают спрос: они просто подталкивают потребителя сделать покупку чуть раньше, чем он планировал. В итоге в будущем компанию может ждать провал в продажах. Классический пример – безумная акция GM 2005 г. Тогда компания решила продавать автомобили рядовым покупателям по тем же ценам, по каким их покупали сотрудники GM. Так они хотели увеличить долю рынка. План сработал, но лишь отчасти: после пика продажи провалились, товарная стоимость снизилась, GM потеряла $10 500 000 000. Спустя четыре года компания обанкротилась.
Если вы регулярно проводите распродажи, потребители привыкнут закупаться заранее по низким ценам. Кроме того, в их глазах ваш продукт может обесцениться: из-за этого будет сложнее повышать цены в будущем, да и привлекательность вашего товара пропадет, как только конкуренты сравняют свои цены с вашей. В периоды экономического спада разумнее сохранять цены на прежнем уровне и жертвовать объемом продаж.
Следующие подходы помогут вам не попасть в западню процесса предоставления скидок, который может начисто лишить вас прибыли.
Четко формулируйте преимущества
Чтобы избежать неудачных последствий от снижения цены, для начала нужно убедиться, что ваша компания четко формулирует все преимущества своих продуктов. Прекрасным примером может служить мебельный бренд Vitsoe. Незадолго до «черной пятницы» они опубликовали на своем сайте статью под названием «То, что действительно ценно». Если коротко, там говорилось следующее:
У Vitsoe никогда не будет распродаж, потому что у нас и так справедливые цены… Наши цены честно отражают труд наших работников и поставщиков, стоимость материалов и скромную прибыль, которая позволяет нам поддерживать благополучие всех задействованных в нашем бизнесе людей.Наш подход отрицает необходимость толкания в очередях, а наша приверженность высокому качеству продукции и услуг дает возможность вкладывать деньги в качественный товар именно тогда, когда вам это нужно.Наш магазин в Нью-Йорке будет закрыт в «черную пятницу» 25 ноября 2016 г., но если вам нужно связаться с нашими специалистами, они будут на связи и помогут вам выбрать подходящие стулья и столы или спроектировать систему хранения. Как всегда, эта услуга у нас полностью бесплатна.
Понимание вашего продукта и того, чем он отличается от предложений прямых конкурентов, даст вам необходимую уверенность в том, чтобы придерживаться той или иной цены. Это, в свою очередь, заставит потребителей вас уважать. Снижение цен может привести к тому, что покупатели начнут считать скидочную цену нормальной для вашей продукции. Они будут ожидать именно ее, а такое отношение очень непросто изменить.
Увеличивайте прибыль, а не доход
Чтобы избежать снижения прибыли, всегда следите за тем, чтобы ваши продавцы или менеджеры по продажам были правильно замотивированы. Если менеджер получает процент от дохода, он будет добиваться заключения новых сделок любой ценой – например предлагая потенциальному клиенту огромные скидки. При этом он не будет учитывать, как такое поведение повлияет на прибыль. Чтобы избежать таких ситуаций, стоит привязывать бонусную часть вознаграждения продавцов к прибыли, а не к доходам или объему продаж.
Не зацикливайтесь на доле рынка
Многие предприниматели зацикливаются на доле, которую занимает на рынке их бизнес. Большая доля воспринимается как доказательство превосходства над конкурентами. Поскольку многие успешные и прибыльные компании и впрямь занимают на рынке самую большую долю, нетрудно понять, откуда родилась такая ассоциация. Но большая рыночная доля – это не причина успеха бизнеса, а его следствие.
Оценка своей доли рынка является полезным и ценным занятием: она помогает выявить изменения в конкурентном ландшафте – расстановке сил на рынке. Но зацикливаться на этом не стоит. Зачастую компании, поставившие себе целью увеличить долю рынка, принимают решения, которые полностью лишают их прибыли. Когда такую цель перед собой ставят две или более компаний, разгорается конкурентная борьба, из которой редко кто выходит живым.
