ГЛАВА 3

КОНКРЕТНОСТЬ

Голодная Лиса пробралась в сад и на высокой ветке увидела сочную гроздь винограда. «Этого-то мне и надобно!» — воскликнула она, разбежалась и прыгнула один раз, другой, третий... но беспо­лезно — до винограда никак не добраться. «Ах, так я и знала, зелен он еще!» — фыркнула Лиса себе в оправдание и заспешила прочь.

Эту басню под названием «Лиса и виноград» написал Эзоп. По словам Геродота, он был рабом, которого позже освободили. Эзопу принадлежат одни из самых прилипчивых историй в мировой истории. Все мы слышали его самые популярные басни «Черепаха и заяц», «Лгун», «Гусыня, несущая золотые яйца», «Волк в овечьей шкуре» и многие другие. Если какая-то из упомянутых историй и будет циркулировать спустя несколько тысячелетий с настоящего момента, это будет «Лиса и виноград».

Даже те жители англоязычных стран, которые никогда не слышали о басне «Лиса и виноград», знают слова «зелен виноград», которые раскрывают мораль истории. Урок Эзопа обошел весь мир. В Венгрии люди говорят savanyu a szolo — «кислый виноград». В Китае: «Виноград кислый, потому что вы не можете достать его». В Швеции история получила новый поворот: шведское выражение Surt sa räven om rönnbären означает: «“Кислые”, — сказала лиса о ягодах рябины».

Эзоп проиллюстрировал универсальный человеческий недостаток. Басня не прожила бы 2500 лет, если бы не отражала глубокую правду о человеческой природе. Однако существует большое количество содержательных историй, которые не осели в повседневном языке и мышлении десятков культур. Правда особенно прилипчива благодаря тому, как она изложена. Конкретные образы, которые рисует басня: виноград, лиса, заблуждение о кислом винограде, — позволяют этому сообщению существовать до сих пор. Идеи Эзопа были бы намного менее популярны, если бы были изложены в виде «Полезных советов Эзопа»: «Не будь желчным козлом, когда терпишь неудачу».

Миру требуется гораздо больше басен. В интернете есть сатирический сайт Business Buzzword Generator^, . Читатели могут создать собственную модную фразу, соединив по одному слову из трех столбцов. Так получаются словосочетания вроде «обоюдный реинжиниринг на основе издержек», «клиентоориентированная визуальная парадигма» и «стратегические логистические ценности» (кстати, все они звучат довольно правдоподобно в роли «модных» слов). У учителей есть свои фразы: «метакогнитивные навыки», «внутренняя мотивация», «аттестация портфолио», «соответствие уровню развития», «тематическое обучение». Если вы когда-нибудь разговаривали с врачом, нам даже не нужно приводить примеры. Наша любимая фраза из области медицины — «идиопатическая кардиомиопатия». «Кардиомиопатия» означает, что «что-то не так с вашим сердцем», а «идиопатическая» — что «мы понятия не имеем, что именно не так».

Язык зачастую абстрактен, в отличие от жизни. Учителя обсуждают с учениками сражения, животных и книги. Доктора лечат наши животы, спины и головы. Компании создают программное обеспечение, строят самолеты, распространяют газеты. Они создают машины, которые дешевле, мощнее или круче прошлогодних версий. Даже самая абстрактная бизнес-стратегия когда-нибудь должна проявиться в конкретных действиях людей. Понять их легче, чем абстрактную стратегию, так же как легче понять лису, которая пренебрегла виноградом, чем абстрактный комментарий о человеческой психологии.

Абстрактность усложняет понимание идеи и ее запоминание. Кроме того, она усложняет координацию нашей деятельности с деятельностью других людей, которые могут понять абстракцию абсолютно иначе. Конкретность помогает избежать этого. Возможно, это самый важный урок, который нам преподнес Эзоп.

THE NATURE CONSERVANCY («ОХРАНА ПРИРОДЫ»)

В течение 50 лет The Nature Conservancy (TNC) вносила вклад в защиту ценных, с точки зрения окружающей среды, регионов мира, используя самый простой из возможных метод — приобретая их. Организация покупает землю по рыночным ценам и делает ее недоступной для использования, которое наносит вред природе, вроде застройки или вырубки леса. Стратегия получила в TNC название «баксы и акры». Она нравилась спонсорам и благотворителям благодаря очевидным результатам их пожертвований. Большое пожертвование означало покупку большого куска земли. Маленькое пожертвование — покупку маленького куска земли. Как сказал один из спонсоров, TNC создает «результаты, по которым ты можешь прогуляться».

В 2002 году Майк Суини, управляющий директор TNC California, столкнулся с огромной проблемой. Калифорния имеет особое значение для TNC, потому что состоит из большого числа экологически значимых зон. Калифорния — один из пяти регионов со средиземноморским климатом (остальные — финбош в Южной Африке, маторраль в Чили, квонган в Австралии и, конечно, Средиземноморье). Данные климатические зоны занимают всего лишь 2% суши, но именно здесь произрастает более 20% всех видов растений. Если вы хотите приобрести ценную с экологической точки зрения землю, то покупка земли со средиземноморским климатом — правильное решение.

В 2000 году Суини и его люди изучили карту Калифорнии и закрасили наиболее чувствительные для окружающей среды районы — те, что необходимо сохранить. Удивительно, но закрашенными оказались 40% карты. Идея была обречена на неудачу: денег для покупки такого количества земли было недостаточно.

При этом 9% территории штата оценивались как находящиеся «в серь­езной опасности». 9% Калифорнии оставались слишком большой территорией для покупки, но эти регионы были важны с точки зрения окружающей среды. TNC не могла пренебречь ими.

TNC решила подойти к делу иначе. Приобретение земли в собственность не решало проблемы такой огромной территории. Компания должна была убедиться, что районы, где существовала угроза экологической безопасности, останутся вне опасности. Она собиралась платить собственникам земли за то, чтобы те не застраивали землю, купив так называемый природоохранный сервитут, и сотрудничала с местным правительством и правительством штата в целях сохранения частной и государственной земли. Компания планировала заняться морскими регионами, где не имелось земли, которую нужно было купить.

Такая стратегия позволяла взять под контроль больше территории, чем если бы TNC купила ее. Но имелись и недостатки. Во-первых, новая стратегия была гораздо менее внятной для потенциальных покупателей, которые не могли «обойти» государственные меры регулирования. Во-вторых, она могла дезорганизовать сотрудников: прогресс стал менее ощутимым. Когда TNC занималась сделками с землей, Суини говорил: «Легко отметить заключение сделки, сообщив всем: “Джон и Мэри получили эту землю”, — и похлопав их по плечу». Такое было сложнее осуществить в новой модели. Как TNC могла сделать новую стратегию более конкретной?

Как бы вы поступили в такой ситуации? Как сделать конкретную покупку осязаемой в контексте, который стал двусмысленным? У вас 40% (или, по крайней мере, 9%) штата, которые нужно защитить, и вы не можете купить эту территорию. Как объяснить ситуацию спонсорам и партнерам?

