ГЛАВА 2

НЕОЖИДАННОСТЬ

По указу Федерального управления гражданской авиации бортпроводник, прежде чем самолет взлетит, должен провести инструктаж по безопасности. Мы всё знаем: где находятся выходы, что делать при «внезапном изменении давления в кабине», как использовать сиденье в качестве надувного спасательного средства и почему не следует курить в туалетах (или экспериментировать с датчиками дыма).

Инструктаж по безопасности можно отнести к сложному контексту сообщений. Никого не волнует, о чем идет речь. Бортпроводнику все равно. Пассажирам все равно. Гораздо больший интерес вызывают сообщения о пиратах.

А если вас попросят составить инструктаж по безопасности? Или более того: если вам действительно необходимо, чтобы вас слушали? Как бы вы справились с этим?

Стюардесса Карен Вуд столкнулась с этой ситуацией и подошла к ее решению творчески. Во время полета из Далласа в Сан-Диего она сделала следующее объявление:

«Если мне удастся привлечь ваше внимание на пару минут, то я расскажу вам о мерах безопасности. Если вы не оказывались в автомобиле с 1965 года, напоминаю, что пристегнуть ремни можно, если вставить плоский конец в пряжку. А чтобы расстегнуть ремень, нажмите на пряжку.

Как поется в песне, есть 50 способов уйти от любимого человека, но существует лишь шесть способов покинуть этот самолет: две передние двери, два выдвижных выхода через иллюминаторы и два выхода в хвостовой части. Расположение каждого выхода четко обозначено специальным знаком, а также осветительными приборами красного и белого цвета на полу в проходе.

Все слышали?»

Забавная речь Вуд сразу же привлекла внимание пассажиров. Когда она закончила свое объявление, кто-то даже зааплодировал. (Если хорошо продуманное сообщение может заставить людей аплодировать после инструктажа по безопасности, у нас появляется надежда.)

Первая задача коммуникации — привлечь внимание. Есть люди, наделенные этим даром. Это хорошо получается у родителей: «Бобби, посмотри на меня!» Однако чаще всего мы не можем завладеть вниманием и вынуждены его добиваться. А это гораздо сложнее. Мы часто слышим: «Невозможно заставить людей обратить внимание». В этом есть доля правды. Но подождите: Карен Вуд заставила людей обратить на себя внимание, и для этого ей даже не понадобилось повышать голос.

Самый простой способ привлечь внимание — сломать шаблон. Люди очень быстро привыкают к постоянным явлениям. Систематическая сенсорная стимуляция заставляет нас не обращать внимания на многие вещи: гудение кондиционера, шум уличного движения, запах свечи или вид книжной полки. Мы обращаем внимание на подобные вещи, лишь когда в них что-то меняется. Кондиционер выключился. Ваша супруга переставила книги.

Вуд привлекла внимание людей, не настроенных выслушивать информацию о безопасности, так как отказалась от привычного сообщения, которое пассажиры слышали уже много раз. Она шутила, а шутки не только привлекли внимание людей, но и удержали его. Однако если бы единственной задачей Вуд являлось привлечение внимания, ей не нужно было бы шутить постоянно. Она могла начать свое объявление и затем внезапно замолчать на полуслове. Или переключиться на иностранный язык на пару секунд.

Наш мозг создан так, что четко реагирует на изменения. Это хорошо знают опытные дизайнеры. Если требуется обратить внимание пользователей на продукт, они вносят в него изменения. Предупреждающие сигналы мигают, потому что мы не отреагируем на постоянно горящий свет. Старые аварийные сирены воют на два тона, но современные сирены используют более сложную мелодию, которая привлекает еще больше внимания. Сигнализация автомобиля является умопомрачительной сенсорной стимуляцией.

В этой главе рассматриваются два существенных вопроса: как привлечь внимание людей и, что еще более важно, как его удержать. Мы не добьемся успеха, если наши сообщения не смогут привлечь внимание. Кроме того, не достигнем цели, если не сможем его удержать.

Для того чтобы ответить на эти вопросы, нужно понять, как действуют две важные эмоции: удивление и интерес, которые обычно вызывают естественно прилипчивые идеи.