Если речь не идет о рынке, где доминируют сетевые эффекты (то есть привлекательность продукта зависит от того, сколько людей его используют), то лучше сосредоточить усилия на создании предложений, которые могут принести наибольшую прибыль, а долю рынка оставить в покое.
Объем продаж
Заключительная часть формулы рентабельности – объем продаж: как часто делают покупки потребители и какое количество товара они покупают. В этой части я расскажу о том, как увеличить объемы производства и продаж. Но перед этим давайте рассмотрим, как бренд может ограничить эти показатели.
Объемы продаж должны соответствовать бренду и позиционированию компании. От компаний с низкой себестоимостью продукта ждут, что они будут продавать большое количество товара. Но с ростом узнаваемости и репутации увеличение объема продаж может стать нежелательным, особенно если привлекательность вашего продукта связана с его эксклюзивностью.
Для лидеров рынка есть проверенный способ увеличить объем продаж без «разбавления» бренда: это выпуск специальных или лимитированных коллекций, как правило, по более высокой цене. В этом случае действует золотое правило: не выпускать товаров больше, чем было заявлено. Если вы объявили, что в лимитированной серии будет пять единиц продукта, не нужно добавлять к ним шестой: лучше сделайте еще одну лимитированную коллекцию и включите его туда.
Увеличение объема продаж с помощью сетки
Предположим, что вы не собираетесь изменять цены и не пытаетесь войти в новые категории. В таком случае, чтобы понять, как увеличить объем продаж, вам нужно пройти три этапа:
• Во-первых, вы должны выбрать, какой аспект объема продаж вы хотите увеличить – количество проданных товаров или частоту, с которой их покупает потребитель.• Во-вторых, вы должны решить, за счет каких клиентов будет расти объем продаж – существующих или новых.• В-третьих, вы должны оценить, какие другие элементы сетки могут помочь вам превратить потенциальных клиентов в реальных. Например, интернет-магазин может продать больше единиц товара (количество) новым клиентам, улучшив качество их обслуживания.
В реальности большинство компаний применяют сразу несколько подходов. Но каждый из них всегда сочетает в себе три фактора: один из элементов объема продаж (частоту или количество), один из элементов клиентской базы (новые или существующие клиенты) и какой-то из элементов сетки, который используется как главное средство для достижения поставленной цели. Далее в «Глубоком погружении» мы будем говорить как раз об этом последнем факторе – об элементах сетки, которые можно использовать для увеличения объема продаж.
Рисунок 12. Интернет-магазин может продать больше единиц товара (1) новым клиентам (2), улучшив уровень обслуживания существующих клиентов (3).
Расширение территории
Один из самых распространенных способов увеличения объема продаж – это расширение территории. Так, компания SoulCycle открыла первый фитнес-клуб в Нью-Йорке в 2006 г., год спустя – еще один в Хэмптоне. Теперь, через 10 лет после запуска, по всей территории США работает более 60 клубов. Компании, оказывающие услуги, обычно действуют примерно по той же схеме, открывая одно за другим представительства в самых крупных городах.
Внедрение новых вариаций предложения
Как бы осторожно вы ни выставляли цену, все равно найдутся потенциальные покупатели, которым она покажется или слишком низкой, или слишком высокой. Можно увеличить объем продаж, предложив таким потребителям немного измененные версии своего продукта по приемлемой для них цене.
Внедряя новые вариации своего предложения, руководствуйтесь правилом, которое можно сформулировать как «хорошо, лучше, еще лучше».
Специалист по вопросам ценообразования Раффи Мохаммед советует использовать данное правило для потребителей, которые чувствительны к цене продукта: они предпочли бы видеть версию с ограниченным числом функций по более низкой цене; премиум-версию с разными дополнительными опциями и «плюшками» и несколько промежуточных вариантов, удовлетворяющих конкретные потребности. Кроме того, этот список можно дополнить: выпускать конфигурации товара, подстроенные под личные нужды, наборы и опции вроде продленной гарантии.