Чип обсуждал этот кейс со своими студентами в Стэнфорде, и некоторые из них предлагали решения, гигантский масштаб проблемы (40% Калифорнии! 9% в критическом состоянии!) поделив на более осязаемые «подцели», например так: «Мы будем защищать 2% тер­ритории Калифорнии каждый год в течение 20 лет». Другие пытались внедрить меру измерения вроде акра, которую мы в состоянии осознать. Многие люди могут мысленно представить акр. Однако не стоит забывать об огромном масштабе: 2% Калифорнии — это около двух миллионов акров. Никто не может представить себе два миллиона акров (более 800 000 га).

Студенты пытались найти способ разбить большую, абстрактную цель на более мелкие, конкретные подцели. Это правильно. Однако в данном случае рассматриваются слишком большие цифры. К тому же «акровость» — не обязательно лучший способ. Существуют участки земли размером в 1500 акров, более ценные с точки зрения окружающей среды, чем другие участки размером в 90 000 акров. Думать об «акровости» в год — уподобиться музейному куратору, думающему о «холстах в год» без учета периода, стиля или художника.

Вот что сделала TNC. Вместо разговора о площади территории она начала говорить о ландшафтах. Ландшафт — это общий вид местности с уникальными, экологически ценными особенностями. TNC поставила цель сохранить 50 ландшафтов, из которых 25 присвоила первоочередной, в течение 10 лет, приоритет. «Пять ландшафтов в год» звучит более реалистично, чем «два миллиона акров в год», и более конкретно.

На востоке Кремниевой долины расположены коричневые холмы, с которых начинается национальный парк Йосемити. Эти холмы являются важным водоразделом залива Сан-Франциско, однако они быстро разрушаются вследствие разрастания Кремниевой долины. Хотя этот район важен с экологической точки зрения, он непохож на лес из красных деревьев или побережье с прекрасными видами, которые привлекают людей. Холмы покрыты травой, здесь также растет несколько дубов. Большую часть года трава имеет коричневый цвет. Суини признает, что выглядит это не очень привлекательно. Даже местные организации в Кремниевой долине, заинтересованные в защите открытых пространств, не уделяют внимания коричневым холмам. Но Суини говорит: «Мы охотимся за ними не потому, что они красивые. Мы делаем это, потому что это экологически важная часть мироздания».

Поросль дубов TNC назвала парком горы Гамильтона (это самая высокая вершина, местная обзорная площадка). После того как территория была определена как гармоничный ландшафт и получила название, ее внесли на карту для местных групп и политических организаций. Прежде, говорит Суини, активисты из Кремниевой долины хотели защищать территории, находившиеся рядом с их домом, но не знали, с чего начать: «Если вы скажете “На востоке Кремниевой долины находится важная зона”, это не вызовет интереса, потому что неосязаемо. Но когда вы говорите “Парк горы Гамильтона”, заинтересованность сразу оживает».

The Packard Foundation, организация из Кремниевой долины, созданная одним из основателей HP, выделила большой грант на защиту парка горы Гамильтона. Природоохранные организации из района залива Сан-Франциско запустили кампании в поддержку сохранения региона. Суини говорит: «Мы всегда радуемся, когда видим документы других людей и слышим их разговоры о парке горы Гамильтона. Мы говорим: “Вы знаете, это мы придумали”».

Люди, которые живут в городах, стремятся дать названия своим районам: «Кастро», «Сохо», «Парк Линкольна» и так далее. Эти названия определяют район и его особые черты. Районы имеют свое лицо. TNC получила тот же эффект благодаря ландшафтам. Парк горы Гамильтона не просто огромная территория: это экознаменитость.

Эта история не о земле. Эта история об абстрактности. TNC избежала ловушки абстрактности и сохранила два миллиона акров в год, превратив абстрактные точки на карте в осязаемые ландшафты. TNC правильно поняла, что неоднозначными стали контекст и решения, но ее сообщения неоднозначными быть не могли. Конкретность — неотъемлемый компонент прилипчивых идей.

Понимание вычитания

Что делает вещи конкретными? Если вы можете исследовать что-либо с помощью ваших чувств, значит, предмет конкретен. V-образный двигатель конкретен. «Сверхпроизводительность» абстрактна. В сущности, все сводится к тому, что конкретные люди делают конкретные вещи. В главе мы говорили о клиентском обслуживании мирового уровня компании Nordstrom. «Клиентское обслуживание мирового уровня» абстрактно. «Норди», который гладит рубашку клиента, конкретен.

Конкретный язык помогает людям, особенно новичкам, понять новые концепции. Лишь эксперты могут позволить себе роскошь абстрактности. Если вам нужно изложить идею целой аудитории и вы не имеете представления, что именно она знает, конкретность — единственный безопасный для вас язык.

Чтобы понять это, рассмотрим, как проходят занятия по математике в школах азиатских стран. Долгие годы мы узнаем из новостных передач, что восточноазиатские дети превосходят американских, пожалуй, практически во всем (за исключением потребления жирной пищи). Это особенно заметно в математике. Математические навыки американцев остались далеко позади навыков азиатов — это расхождение заметно в первом классе и далее в начальной школе.

Что азиатские школы делают иначе? Мы привыкли считать, что в этих школах работают чуть ли не автоматически: долгие занятия и строгая дисциплина. Думаем, что восточноазиатские ученики менее склонны к творческому мышлению: мы успокаиваем себя, что они превосходят наших учеников благодаря механической зубрежке и заучиванию. Однако дело обстоит абсолютно не так.

В 1993 году группа ученых исследовала 10 школ в Японии, 10 — в Тайване и 20 — в США. В каждой они выбрали двух учителей математики и присутствовали на четырех занятиях с каждым из них. Они выяснили, что все учителя довольно часто прибегали к методу заучивания: это было стандартной процедурой по меньшей мере половины занятий во всех изученных школах. А вот остальные техники очень сильно различались во всех трех странах.

Например, представьте этот вопрос японского учителя: «У вас есть 100 йен, но затем вы купили тетрадь за 70 йен. Сколько денег у вас осталось?» Или вопрос, заданный учителем из Тайваня: «Три мальчика играли в мяч. Позже подошли еще двое ребят, а затем еще один. Сколько мальчиков теперь играет в футбол?» По мере объяснения задачи учитель рисовал палочки на доске и написал равенство: 3 + 2 + 1.

Обратите внимание, что эти учителя объясняли абстрактные математические концепции на основе конкретных и знакомых действий: покупки канцтоваров и игры в футбол. Их объяснения опираются на существующие схемы (эту тактику мы изучали в главе ). Используя существующие схемы — ход игры в мяч команды из шести человек, — учителя накладывают сверху новый слой абстрактности.

Такую методику исследователи назвали вычислением в контексте. Это противоположность заучивания. И, вопреки устоявшимся стереотипам, он применяется в Азии вдвое чаще, чем в США (61% и 31% уроков соответственно).