Удивление привлекает внимание. Некоторые естественно прилипчивые идеи предполагают удивительные «факты». Великая Китайская стена — единственный объект, созданный человеком, который виден из космоса! Вы используете лишь 10% вашего мозга! Вы должны пить восемь стаканов воды в день! Городские легенды часто отличаются удивительными сюжетными линиями.
Интерес удерживает наше внимание. Существуют прилипчивые идеи, которые удерживают интерес в течение продолжительного времени. Теории заговора заставляют людей жадно собирать новую информацию. Сплетни заставляют нас возвращаться к друзьям за новыми подробностями.

Естественно прилипчивые идеи во многих случаях неожиданны. Если мы сможем сделать наши идеи неожиданными, они станут более прилипчивыми. Но можно ли создавать «неожиданность»? Разве «запланированная неожиданность» не является оксюмороном?

КАК ПРИВЛЕЧЬ ВНИМАНИЕ ЛЮДЕЙ

Никто не ожидал

Телевизионная реклама нового минивэна «Энклав» начинается с того, что в кадре мы видим «Энклав», который стоит напротив парка. Мальчик, держа в руках футбольный шлем, садится в минивэн, за ним следуют две младшие сестры. «Представляем совершенно новый “Энклав”», — произносит женский голос за кадром. За рулем сидит отец, рядом с ним на пассажирском сиденье — мать. Повсюду подстаканники. Отец заводит машину и трогается с места. «Это минивэн из минивэнов».

Минивэн медленно следует по улицам пригорода. «С такими функциями, как дистанционное управление боковыми дверями, 150 кабельных каналов, панорамная крыша, подстаканники с регулированием температуры и шестибалльная навигационная система… Этот минивэн создан для семей, которые любят движение».

«Энклав» подъезжает к перекрестку. Камера фокусируется на мальчике, он смотрит в окно, в котором отражаются огромные зеленые деревья. Отец проезжает перекресток.

Именно здесь все и происходит.

На перекресток врывается мчащийся автомобиль и врезается в минивэн. Ужасный удар, искореженный металл, грохот разбитого стекла.

Экран затемняется, и всплывает вопрос: «Вы этого не ожидали?»

Вопрос исчезает, и появляется ответ: «Никто не ожидал».

Звук заевшего гудка, и на заднем фоне на экране возникают финальные слова: «Пристегивайте ремни… Всегда».

Минивэна «Энклав» на тот момент не существовало. Этот рекламный ролик создан Ad Council (спонсирован Департаментом транспорта США). Организация Ad Council, основанная в 1942 году, запустила множество успешных кампаний: от известной со времен Второй мировой войны «Болтун — находка для шпиона» до более поздней «Друзья не позволяют друзьям водить в пьяном виде». Рекламный ролик «Энклав», как и многие другие ролики Ad Council, основан на второй характеристике прилипчивых идей — неожиданности.

Ролик с «Энклавом» неожидан, потому что ломает привычную схему рекламных роликов автомобилей. Мы знаем, как работают такие ролики. Пикапы покоряют горы из булыжников. Спорткары быстро движутся по пустым извилистым дорогам. Внедорожники везут молодых людей сквозь леса к водопадам. Минивэны доставляют детей на тренировку по футболу. Никто никогда не умирает.

Ролик воспринимается как неожиданный и по другой причине: он нарушает привычную схему жизненных окрестных поездок. Мы тысячи раз ездим по своему району, и, как правило, все проходит благополучно. Реклама напоминает о том, что аварии по природе неожиданны и мы должны пристегнуться, просто на всякий случай.

Схемы запускают механизм догадки. Они помогают догадаться, что произойдет и какие нужно принимать решения. В ролике «Энклав» прозвучал вопрос: «Вы не ожидали этого?» Нет, не ожидали. Наша догадка потерпела поражение, и это вызвало удивление.

Эмоции помогают справиться с острыми ситуациями, а также готовят к различным видам деятельности и мышления. Мы все слышали, что гнев подготавливает нас к борьбе, а страх — к бегству. Однако связь между эмоцией и поведением может быть более скрытой. К примеру, вторичный эффект гнева, который не так давно обнаружили исследователи, заключается в том, что мы становимся более уверенными в наших решениях. Когда мы злимся, то знаем, что правы, и это подтвердит каждый.