Музыкант Трент Резнор из Nine Inch Nails блестяще воплотил эту стратегию при выпуске своего альбома Ghosts I–IV. Резнор предложил фанатам получить версию Ghosts I бесплатно в обмен на адрес их электронной почты. Полную версию можно было скачать за $5, за $10 – получить CD-диск, а за $75 – роскошное эксклюзивное издание.
Кроме того, за $300 поклонники могли купить ультрапремиум-версию: набор из четырех долгоиграющих пластинок и трех книг в твердом переплете. Таких наборов выпустили всего 2500 штук, и каждый из них имел порядковый номер и был лично подписан Резнором. Это издание разошлось менее чем за два дня. Общие продажи альбома за первую неделю превысили $1 600 000 000.
Улучшение предложения
Выпуск обновленной и улучшенной версии продукта может подтолкнуть потенциальных потребителей к покупке, а существующих клиентов – замотивировать на апгрейд. Этот подход часто используется, если базовая версия продукта имеет широкие возможности для улучшения.
Некоторые компании применяют стратегию «запланированного устаревания», преднамеренно выпуская новые версии продуктов, которые делают старые модели непригодными к использованию, или разрабатывая продукты с коротким сроком действия, которые нужно периодически обновлять. Тут есть много распространенных приемов: кто-то прекращает выпускать запасные части, делая ремонт чрезмерно дорогим или сложным; кто-то делает старый продукт несовместимым, обновляя все связанные с ним компоненты.
Эта стратегия сомнительна с точки зрения этики и, кроме того, имеет и другие минусы: ущерб, который она наносит экологии, и риск вызвать недовольство потребителей, если они сочтут, что их принуждают переходить на новый продукт.
Некоторые компании используют эти настроения с выгодой для себя и делают отсутствие морального износа ключевым элементом привлекательности своего продукта. Так, RED Digital Cinema, вооружившись лозунгом «Устаревание? Это в прошлом», продает свои камеры модулями, каждый из которых покупатель может потом заменить и улучшить.
Уровень обслуживания клиентов
Объем продаж можно также увеличить, поработав над уровнем обслуживания клиентов – например упростив для них поиск нужного продукта и процесс покупки. Это может привести к значительным успехам.
Во время тестирования сайта интернет-магазина консультант по вопросам проектирования Джаред Спул и его коллеги выяснили, что пользователей раздражает настойчивое требование создать учетную запись во время оформления покупки. Зарегистрированные пользователи, которые хотели совершить повторную покупку, тоже были не в восторге от формы: они часто забывали логин и пароль от сайта. Команда Джареда всего лишь заменила кнопку «Зарегистрироваться» на «Продолжить» и сообщила клиентам, что регистрация для завершения покупки не обязательна.
Количество покупателей, которые довели до конца процедуру оформления покупки, за первый же месяц выросло на 45 %. Это принесло компании $15 000 000 дохода. За год эта сумма выросла до $300 000 000. А всего-то одна кнопка была заменена на другую.
Работа над уровнем обслуживания клиентов помогает увеличить объем продаж за счет привлечения новых покупателей и удержания старых. Приятный и удобный процесс не только мотивирует на совершение покупки, но и улучшает репутацию бренда и повышает вероятность повторных покупок и появления «сарафанного радио». О стратегии удержания клиентов я более подробно расскажу в главе 7 «Клиентская база».
Уровень информированности
Человек не купит товар, если не знает о том, что он существует. Если вы уверены в ценности своего предложения, но объем продаж невелик, возможно, что у потребителя недостаточно информации о вашем продукте или ваша торговая марка просто не приходит в голову, когда появляется необходимость в подобном товаре или услуге.
Эта проблема – моя ахиллесова пята. Я, как типичный британец, воспитанный типичными британцами, искренне считаю, что реклама, а в особенности самореклама, – отвратительное явление и хороший товар продастся и сам по себе.
Мне нравится заводить новые знакомства, но от одной мысли о необходимости «налаживать связи» у меня пропадает аппетит. Впрочем, я на своем опыте давно убедился, что без рекламы в бизнесе ничего не добьешься. Мы еще поговорим об этом в главе 7 «Клиентская база».