 другом случае японский учитель разместил на столе пять рядов плиток, в каждом из которых было по 10 штук. Затем убрал три ряда. Учитель задал вопрос, сколько осталось плиток, и сообщил верный ответ: 20 штук. Затем спросил учеников, как они поняли, что это была задача на вычитание. Он предоставил своим ученикам визуальное изображение вычитания. Дети могли создать абстрактную концепцию — «вычитание» — на конкретном фундаменте: 30 плиток были убраны из первоначального набора из 50 штук. Подобные вопросы исследователи назвали вопросами концептуального знания. Данный тип вопросов задавался на 37% уроков в Японии, 20% в Тайване и лишь 2% — в США.

Использование конкретности в качестве фундамента для построения абстракции полезно не только при обучении математике. Это базовый принцип понимания. Новички молятся на конкретность. Читая научную работу, или техническую статью, или даже доклад, вы когда-нибудь чувствовали себя сбитым с толку из-за замысловатого абстрактного языка настолько, что нуждались в поясняющем примере?

Или, возможно, вы чувствовали растерянность, когда готовили по слишком абстрактному рецепту: «Варите, пока смесь не достигнет густой консистенции». Да? Просто скажи мне, сколько минут мешать! Покажи фотографию, как это должно выглядеть! После того как мы приготовим блюдо несколько раз, фраза «густая консистенция» сможет обрести смысл. Мы создаем сенсорный образ того, что означает фраза. Но в первый раз она звучит бессмысленно, так же как и «3 + 2 + 1» для трехлетнего ребенка.

Именно так конкретность помогает понимать: она помогает строить более высокие, более абстрактные знания с помощью кирпичиков существующего опыта и восприятия. Абстрактность требует конкретного основания. Пытаться достичь абстрактности без конкретного основания — словно пытаться построить дом, начав с крыши в воздухе.

Конкретный = запоминающийся

Конкретные идеи запомнить легче. Возьмем отдельные слова. Экспе­рименты показали, что люди лучше запоминают конкретные, легко визуализируемые существительные («велосипед» или «авокадо»), чем абстрактные («правосудие» или «личность»).

Естественно прилипчивые идеи изобилуют конкретными словами и изображениями (вспомните городские легенды — жареную крысу в KFC или ванну со льдом в истории о краже почки). Легенда о краже почки была бы гораздо менее прилипчивой, если бы мужчина проснулся и обнаружил, что кто-то скрылся, прихватив его самоуважение.

Исследователь из Йельского университета Эрик Хэвлок изучал произведения, которые передавались в устной форме, например такие как «Илиада» и «Одиссея». Он заметил, что в них много конкретного и мало абстрактного. Почему? Древние греки точно не имели проблем с абстрактностью: в конце концов, именно Греция дала миру Платона и Аристотеля. Хэвлок считает, что истории спустя время лишились абстрактности. Когда они передавались от поколения к поколению, более запоминающиеся конкретные детали выжили, а абстракции исчезли.

Теперь перенесемся в современный мир и другую бессмертную и прекрасную сферу выражения – бухгалтерский учет. Представьте себя на месте преподавателя по бухучету, который должен изложить студентам основы. Новоиспеченному студенту бухгалтерский учет может показаться поразительно абстрактным: отчет о прибылях и убытках, баланс, дебиторская задолженность, собственные акции. Ни одного человека или сенсорной информации в поле зрения!

Будучи преподавателем, как вы оживите концепции бухучета? Кэрол Спрингер и Файе Бортник, два профессора из Университета Джорджии, решили попробовать нечто радикально новое. Осенью 2000 года Спрингер и Бортник провели семестр обучения бухучету, основным элементом которого являлась семестровая работа над кейсом, составленным по новой кампании, запущенной двумя вымышленными второкурсниками — Крисом и Сэнди из Государственного университета Ле Гранд.

У Криса и Сэнди родилась идея нового продукта под названием «Безопасная ночь» (SNO) — устройства для родителей, чьи дети были достаточно взрослыми, чтобы управлять машиной. Устройство помещается в машину подростка и отслеживает маршрут и скорость автомобиля. Впервые родители смогли бы убедиться, что их машиной пользуются ответственно.

На этом этапе вы, студент вводного курса в бухгалтерский учет, становитесь частью истории. Крис и Сэнди — ваши друзья, и они знают, что вы посещаете этот курс. Им нужна ваша помощь. Они спрашивают: наша идея осуществима? Сколько единиц товара мы должны продать, чтобы оплатить наше обучение? Вам указано направление, как отследить затраты на необходимые материалы (GPS-навигаторы, место для хранения данных) и сотрудничество (сколько должен стоить товар, чтобы продавать его на eBay).

Мелодрама с Крисом и Сэнди длиной в семестр раскрыла роль бух­учета в жизни компании. Каждый курс по бухучету определяет различия между постоянными и переменными затратами, однако в мелодраме это различие было скорее обнаружено, чем определено. Одни затраты (например, на программирование для разработки продукта) Крис и Сэнди должны нести несмотря ни на что. Это постоянные затраты. Другие затраты (стоимость материалов или, например, комиссия eBay) появляются только тогда, когда товар изготовлен или продан. Это переменные затраты. Если ваши друзья вкладывают свои деньги за учебу в стартап, эти различия имеют смысл.

Кейс является примером обучения в контексте и напоминает принципы работы учителей математики в азиатских школах. Однако на занятии по математике ученик может столкнуться с 300 различными примерами в течение всего семестрового курса. На занятии по бухучету ученики рассматривали один пример, который был достаточно содержательным, чтобы охватить материал всего семестра.

По мере занятий вы как бухгалтер Криса и Сэнди становитесь свидетелем эволюции их бизнеса. Местный суд сообщает Крису и Сэнди о своем желании использовать продукт SNO для условно освобожденных лиц, но он хочет не покупать его, а взять в лизинг. Как должны поступить Крис и Сэнди? Позже компания начинает стремительно расти, но внезапно Крис и Сэнди в панике звонят вам из-за возвращенного чека. Они продали больше единиц, чем когда-либо, однако на банковском счету нет средств. Как это получилось? С этой проблемой сталкиваются многие стартапы, и она обусловлена различием между прибыльностью и денежным потоком. Ответ становится ясным лишь после того, как вы месяц поработаете над платежными квитанциями и поступлениями на eBay.

Так начали ли студенты учиться лучше? Поначалу было сложно сказать. Изменения в учебном курсе усложнили процесс сравнения итоговых экзаменов с экзаменами предыдущих лет. Некоторые студенты были в восторге от нового курса, однако остальные жаловались, что он отнимает много времени. Спустя время преимущества стали более очевидными. После работы над кейсом студенты с высоким средним баллом успева­емости с большей вероятностью выбирали бухгалтерский учет в качестве специализации. Конкретность подтолкнула наиболее способных студентов стать бухгалтерами.

Кроме того, кейс оказал положительное влияние на остальных студентов. В следующем курсе по бухучету, занявшем около двух лет, первый раздел был составлен на основе концепций, которые студенты должны освоить на вводном курсе. Те, кто работал по кейсу, получили более высокие оценки на первом экзамене. Различие было особенно заметным у студентов с общей оценкой С. В целом они набрали на 12 пунктов больше. И не забудьте: это оценка спустя два года после окончания работы над кейсом. Конкретность прилипает.