А если эмоции преследуют биологические цели, какова биологическая цель удивления? Оно активизирует внимание, когда привычные схемы ломаются, и побуждает понять причину неудачи, чтобы в дальнейшем предотвратить ее.

Удивленно приподнятые брови

Удивление влечет за собой изменение выражения лица, которое имеет общие черты во всех культурах. В своей книге «Узнай лжеца по выражению лица» Пол Экман и Уоллес Фризен вводят термин «приподнятые брови» для описания характерного выражения лица при удивлении: «Брови подняты и изогнуты… Кожа под бровями растягивается и становится более заметной, чем обычно».

Когда мы поднимаем брови, наши глаза расширяются и тем самым обеспечивают более широкий обзор. Приподнятые брови — это способ, который использует наше тело, чтобы мы больше увидели. Мы можем присмотреться, чтобы убедиться, что видели именно то, о чем предполагали. (Для сравнения: когда мы злимся, наши глаза сужаются, чтобы мы могли сосредоточиться.) Кроме того, удивление заставляет упасть нашу челюсть, а рот — широко раскрыться. Мы моментально теряем дар речи. Наше тело временно останавливает движение, а мышцы расслабляются. Кажется, что тело хочет убедиться, что мы не заговорим или не уйдем, пока не получим новую информацию.

Таким образом, удивление выступает в роли некоего аварийного управления, когда мы сталкиваемся с чем-то неожиданным и наша способность предугадать терпит неудачу. Все приостанавливается, деятельность прерывается, наше внимание принудительно фокусируется на событии, которое нас удивило. Когда рекламный ролик с минивэном заканчивается леденящей кровь аварией, мы останавливаемся и задаемся вопросом: «Что происходит?»

Неожиданные идеи «прилипают» с большей вероятностью, так как удивление заставляет нас обратить на них внимание и задуматься. Это дополнительное внимание и размышление оставляют неизгладимый след в памяти. Удивление активизирует внимание. Оно не всегда долговечно, но в большинстве случаев удивление может поддерживать продолжительное внимание, а может побудить нас заняться поиском глубинных причин, предоставить другие возможности, определить, как не впасть в удивление в будущем.

К примеру, исследователи, которые изучают теории заговора, заметили, что многие из них всплывают, когда люди пытаются осмыслить неожиданные события, например когда кто-то молодой и привлекательный внезапно умирает. Существуют теории заговора о внезапных смертях Джона Кеннеди, Мэрилин Монро, Элвиса Пресли и Курта Кобейна. Как правило, конспиративный интерес к внезапным смертям 90-летних гораздо ниже.

Удивление заставляет искать ответ на вопрос, почему мы удивились, при этом большое удивление требует больших ответов. Если мы хотим, чтобы люди обратили внимание, то должны вызвать большое удивление.

Надо избегать надуманности

Стремление сильно удивить, однако, может привести к тому, что возникает опасность переступить черту и создать надуманную идею.

В поздние 90-е раздулся пузырь доткомов. Заполучив поддержку венчурных предприятий, стартапы вливали миллионы долларов в рекламу ради укрепления своих брендов. С увеличением финансирования реклама работала все с большим напряжением, чтобы вызвать удивление и интерес, а следовательно, добиться большего внимания потребителей.

На Супербоуле в 2000 году был продемонстрирован ролик, начинавшийся с репетиции духового оркестра университета на футбольном поле. Зрителям крупным планом показывают играющих музыкантов. Затем камера перемещается в выход на поле между трибун, и внезапно двенадцать свирепых волков выбегают на поле. Оркестранты в ужасе разбегаются, волки гонятся за ними и нападают.

В чем смысл этой рекламы? Понятия не имеем. Без сомнений, ролик вызвал удивление и запомнился. Мы до сих пор не забыли гротескные образы волков, которые охотились за напуганными оркестрантами. Но поскольку удивление не имело никакого отношения к сообщению, которое требовалось донести, оно было бесполезным. С другой стороны, если бы рекламировалась «униформа, которая выдерживает натиск челюстей», реклама получила бы награду.