Найдите правильный подход
Как видите, вариантов увеличения объема продаж много, и понять, какой из них приведет к наилучшим результатам, нелегко. Представьте, как обидно потратить состояние на рекламу, когда простая смена кнопки на сайте могла бы принести миллионы. Но как понять, на чем сосредоточить свои усилия?
Рисунок 13. Анализ различных факторов помогает понять, какие области нужно развивать для того, чтобы увеличить объем продаж.
Логично сравнить все подходы и затем путем исключения выбрать самый лучший из них. Рассмотрим, например, расположенную ниже таблицу, где в каждом столбце показаны различные комбинации некоторых общих показателей.
Сценарий 1
В первом сценарии есть хорошая информированность о продукте, но слабое руководство, проблемы с выпуском новых продуктов, низкие продажи и недостаточная удовлетворенность покупателей делают проект провальным. Другими словами, потребители знают о продукте, но покупать его не хотят. Таким образом, вы либо неправильно понимаете их желания и потребности, либо у вас есть куда более сильный конкурент. Вам нужно вернуться к самому началу и заново пересмотреть все, что сделано.
Сценарий 2
Здесь мы видим хороший уровень удовлетворенности покупателей, но низкий уровень информированности, слабое руководство, проблемы с выпуском новых продуктов и низкие продажи. Это говорит о наличии проблем в двух областях. Во-первых, компании явно надо поработать над уровнем информированности клиентов: они просто-напросто не подозревают о вашем существовании. Если всем нравится ваша продукция и ее с удовольствием используют, но продажи при этом остаются на низком уровне, скорее всего, вы недостаточно хорошо рассказываете о преимуществах своего продукта. Высокий уровень удовлетворенности может говорить о том, что потребители вас недооценивают – и поэтому приятно удивляются.
Сценарий 3
В этом сценарии все идет хорошо до тех пор, пока потенциальный клиент не становится клиентом реальным. Тут-то он в вас и разочаровывается. Значит, нужно работать над уровнем обслуживания клиентов. Им может нравиться ваш продукт (иначе они бы не захотели его купить), но реальность не соответствует их ожиданиям.
Идеальный вариант действий в такой ситуации – доработать продукт так, чтобы он соответствовал ожиданиям потребителя. Если вы, напротив, постараетесь снизить ожидания, многие клиенты могут потерять к вам интерес.
Суть этих трех упрощенных сценариев состоит в том, чтобы наглядно продемонстрировать тот факт, что если рассматривать какой-то показатель отдельно от остальных, это может привести к необдуманным и неэффективным решениям. Многие компании тратят огромные средства на улучшение уровня обслуживания клиентов, и это не приносит никакого результата, потому что проблема лежит совсем в иной области. Другие тратят деньги на рекламу, что приводит к отрицательным впечатлениям клиентов и низкой доходности инвестиций.
Многие «ведут атаку» сразу по всем фронтам – тратят деньги и на рекламу, и на работу по улучшению обслуживания клиентов, и на расширение территории. В целом это неплохой подход: увеличивать объем продаж можно по-разному. Но все же важно понимать, какая стратегия принесет вам наилучшие плоды. Тогда вам не придется тратить время и деньги впустую, пытаясь решить эту непростую задачу вслепую.
Ключевые вопросы
Модель получения дохода
• Какая модель лучше всего вам подходит?
• Какие ограничения накладывает на ваше предложение существующая модель?
• Ограничивает ли используемая вами модель привлекательность ваших продуктов и услуг? Если да, то как?
Цена
• Продаете ли вы ваш продукт или услугу по оптимальной цене? Откуда вам это известно?
• Меняете ли вы цены регулярно или, наоборот, никогда их не трогаете?
• Как скидки могут повлиять на вашу рентабельность?
Объем продаж
• Соответствует ли объем продаж тому, как вы позиционируете ваш бренд?
• Какие элементы сетки стоит изменить, чтобы максимально увеличить продажи?
• Имеете ли вы достаточно широкий набор показателей, чтобы выявить реальные возможности каждого элемента (области сетки)?
Назад: 3. Предложения
Дальше: 5. Переговорная позиция