Теория застежки-липучки памяти

Что особенного в конкретности, которая заставляет идеи прилипать? Ответ кроется в природе нашей памяти.

Процесс запоминания чем-то похож на складывание мыслей в место для хранения. Запомнить историю — значит сдать ее в «архив» мозга. Эта аналогия не ошибочна. Удивительно, что для разных видов памяти предназначены абсолютно разные «архивы».

Можете опробовать эту идею на практике. Перед вами набор предложений. Потратьте 5–10 секунд на каждое, не спешите прочитать все разом. По мере переключения от предложения к предложению вы заметите, что, вспоминая разные вещи, вы испытываете разные чувства.

• Вспомните столицу Канзаса.
• Вспомните первую строчку любой песни, которую хорошо знаете.
• Вспомните «Мону Лизу».
• Вспомните дом, в котором провели большую часть своего детства.
• Вспомните определение истины.
• Вспомните определение арбуза.

Дэвид Рубин, когнитивный психолог из Университета Дьюка, использует этот пример, чтобы проиллюстрировать природу памяти. Кажется, что каждое предложение запускает разную умственную деятельность. Вспоминание столицы Канзаса — абстрактный пример, если только вы не живете в самой Топике. Напротив, когда вы думаете о знакомой песне, то в вашей голове может зазвучать голос певца и первые звуки музыкального сопровождения.

Слова «Мона Лиза», несомненно, вызвали в памяти визуальное изображение знаменитой загадочной улыбки. Фраза о доме способна пробудить целый ряд воспоминаний: запахи, звуки, визуальные изображения. Вы даже могли представить, что бегаете в этом доме, или вспомнить, где любили сидеть ваши родители.

Определение истины может вызвать некоторое затруднение: вы однозначно понимаете, что такое истина, но, вероятно, у вас нет заранее сформулированного определения, чтобы извлечь его из памяти, как было с «Моной Лизой». Вам нужно на лету сформулировать определение, которое бы совпало с вашим пониманием истины.

Определение арбуза также может вызвать некоторые колебания. Слово «арбуз» немедленно вызывает сенсорные воспоминания: полосатую зеленую корку и красный плод, сладкий вкус и запах, тяжесть целого арбуза. Затем вы можете почувствовать, что ваши колебания переключаются по мере того, как вы пытаетесь перевести ваши сенсорные воспоминания в определение.

Таким образом, память — не единый архив. Это скорее застежка-липучка. Если вы посмотрите на застежку, то увидите, что одна ее сторона покрыта тысячами крошечных крючочков, а другая — тысячами крошечных петель. Когда вы складываете две стороны, огромное количество крючков цепляется за петли, и именно поэтому застежка работает.

Ваш мозг заключает в себе действительно поразительное число петель. Чем больше крючков у идеи, тем лучше она прилипнет к памяти. Дом из вашего детства имеет огромное количество крючков в вашем мозге. Номер новой кредитной карты — лишь один, и то если повезет.

Лучшие учителя способны увеличивать количество крючков определенной идеи. Учительница из Айовы по имени Джейн Эллиот однажды создала настолько мощную идею, затронув такое множество разных аспектов памяти и эмоций, что спустя 20 лет ученики помнили ее.

КАРИЕ ГЛАЗА, ГОЛУБЫЕ ГЛАЗА

Мартин Лютер Кинг — младший был убит 4 апреля 1968 года. На следу­ющий день Джейн Эллиот, учительница начальной школы городка в Айове, попыталась объяснить его смерть ученикам третьего класса. В городе Ричвилль, где жили только белые люди, ученики знали, кто такой Мартин Кинг, но не могли понять, кто и почему хотел его убить.

Эллиот сказала: «Я знала, что в тот момент требовалась конкретность, потому что мы говорили о дискриминации с самого первого дня занятий. Но убийство Мартина Лютера Кинга, одного из наших “героев месяца”, которого мы выбрали два месяца назад, нельзя было объяснить младшим школьникам в Ричвилле».

На следующий день она пришла на занятие с планом. Эллиот поставила цель сделать предубеждение осязаемым и понятным. В начале занятия она поделила детей на две группы: детей с карими глазами и детей с голубыми глазами. Затем сделала шокирующее заявление: дети с карими глазами лучше детей с голубыми глазами: «они лучшие в этой комнате». Группы разделились: детей с голубыми глазами заставили сидеть в задней части комнаты. Детям с карими глазами сообщили, что они умнее. Им давали дополнительное время на переменах. Дети с голубыми глазами должны были носить специальные воротнички, чтобы каждый узнавал цвет их глаз на расстоянии. На переменах группам нельзя было объединяться.

Эллиот была потрясена тем, как быстро изменился класс. «Я видела, как эти дети превратились в непослушных, жестоких и высокомерных… это было ужасно, — сказала она. — Дружба немедленно испарилась, так как дети с карими глазами дразнили своих светлоглазых бывших друзей. Один из учеников с карими глазами спросил меня, как я могу быть учителем, если у меня голубые глаза».

На следующий день Эллиот сказала детям, что она ошиблась. На самом деле лучше дети с голубыми глазами. Такой поворот судьбы был немедленно поддержан. С ликующими криками голубоглазые побежали к детям с карими глазами, чтобы передать им воротнички.

Оказавшись в низшей группе, ученики характеризовали себя как грустных, плохих, глупых и жадных. «Когда мы были “внизу”, — сказал один мальчик с надломленным голосом, — я чувствовал, словно все плохое происходило только с нами». Когда они были «наверху», то чувствовали себя счастливыми, хорошими и умными.

Изменились даже результаты выполнения заданий. Одно из упражнений по чтению включало в себя набор карточек со словами, которые дети должны были прочитать как можно быстрее. В первый день, когда голубоглазые были “внизу”, задание заняло у них 5,5 минуты. На второй же день, когда они были лучшими, — лишь 2,5 минуты. «Почему вы не могли сделать это так же быстро вчера?» — спросила Эллиот. Одна девочка с голубыми глазами ответила: «У нас были эти воротнички…» Другой ученик подтвердил: «Мы все время думали об этих воротничках».

Эксперимент Эллиот сделал предубеждение конкретным, жестоко конкретным. Это оказало продолжительное воздействие на жизнь учеников. Исследования спустя 10 и 20 лет показали, что ученики Эллиот имели гораздо меньше предубеждений, чем их сверстники, которые не участвовали в этом задании.

Ученики по-прежнему живо его помнят. Выступление группы учеников спустя 15 лет в документальной программе «На передовой» Службы общественного вещания (Public Broadcasting Service, PBS) показало, насколько большое воздействие оказал на них этот урок. Рэй Хансен, вспоминая, как его взгляды изменились за один день, сказал: «Это был один из наиболее содержательных уроков, которые я извлек». Сью Джинджер Ролланд добавила: «Предубеждение должно быть снято в раннем возрасте, иначе оно останется на всю жизнь. Иногда я ловлю себя на мыслях о дискриминации, останавливаюсь, мысленно возвращаюсь в третий класс и вспоминаю, каково было оказаться отверженным».