В этом смысле ролик с волками — противоположность ролика с «Энклавом». Оба удивляют, но только в ролике с «Энклавом» удивление используется для того, чтобы усилить основное сообщение. В главе 1 мы говорили о том, насколько важно найти основу вашей идеи. Использование удивления ради основного сообщения может быть поразительно эффективным.

Hension и Phraug

Вы видите список из четырех слов. Прочитайте каждое и попытайтесь определить, существует ли это слово в английском языке.

HENSION

BARDLE

PHRAUG

TAYBL

По информации Брюса Уиттлси и Лизы Уильямс, придумавших это задание, слова «PHRAUG and TAYBL обычно заставляют людей поднять брови и промолвить “Ого!”, в то время как HENSION и BARDLE — нахмурить брови».

Слова PHRAUG и TAYBL заставляют удивленно поднять брови, так как, на взгляд, они незнакомы, однако звучат знакомо. Реакция «Ого!» возникает, когда мы осознаём, что PHRAUG — всего лишь неожиданный способ написать слово FROG.

Слова HENSION и BARDLE смущают больше. Они кажутся знакомыми, так как составлены из букв часто встречающихся слов. Они похожи на слова для экзамена SAT — сложные слова, которые мы должны знать, но не знаем. Однако HENSION и BARDLE — выдуманные слова. Когда мы понимаем, что пытались найти несуществующее решение, это нас огорчает.

HENSION и BARDLE — пример удивления, за которым нет достоверного знания. Мы много говорили о силе удивления и о том, как оно способно сделать идеи более прилипчивыми. Хотя слова HENSION и BARDLE вызывают удивление, они не являются прилипчивыми, а лишь ставят в тупик. Мы видим, что одного удивления недостаточно. Нужно еще достоверное знание.

Предсказуемое событие удивить не может. Удивление — прямая противоположность предсказуемости. Однако, чтобы быть убедительным, удивление должно быть «постсказуемым» (возникать «после сказанного»). Неожиданный поворот имеет смысл, если вы задумались о нем, но предвидеть не могли. PHRAUG — «постсказуемое» слово, HENSION — нет. Сравните эмоции, которые вы испытали при просмотре телепрограмм или фильмов, финал которых логически завершает все, что вы видели, и эмоции от надуманных, непредвиденных концовок.

В самом начале главы говорилось, что мы удивляемся, когда не можем что-либо угадать. Удивление привлекает наше внимание к неудаче, чтобы в будущем мы научились угадывать лучше. Затем было определено различие между надуманным удивлением вроде рекламы доткомов и содержательным «постсказуемым» удивлением.

Здесь можно сформулировать рекомендацию для повседневных целей: если вы хотите, чтобы ваши идеи стали прилипчивыми, нужно сломать чей-то «механизм угадывания» и затем починить его. Однако при этом отказаться от надуманных способов удивить вроде примера с волками. Самый легкий способ понять, что неожиданные идеи обеспечивают достоверное знание, — убедиться, что вы воздействуете именно на тот аспект «механизма угадывания» аудитории, который связан с вашим ключевым сообщением. Мы уже видели несколько примеров такой стратегии.

В шла речь о Хувере Адамсе, владельце газеты с мантрой «Имена, имена, и еще раз имена». Многим местным репортерам она покажется воплощением здравого смысла. Без сомнения, их схемы «хороших местных новостей» включают в себя истории, ориентированные на местное сообщество.

Однако Адамс исходил из чего-то более радикального. Он сломал схемы коллег, сказав: «Если бы я мог, я бы опубликовал страницы телефонного справочника ради имен. Если бы я мог собрать достаточно имен, то нанял бы двух дополнительных наборщиков и добавил две страницы к изданию, чтобы поместить их». Внезапно репортеры осознали, что их предыдущая схема могла выглядеть как «попытайся делать упор на местные ракурсы, когда можешь», Адамс заменил ее на «имена прежде всего, даже моей собственной прибыльности». Сила этого сообщения — в неожиданности.