Джейн Эллиот зацепила крючки на идее предубеждения. Она могла бы подать тему предубеждения так же, как и другие школьные темы: важный, но абстрактный кусочек информации, вроде столицы Канзаса или определения истины. Она могла преподнести предубеждение как что-то, что нужно выучить, например историю Второй мировой войны. Вместо этого Эллиот превратила предубеждение в опыт. Подумайте только, какие крючки были задействованы! Друг, который внезапно начинает издеваться над тобой. Ощущение воротничка вокруг твоей шеи. Отчаяние от чувства низкосортности. Шок, который ты испытываешь, глядя в свои глаза в зеркале. Этот урок заложил так много крючков в памяти учеников, что спустя десятилетия они по-прежнему помнили о нем.

ПУТЬ К АБСТРАКТНОСТИ: ЧЕРТЕЖ И МАШИНА

Урок Джейн Эллиот показывает, какой огромной силой обладает конкретность. Но если она настолько мощна, почему мы так легко впадаем в абстрактность?

Причина проста: отличие между экспертом и новичком состоит в способности мыслить абстрактно. На новых сотрудников поначалу огромное впечатление производят личности юристов, фактические детали и судебные ритуалы. В то же время судьи сравнивают свое текущее дело с абстрактными уроками предыдущих дел и юридических прецедентов. На уроке биологии ученики пытаются запомнить, откладывают ли рептилии яйца. Учителя биологии мыслят в понятиях огромной системы классификации животных.

Новички воспринимают конкретные детали как таковые. Эксперты воспринимают их как символы шаблонов и знаний, усвоенных за многие годы работы. Поскольку им доступен более высокий уровень знания, то, естественно, они рассуждают на более высоком уровне. Они говорят о шахматных стратегиях, а не о том, что слон ходит по диагонали.

Здесь появляется враг — проклятие знаний. Исследователь Бет Бечки изучал фирму, которая разрабатывала и производила сложные машины для производства кремниевых чипов. Для этого фирме требовались две категории специалистов: инженеры, которые могли создавать блестящие разработки, и опытные рабочие, которые бы построили на осно­ве этих разработок сложные машины.

Для того чтобы компания добилась успеха, эти две группы людей должны были органично взаимодействовать. Но неудивительно, что они говорили на разных языках. Инженеры мыслили абстрактно: они весь день напряженно работали над чертежами и макетами. Команда рабочих, с другой стороны, мыслила на физическом уровне: их день проходил в создании машин.

Проклятие знаний проявлялось с особенной силой, когда что-то в производстве не ладилось. Рабочие порой сталкивались с трудностями: деталь не подходила или не хватало мощности. Они сообщали о проблеме инженерам, и те немедленно приступали к ее решению. Главным образом им нужно было изменить чертежи.

Например, команда рабочих обнаруживала деталь, которая не подходит. Когда ее показывали инженерам, те доставали чертежи и что-то хотели в них исправить. Иными словами, инженеры инстинктивно хотели перескочить на более высокий уровень абстрактности.

Бечки обнаружил, что инженеры делали свои чертежи «все более подробными», надеясь, что так они рабочим будут более понятны. А спустя время чертежи становились более абстрактными, что в дальнейшем затрудняло взаимодействие.

Инженеры вели себя словно американские туристы, которые приехали в другую страну и пытаются быть более понятными, говоря по-английски медленнее и громче. Они страдали от проклятия знаний. Они потеряли способность представить, как технический чертеж воспринимает неспециалист.

Рабочие недоумевали: почему бы не спуститься в цех и просто не показать, для чего нужна эта деталь? Инженеры думали: что я должен сделать, чтобы чертежи стали лучше?

Недопонимание, без сомнений, знакомо многим читателям, не занятым производством кремниевых чипов. Как исправить это? Должна ли каждая из сторон идти на уступки? На самом деле нет. Решение состоит в том, что изменить свое поведение должны инженеры. Почему? Как отмечает Бечки, машина была самой эффективной и релевантной сферой коммуникации. Каждый свободно разбирался в машинах. Таким образом, проблемы должны решаться на уровне машины.

Очень трудно выйти из роли специалиста. Мы начинаем страдать от проклятия знаний, как «ударники» в описанной игре. Конкретный разговор на тему, которую мы очень хорошо знаем, может показаться неестественным. Но если мы совершим усилие, то получим вознаграждение: наша аудитория будет понимать то, что мы говорим, и запомнит наши слова.

Мораль этой истории не в том, чтобы впадать в примитив. Рабочие столкнулись со сложными проблемами и нуждались в умных ответах. Мораль в том, чтобы найти «универсальный язык», которым хорошо владеет каждый. Этот язык, несомненно, будет конкретным.

Конкретность обеспечивает координацию

В предыдущей главе мы говорили о двух неожиданных слоганах, которые использовались для мотивации и координации больших групп умных людей. Слоганы объясняли задачу создания «карманного радио» и «отправки человека на Луну в течение десятилетия». Обратите внимание: эти слоганы конкретны. Вряд ли японские инженеры были парализованы неопределенностью их задания, вряд ли NASA потратила много времени на объяснение слов «человек», «Луна» или «десятилетие».

Конкретность делает цели прозрачными. Даже эксперты нуждаются в прозрачности. Представьте стартап по разработке программного обеспе­чения, цель которого — создать «следующий отличный поисковик». В стартапе в соседних комнатах работают два программиста с примерно равным уровнем знаний. Для одного «следующий отличный поисковик» означает завершенность, уверенность в том, что в поисковике будет все, что имеет отношение к запросу, даже самое незначительное. Для второго такая цель предполагает скорость, уверенность в том, что хорошие результаты появятся быстро. Их усилия не объединятся, пока цель не будет сформулирована конкретно.

Когда Boeing готовилась к запуску своего самолета 727 в 1960-х, менеджеры компании поставили абсолютно конкретную цель: модель 727 должна вмещать 131 пассажира, без остановок лететь из Майами в Нью-Йорк и приземлиться на взлетно-посадочную полосу 4-22 в Ла-Гуардия. Эта ВПП была выбрана из-за своей длины менее двух километров, слишком короткой для существующих пассажирских авиалайнеров. Благодаря конк­ретной цели Boeing эффективно скоординировала действия тысяч экспертов в различных аспектах производства или разработок. Представьте, как сложно было бы создать модель 727, если бы цель звучала «создать лучший пассажирский самолет в мире».

Феррари отправляются в Disney World, в лаборатории отдела разработок

Stone Yamashita Partners, небольшая консалтинговая фирма в Сан-Франциско, основана Робертом Стоуном и Китом Ямашита, бывшим сотрудником Apple. Stone Yamashita — эксперт по использованию конкретных техник, призванных помочь компаниям осуществлять изменения. Кит Ямашита говорит: «Практически все, что мы делаем, подсознательно и визуально». Продукт многих консалтинговых фирм зачастую представляет собой презентацию в PowerPoint. В Stone Yamashita это скорее симуляция, событие или креативная инсталляция.

Примерно в 2002 году Stone Yamashita получила предложение от Hewlett-Packard (HP). Топ-руководство HP надеялось выиграть сделку по сотрудничеству с Disney и просило Stone Yamashita помочь создать такое предложение, которое подчеркнуло бы разработки HP и показало, как они помогут Disney управлять их парками развлечений.

HP, как и многие технологические компании, проводит замечательные исследования в своих лабораториях, но их не всегда можно перевести в осязаемый физический продукт. Исследователи получают удовольствие, раздвигая границы технологий, делая сложные продукты, в то время как клиенты обычно ищут простые и надежные. Желания исследователей и клиентов не всегда совпадают.

«Презентация», которую разработала Stone Yamashita, представляла собой выставку на территории площадью более 500 м². Ямашита кратко описывал ее так: «Мы придумали вымышленную семью Феррари из трех поколений и сделали выставку об их жизни и их поездке в Disney World».

Прогуливаясь по выставке, вы оказываетесь в гостиной Феррари, обставленной семейными фото. Каждая следующая сцена показывает Феррари в разные моменты их отдыха в Disney World. Технологии HP помогают семье купить билеты, ускорить вход в парк и составить расписание ужинов, затем развлечься на любимых аттракционах, сократив ожидание в очереди. В конце дня в отеле происходит последнее действие: цифровая рамка автоматически загружает их фотографию с американских горок.

Stone Yamashita, поработав с инженерами HP, превратила идею о преимуществах сотрудничества (то, что могло быть презентацией PowerPoint) в живую и захватывающую игру. Stone Yamashita «закрепила крючки» в идее электронных услуг. Они взяли абстрактную идею и конкретизировали ее с помощью чувственного опыта.

Обратите внимание, что на выставке присутствовали две разные аудитории. Первая — это Disney. Руководители Disney были «новичками»: им предстояло понять в осязаемом виде, что именно могут технологии HP. Там были и сотрудники HP, в основном инженеры. Они вовсе не являлись новичками. Многие инженеры скептически отнеслись к идее Ямашита. Однако, как только выставка открылась, она вдохновила сотрудников HP. Предполагалось, что выставка проработает до окончания презентации для Disney, но благодаря своей популярности она действовала еще три-четыре месяца. Один посетитель сказал: «Она настолько захватила нас, что люди спрашивали: «Ты знал, какую отличную вещь сделала команда из лаборатории? Ты знал, что мы могли сделать это? Ты знал, что они сделали это всего за 28 дней?»

Конкретность помогла команде экспертов добиться согласованности действий. Разнородная группа инженеров, привыкшая к работе над сложными технологическими проблемами, внезапно столкнулась с семьей Феррари. Разбираясь с конкретными потребностями семьи — их билетами, броней и фотографиями, — они сделали нечто выдающееся: извлекли абстрактные идеи из своих лабораторий и превратили их в семейное фото с американских горок.

КОНКРЕТНОСТЬ МОБИЛИЗУЕТ: БЕЛЫЕ ПРЕДМЕТЫ

Возьмите карандаш и лист бумаги и найдите способ засечь время (таймер, супруг, любящий считать, и так далее). Вы пройдете тест на конкретность. Вам нужно сделать два коротких упражнения по 15 секунд каждое. Когда будете готовы, заведите таймер на 15 секунд и следуйте инструкциям шага 1.

ШАГ 1. Напишите как можно больше названий предметов белого цвета.

СТОП. Еще раз установите таймер на 15 секунд. Прочитайте инструкции к шагу 2.

ШАГ 2. Напишите как можно больше названий белых предметов из вашего холодильника.

Удивительно, но многие называют столько же белых предметов из своих холодильников, сколько любых других белых предметов. Это потрясающий результат, так как наши холодильники не хранят в себе большую часть Вселенной. Даже люди, перечислившие больше любых белых предметов, зачастую считают тест с холодильником более простым.

Почему так происходит? Потому что конкретность — это способ мобилизации и концентрации мозга. В качестве другой иллюстрации этого феномена проанализируйте утверждения: 1) подумайте о пяти глупых вещах, которые люди совершили в мире за последние 10 лет; 2) подумайте о пяти глупых вещах, которые ваш ребенок совершил за последние 10 лет.

Конечно, это искусный трюк нашего мозга. Какое это имеет значение? Представьте, что предприниматель с помощью этого трюка получил 4,5 миллиона долларов инвестиций у экономной и опытной группы инвесторов.

Каплан и портативные компьютеры

Для предпринимателя получить шанс протолкнуть бизнес-идею местным венчурным инвесторам — примерно то же самое, что для начинающего актера пройти кастинг у режиссера независимого кино. Однако получить шанс протолкнуть идею в Kleiner Perkins — самую престижную фирму в Кремниевой долине — это как пройти индивидуальный кастинг у Стивена Спилберга. Вы можете либо выйти звездой, либо упустите самый большой шанс в своей жизни.

Вот почему 29-летний Джерри Каплан нервничал, когда пришел в офис Kleiner Perkins в 1987 году. Его презентация начиналась через полчаса. Каплан, бывший исследователь из Стэнфорда, ушел оттуда ради работы в Lotus в самом начале деятельности компании. Lotus, создавшая бестселлер — табличный процессор Lotus 1-2-3, стала любимчиком фондовой биржи. Теперь Каплан был готов к новому приключению. Он мечтал создать поколение небольших портативных компьютеров.

Он ходил вокруг конференц-зала, ожидая, пока другой предприниматель закончит свое выступление. Увидев его, Каплан ощутил неуверенность, которая грозила вылиться в панику. Предприниматель был одет в полосатый костюм темного цвета и красный галстук. На Каплане же был пиджак спортивного покроя с расстегнутой на верхних пуговицах рубашкой. Тот предприниматель показывал красочные графики на белой доске. Каплан принес папку бордового цвета с чистыми листами бумаги внутри. Встреча явно не сулила ничего хорошего.

Каплан думал, что его ожидает неформальное «знакомство», но, стоя в офисе, осознал свою наивность. Он не подготовил «ни бизнес-плана, ни презентации, ни графиков, ни финансовых расчетов, ни прототипа». И, что хуже всего, сверхподготовленный предприниматель выступал перед скептически настроенной аудиторией, которая теперь забрасывала его сложными вопросами.

Когда подошла очередь Каплана, его представили. Он сделал глубокий вдох и начал свое выступление: «Я думаю, что новый тип компьютера, похожего скорее на блокнот, чем на пишущую машинку, и управляемый ручкой, а не клавиатурой, удовлетворит потребности профессионалов вроде нас, когда мы далеко от своих рабочих мест. Мы будем использовать эти компьютеры для заметок, получения и отправки сообщений через мобильную связь, изучать адреса, телефоны, прайс-листы и оборудование, делать табличные вычисления и заполнять бланки заказов».

Он рассказал, какая требовалась технология, обозначив основную неизвестную: машина должна распознавать письменный текст и конвертировать его в команды. Каплан вспоминает, что произошло дальше:

«Аудитория казалась напряженной. Не могу сказать, раздражала ли их моя недостаточная подготовка или они сосредоточились лишь на том, что я говорил… Подумав, что я уже провалился и терять нечего, я решил рискнуть и добавить немного шоу.