Другим примером, о котором мы также говорили в , была фраза Southwest Airlines: «Авиакомпания с низкими тарифами». Многие сотрудники и клиенты Southwest знают, что это бюджетная авиакомпания. В таком контексте фраза кажется интуитивно понятной. И лишь когда Келлехер доказал, что она работает, даже если не предлагать пассажирам салат с курицей, ее смысл проявился полностью. До Келлехера «механизм угадывания» среднестатистического сотрудника мог предполагать: «Мы хотим удовлетворять наших клиентов низкозатратным способом». После Келлехера «механизм угадывания» был доработан и звучал так: «Мы будем авиакомпанией с низкими тарифами, даже если придется намеренно игнорировать предпочтения некоторых клиентов».

Поэтому правильный процесс создания прилипчивой идеи выглядит так: 1) определить ключевое сообщение, которое нужно донести, то есть найти основу; 2) выяснить, что неожиданного в вашем сообщении, то есть каковы его неожиданные выводы и почему они не были очевидны; 3) донести сообщение таким образом, чтобы сломать «механизм угадывания» аудитории в важном и внезапном направлении. Затем, как только их «механизм угадывания» сломается, помогите им починить его.

Здравый смысл — враг прилипчивых сообщений. Когда сообщения звучат разумно, они плавно влетают в одно ухо и вылетают из другого. И немудрено. Если я уже интуитивно понял то, что вы пытаетесь донести до меня, почему я должен фанатично стремиться запомнить это? Опасность, конечно, кроется в том, что то, что звучит здраво, на самом деле таковым не является, как в примерах Хувера Адамса и Southwest. Ваша задача — обнажить те части вашего сообщения, которые противоречат здравому смыслу.

Шинные цепи в Nordstrom

Nordstrom — универмаг, известный исключительным клиентским обслуживанием. Дополнительные услуги имеют свою цену — это дорогой магазин. Однако многие готовы заплатить более высокую цену именно по той причине, что Nordstrom делает шопинг гораздо более приятным.

Для того чтобы стратегия Nordstrom работала, компания должна превратить своих сотрудников в фанатов клиентского обслуживания. При этом им не нужно постоянно стоять в дверях. Многие люди опыт работы приобрели в тех условиях, когда менеджеры всеми силами пытаются минимизировать трудовые затраты. Основная схема клиентского обслуживания выглядит так: «Впустить клиентов и выпроводить их как можно быстрее с улыбкой на лице».

Претенденты на вакансии Nordstrom, скорее всего, имеют опыт работы именно по такой схеме. Но в компании действует другая философия: сделать клиентов счастливее даже ценой рентабельности. Как Nordstrom сломала эту схему и заменила ее другой?

С помощью неожиданных историй! Джим Коллинз и Джерри Поррас в своей книге «Построенные навечно» приводят услышанные в Nordstrom истории о неожиданном обслуживании клиентов сотрудниками, которых в компании называют «норди»:

о «норди», который погладил купленную рубашку для клиента, которому она была необходима на важное совещание после обеда;
о «норди», который с радостью упаковал товары, приобретенные клиентом в Macy’s;
о «норди», который прогревал машины клиентов зимой, пока они завершали покупки;
о «норди», который в последнюю минуту доставил вечернее платье разъяренной хозяйке;
и даже о «норди», который вернул деньги за набор шинных цепей, хотя Nordstrom не продает шинные цепи.

Вы можете почувствовать удивление, даже шок, который эти истории вызывают в новых сотрудниках Nordstrom. «Упаковать подарок из Macy’s? Не понимаю. В чем выгода для нас?» Эти истории противоречат негласным принципам клиентского обслуживания, например тому, что обслуживание заканчивается в дверях магазина. Не стоит тратить время на того, кто ничего не покупает. Как только продажа состоялась, переходите к следующему возможному клиенту.

Для новых сотрудников сама идея упаковать подарок, купленный в магазине конкурента, настолько абсурдна, настолько выходит за рамки общепринятого мнения об «обслуживании», что заставляет их остолбенеть. Их «механизм угадывания» ломается, потому что старое представление о «хорошем обслуживании» абсолютно не соответствует идее альтруистической упаковки подарков. Эти истории зовут сделать первый шаг в сторону замены схемы «хорошего обслуживания», в соответствии с которой работает новый сотрудник, на схему обслуживания, принятую в Nordstrom.

Таким образом компания прорывается сквозь самодовольство здравого смысла. Вместо того чтобы рассказывать истории о «норди», Nordstrom могла бы просто объяснить сотрудникам, что их миссия — предоставить «лучшее клиентское обслуживание в отрасли». Это утверждение звучит абсолютно верно, но, к сожалению, ничем не отличается от тех, которые слышат сотрудники JCPenney или Sears. Для того чтобы сделать сообщение прилипчивым, нужно вывести его за рамки здравого смысла. «Отличное клиентское обслуживание» — здравый смысл. Прогревать машины клиентов зимой — нездравый смысл.

Заметьте, все эти истории казались бы более неожиданными (и даже более абсурдными), если бы касались сотрудника 7-Eleven. «Да, я зашел за пачкой сигарет, и кассир погладил мою рубашку!» Ценность этим историям придает не только их неожиданность. Ценность берет начало в идеальном соответствии между целями Nordstrom и содержанием этих историй. В другом контексте они легко могли стать разрушительными. Руководство 7-Eleven не захочет столкнуться с эпидемией среди сотрудников, которые начнут упаковывать подарки.

Истории Nordstrom — классический пример того, какой силой обладает неожиданность. Не возникает даже мысли, что они покажутся надуманными, так как за удивлением следует достоверное знание: эти истории показывают, что значит быть хорошим сотрудником Nordstrom. Это «нездравый» смысл, работающий в интересах ключевого сообщения.

Вводный курс по журналистике

Нора Эфрон — сценарист; ее сценарии для «Силквуд», «Когда Гарри встретил Салли» и «Неспящие в Сиэтле» получили премию Американской киноакадемии. Эфрон начала свою карьеру, работая журналистом в New York Post и Esquire. Она стала журналисткой благодаря своему преподавателю по журналистике.

Эфрон до сих пор помнит свое первое занятие по журналистике. У студентов не было опыта, однако смысл журналистики они понимали: журналист добывает факты и сообщает о них. Чтобы добыть факты, вы придерживаетесь правила 5W: кто, что, где, когда и почему.

Студенты сели за свои пишущие машинки, и преподаватель объявил первое задание. Они напишут лид к газетной статье. Преподаватель быстро диктовал факты: «Кеннет Питерс, директор средней школы в Беверли-Хиллз, сегодня объявил, что в следующий четверг весь преподавательский состав отправится в Сакраменто на семинар по новым методам преподавания. Среди спикеров ожидаются антрополог Маргарет Мид, президент колледжа Роберт Мейнард Хатчинс и губернатор Калифорнии Эдмунд Браун».

Начинающие журналисты бешено застучали по клавишам, набирая первый лид в своей жизни. По воспоминаниям Эфрон, и она, и многие студенты написали лиды, в которых поменяли последовательность фактов и изложили их в одном предложении: «Губернатор Пэт Браун, Маргарет Мид и Роберт Майнард Хатчинс выступят перед преподавателями средней школы в Беверли-Хиллз в четверг в Сакраменто… бла-бла-бла». Преподаватель собрал лиды и быстро их просмотрел. Затем отложил в сторону и на мгновение замолчал.

В конце концов он сказал: «Лид этой истории — “В следующий четверг занятий не будет”».

«Это был потрясающий момент, — вспоминает Эфрон. — Я поняла, что журналистика связана не только с автоматическим повторением фактов, но и с пониманием смысла. Недостаточно просто знать, кто, что, когда и где: ты должен понимать, в чем смысл. И почему это имеет смысл». В течение всего курса, говорит она, в каждом задании содержался секрет — скрытая идея, которую студенты должны были понять, чтобы создать хорошую историю.

Эту идею следует поместить в Аллее славы прилипчивости. Этот преподаватель оказал огромное воздействие не только потому, что был хорошим оратором или заботливым наставником, — он мастерски сформулировал блестящую идею, которая за считаные секунды переписала схему журналистики в головах студентов. Она изменила карьерные планы студентов и осталась в их памяти даже спустя 30 лет.