“Если бы я принес портативный компьютер, вы бы однозначно поняли это. Но вряд ли вы догадываетесь, что я прямо сейчас держу в руках компьютерную модель будущего”.

Я подкинул свою бордовую папку в воздух. Она приземлилась в центре стола с громким звуком.

“Господа, эта модель поднимет нас на следующую ступеньку компьютерной революции”.

На секунду я подумал, что за такой поступок меня сейчас выкинут из комнаты. Но все сидели в тишине, изумленно глядя на пустую папку, неподвижно лежавшую на столе, как будто она могла внезапно ожить. Брук Байерс, моложавый партнер, который уже долгое время работал в компании, медленно встал и дотронулся до папки, словно это был талисман. Он задал первый вопрос:

“Сколько информации может в нем храниться?”

Джон Дорр, другой партнер, опередил меня: “Не имеет значения. Карты памяти с каждым годом становятся меньше и дешевле, и емкость, вероятно, будет ежегодно удваиваться при тех же размере и цене”.

Послышался голос: “Но имей в виду, Джон, пока ты не сможешь эффективно переводить записи от руки, скорее всего, это займет гораздо больше места”. Эти слова принадлежали Виноде Хосла, основателю и CEO Sun Microsystems, которая помогала компании оценивать технологические сделки».

Каплан заметил, что ему практически не пришлось говорить, так как партнеры и другие сотрудники обменивались идеями и вопросами, конкретизирующими его предложение. Изредка кто-то вставал, чтобы дотронуться до папки или рассмотреть ее. «Она чудесным образом превратилась из обычного предмета канцтоваров в символ будущего технологий».

Спустя несколько дней Каплану позвонили из Kleiner Perkins. Партнеры решили поддержать его идею. Они оценили несуществующую компанию Каплана в 4,5 миллиона долларов.

Что превратило эту встречу из допроса взволнованного предпринимателя на электрическом стуле в мозговой штурм? Бордовая папка. Она явила участникам встречи задачу, стала способом сконцентрироваться и воспользоваться своим опытом. Это изменило их отношение с реактивного и критического на активное и творческое.

Папка упростила процесс мозгового штурма для венчурных инвесто­ров точно так же, как концентрация на «белых предметах в нашем холодильнике» упростила мозговой штурм для нас. Когда они увидели размер папки, сразу вспыхнуло множество вопросов. Сколько памяти будет в этой вещи? Какие детали компьютера уменьшатся в последующие несколько лет, а какие нет? Какие технологии нужно изобрести, чтобы сделать идею осуществимой? Концепция «карманного радио» вызвала тот же процесс у японской команды инженеров Sony.

Конкретность формирует общую «почву», на которой люди могут взаимодействовать. Каждый в комнате чувствует себя комфортно благодаря тому, что все работают над общей задачей. Даже эксперты, такие как венчурные инвесторы Kleiner Perkins, рок-звезды мира технологий, выигрывают от конкретного разговора.

ЛАБОРАТОРИЯ ИДЕЙ

Пероральная регидратация спасает детские жизни!

СИТУАЦИЯ. Ежегодно более миллиона детей по всему миру умирают от обезвоживания, вызванного диареей. Эту проблему можно легко предотвратить, если дать детям правильное питье. Как вы заставите людей инвестировать в вашу идею?

СООБЩЕНИЕ 1. Перед вами объяснение от PSI, некоммерческой группы, которая работает над вопросами здравоохранения в развивающихся странах.

Диарея является одним из главных убийц маленьких детей в развивающихся странах, вызывая более полутора миллионов детских смертей ежегодно. Сама по себе диарея не смертельна, но она вызывает обез­воживание — потерю жидкости в организме. Примерно на три четверти человек состоит из воды, и, если потеря жидкости превысит 10% от общего количества жидкости тела, жизненно важные органы не смогут работать, и это ведет к смерти. В серьезных случаях, например при холере, смерть может наступить в течение восьми часов.

Для того чтобы предотвратить опасное для жизни обезвоживание, необходимо увеличить потребление жидкости в объемах, достаточных для пополнения в организме жидкости и электролитов, потерянных вследствие диареи. Лучшей жидкостью для этой цели является смесь электролитов, сахара и воды, известная как пероральная регидратационная соль. Этот продукт восстанавливает объем жидкости и электролитов быстрее, чем любое другое средство, даже когда стенки кишечника повреждены заболеванием.

КОММЕНТАРИИ К СООБЩЕНИЮ 1. Быстро ответьте: насколько решаема эта проблема? Представьте, что вы занимаетесь вопросами здравоохранения в развивающейся стране. Что вы сделаете завтра, чтобы спасти детей?

Это сообщение размещено на веб-странице, где описано, что PSI делала для решения проблемы. Текст не обязательно отражает то, как организация обращается со своими сотрудниками, чтобы побудить их к действию. Информация изложена языком, подтверждающим ее достоверность: в тексте много терминов и разъяснений. Однако если проблема выглядит слишком сложной, это может разубедить людей начать решать ее.

СООБЩЕНИЕ 2. Это сообщение Джеймса Гранта, который долгие годы был директором UNICEF. Грант всегда путешествовал с пакетом, в котором находилась смесь из одной чайной ложки соли и восьми чайных ложек сахара — это ингредиенты для пероральной регидратационной терапии, которые нужно смешать с литром воды. Когда он встречался с премьер-министрами развивающихся стран, то доставал свой пакет с солью и сахаром и спрашивал: «Вы знаете, что это стоит дешевле чашки чая и может сохранить сотни тысяч детских жизней в вашей стране?»

КОММЕНТАРИИ К СООБЩЕНИЮ 2. Быстро ответьте: насколько решаема эта проблема? Что вы собираетесь сделать завтра, чтобы начать спасать детей? Сообщение Гранта вносит свой вклад, помогает вам обратиться к своим знаниям. Возможно, вы отыщете способы доставлять пакеты с солью и сахаром в школы. Возможно, задумаетесь об информационных кампаниях, чтобы обучить матерей правильно составлять пропорции соли и сахара в смеси.

Грант — мастер прилипчивых идей. Он вынимает из кармана конкретную опору и использует контраст: этот пакет стоит дешевле чашки чая, но может оказать большое воздействие. Премьер-министры тратят свое время на решение сложных социальных проблем — создают инфраструктуру, строят больницы, формируют здоровую среду, — и тут вдруг появляется пакет с солью и сахаром, который может спасти сотни тысяч детей.

В сообщении Гранта нет статистики и научных описаний, которые придают основательность информации PSI. Но как директор UNICEF он и так воплощает в себе достаточную основательность, что не позволяет людям усомниться в его предложении. Так Грант взял верх в битве фактов и сразился в битве мотивации. Его пакет с солью и сахаром — эквивалент бордовой папки Каплана на презентации перед инвесторами. Он помогает аудитории опереться на собственный опыт решения проблем. Просто смотреть на него и не придумывать вероятные способы решения невозможно.

Оценки

Чек-лист	Со­об­ще­ние 1	Со­об­ще­ние 2
Прос­тое	—
Не­ожи­дан­ное	—
Кон­крет­ное	—
До­сто­вер­ное		—
Эмо­ци­о­наль­ное
Ис­то­рия	—	—

ВЫВОД. Это один из наших любимых примеров «до/после» в книге, так как показывает, насколько мощной может оказаться конкретная идея. Суть в том, чтобы найти способ пригласить людей к столу, помочь им опереться на свои знания. Здесь основа работает лучше, чем научное описание.

КАК ДЕЛАТЬ ИДЕИ КОНКРЕТНЫМИ

Как сделать идеи наших сообщений конкретными? Возможно, это будет проще, если отталкиваться от потребностей конкретных людей: наших читателей, студентов, клиентов.

General Mills — один из крупнейших в мире производителей потребительских товаров. В число его брендов входят Pillsbury, Cheerios, Green Giant, Betty Crocker, Chex и многие другие. Одним из крупнейших брендов компании с точки зрения продаж является Hamburger Helper. 28-летняя Мелисса Студзински из Мичигана начала работать в компании в 2004 году бренд-менеджером Hamburger Helper.

Когда она присоединилась к команде, Hamburger Helper уже 10 лет находился в состоянии спада. CEO, расстроенный ситуацией, объявил, что цель № 1 на 2005 год — способствовать росту бренда Hamburger Helper. Студзински, новый член команды, горела желанием заняться проблемой.

Когда она вступила в должность, ей дали три огромные папки с данными и статистикой по продажам и объему, брифами рекламных стратегий, информацией о продуктах и рыночными исследованиями покупателей бренда. Папки было сложно удержать в руках, что уж говорить о том, чтобы сохранить в памяти все данные. Она назвала их «смертельными папками».

Спустя несколько месяцев команда Студзински решила отложить папки и попробовать что-нибудь другое. Они составили планы по отправке членов команды Hamburger Helper — сотрудников отделов маркетинга, рекламных кампаний и разработок — в дома покупателей Hamburger Helper. Идея получила неформальное название «Отпечатки пальцев», так как сотрудникам General Mills нужно было создать образ клиентов бренда.

Они обратились к матерям (преобладающая группа клиентов Hambur­ger Helper), которые согласились впустить незнакомцев домой, чтобы они понаблюдали, как те готовят. Команда побывала в 20–30 домах. Студзински сама посетила три дома, и это ей запомнилось надолго. «Я перечитала и могу перечислить по памяти все данные о наших потребителях, — сказала она. — Я знаю наизусть демографические данные. Однако совсем иное — прийти домой к потребителю и увидеть, как он живет. Никогда не забуду женщину, которая держала младенца на руках, пока готовила ужин, стоя у плиты. Мы знаем, что удобство — важный атрибут нашего продукта, но совсем другое дело — увидеть потребность в удобстве своими глазами».

Что важнее всего, Студзински поняла, что мамы с детьми ценили предсказуемость. Hamburger Helper выпускал 11 разновидностей пасты, но детей не волновала форма. Им был важен вкус, и мамы хотели покупать продукт с одинаковым предсказуемым вкусом, который ребенок станет есть. Hamburger Helper имел более 30 различных вкусов, и мамы были вынуждены упорно искать подходящий на больших полках продуктовых магазинов. Компании по продаже продуктов питания и напитков постоянно создавали новые вкусы и упаковки, но Студзински должна была остановить это. Как она говорит, «мамы видят риск в новых вкусах».

Имея конкретную информацию о мамах и детях, команда должна была убедить сотрудников из самых разных отделов компании — начиная от отдела поставок и заканчивая отделами производства и финансов — упростить линейку продукции. По словам Студзински, экономия затрат оказалась «огромной», а мамы стали счастливее, так как им теперь проще найти любимый продукт их семьи на полках продуктовых магазинов. Информация по упрощению линейки продуктов наряду с другими ключевыми знаниями о ценообразовании и рекламных кампаниях развернули бренд в другую сторону. По состоянию на конец 2005 финансового года продажи Hamburger Helper выросли на 11%.

Студзински говорит: «Теперь, когда я нашла решение, я думаю обо всех женщинах, с которыми познакомилась. Мне интересно, что бы они сделали на моем месте. И это потрясающе: насколько полезным оказался такой способ мышления».

Такой подход работает и в отношении более необычных идей. Церковь Сэддлбэк процветает в пригороде Ирвина, Калифорния, число ее членов выросло до 50 000 человек. На протяжении многих лет лидеры церкви создавали детальный образ человека, к которому они обращаются. Они назвали его Сэмом Сэддлбэком. Вот как описывает его Рик Уоррен, пастор церкви Сэддлбэк:

«Сэм Сэддлбэк — типичный мужчина, который не ходит в церковь и живет в нашем районе. Ему около 40 лет. Он окончил университет и, возможно, имеет ученую степень. Он женат на Саманте Сэддлбэк, и у них двое детей, Стив и Салли.

Сэм любит свою работу, любит место, где живет, и полагает, что его жизнь стала лучше, чем пять лет назад. Он самодовольный, даже несколько надменный благодаря своему статусу в обществе. Он либо специалист, либо менеджер, либо успешный предприниматель…

Важная черта Сэма состоит в том, что он скептически относится к так называемой официальной религии. Он может говорить: “Я верю в Иисуса. Мне просто не нравится официальная религия”».

Далее следуют детали: вкусы Сэма и Саманты в поп-культуре, их предпочтения в социальных мероприятиях и так далее.

Зачем лидерам церкви нужен «Сэм Сэддлбэк»? Он помогает принимать решения. Допустим, кто-то предлагает провести телемаркетинговую кампанию с членами местного сообщества. Кажется, что она имеет огромный потенциал по привлечению новых людей. Но благодаря своему исследованию лидеры знают, что Сэм ненавидит телефонных агентов, поэтому идея даже не рассматривается.

К образам Сэма и Саманты Сэддлбэк прибегают не только церковные лидеры. В церкви Сэддлбэк существуют сотни организаций: начальная школа, программы выходного дня для мам, мужская баскетбольная команда. Ими управляют волонтеры, которые не получают ежедневных указаний от официальных сотрудников церкви. Тем не менее все эти разнообразные программы работают сообща, так как люди знают, кого они пытаются привлечь. Уоррен говорит: «Многие из наших членов могут легко описать Сэма».

Превратив Сэма и Саманту Сэддлбэк в живой, конкретный образ, церковь Сэддлбэк смогла привлечь 50 000 настоящих Сэмов и Самант.

Из шести качеств прилипчивости, которые описаны в данной книге, конкретность, пожалуй, является самым простым для выполнения и может быть самым эффективным.

Быть простым — найти основу нашего сообщения — довольно сложно (это стоит усилий, не будем обманывать себя, говоря, что это легко). Для того чтобы сделать идею неожиданной, нужно приложить солидные усилия и применить творческий подход. А быть конкретным несложно, для этого не нужно много усилий. Препятствием становится элементарная забывчивость: мы забываем, что впадаем в абстрактность. Мы забываем, что другие люди не знают того, что знаем мы. Мы инженеры, которые возвращаются к своим чертежам, не замечая, что рабочие хотят, чтобы мы просто спустились с ними в цех.

Отправить