Почему эта идея сработала? Во-первых, преподаватель знал, что студенты слабо разбираются в журналистике, и знал, что именно было слабым местом. Во-вторых, заставил их публично признать неполноценность их схем, дав задание написать лид. Затем выбил почву из-под ног хорошо продуманным удивлением. Раскрыв правильный лид — «В следующий четверг занятий не будет», — он нанес удар по ментальным моделям и заставил их работать лучше.

ЛАБОРАТОРИЯ ИДЕЙ

Тратит ли Америка слишком много на международную помощь?

СИТУАЦИЯ. Долгие годы опросы показывали, что, по мнению большинства жителей США, правительство тратит слишком много денег на международную помощь. Рейтинг составил 50/50 после событий 9/11, но половина американцев по-прежнему считает, что мы расходуем слишком много.Рассмотрим два аргумента, с помощью которых людей пытаются убедить, что на самом деле мы тратим слишком мало.

СООБЩЕНИЕ 1. Вот сообщение Центра межобщинного мира и справедливости, католической правозащитной организации.

Американцы продолжают считать, что мы тратим слишком большие суммы на международную помощь, несмотря на честные попытки Государственного департамента и других правительственных организаций информировать общественность о реальной ситуации. Даже предполагаемое президентом Бушем увеличение, вполне достойное одобрения, не заставит США расщедриться на международную помощь. В 2003 финансовом году администрация Буша планирует потратить 15 миллиардов долларов на эти цели, но свыше 7 миллиардов из этой суммы — больше половины — предполагает военную, а не экономическую помощь. Согласно недавним оценкам Бюджетного управления Конгресса, 8 миллиардов долларов внешнеэкономической помощи не покроют затраты на один месяц войны с Ираком. Среди всех промышленно развитых стран США в пропорциональном отношении на протяжении многих лет меньше всех тратят на международную помощь. Все страны региона Африканской Субсахары получают чуть больше 1 миллиарда долларов экономической помощи — это стоимость бомбардировщика B-2. Наши программы внешнеэкономической помощи не подтверждают мнения о том, что мы — нация, известная своими благими делами в мире.

КОММЕНТАРИИ К СООБЩЕНИЮ 1. Во-первых, обратите внимание, что лид был похоронен. Наиболее действенный аргумент представляет собой последнее предложение. Схема американцев, связанная с США, предполагает, что это щедрая страна, «известная своими благими делами в мире». Способ сломать эту схему заключается в том, чтобы привести жестокий факт: США «в пропорциональном отношении на протяжении многих лет тратят меньше всех на международную помощь».

Цифры в миллиардах «прилипнут» с меньшей вероятностью: огромные цифры сложно понять и тяжело запомнить. Единственная эффективная часть сообщения, направленная на решение «проблемы больших цифр», — это сопоставление нашей помощи странам региона Субсахары со стоимостью одного бомбардировщика B-2. Нам нравится это сравнение, поскольку оно переключает читателя в режим принятия решений: «Обменял бы я один бомбардировщик B-2 на шанс удвоить помощь странам Субсахары?»

Для того чтобы сделать это сообщение более прилипчивым, изменим две вещи. Во-первых, сделаем перестановку в имеющемся исходном материале и заодно уменьшим цифры в миллиардах. Во-вторых, выберем конкретное сравнение, которое вызовет более эмоциональный резонанс. Некоторые люди сочтут, что бомбардировщики B-2 — это разумные расходы. Попробуем создать сравнение, которое окажется более неожиданным благодаря очевидной незначительности.

СООБЩЕНИЕ 2. Наши программы помощи иностранным государствам не подтверждают нашего убеждения в том, что мы — нация, известная своими благими делами в мире. Общественность уверена, что на самом деле мы расходуем на помощь другим странам намного большие суммы. По результатам опросов, основная часть жителей Америки считает, что федеральное правительство тратит 10–15% своего бюджета на международную помощь. В действительности же это менее 1% — меньше любой другой промышленно развитой страны.

Все страны региона Субсахары получают чуть больше 1 миллиарда долларов экономической помощи. Если бы каждый американец отказался от покупки одной бутылки газированного напитка в месяц, мы бы удвоили нашу помощь Африке. Если бы каждый отказался от одного похода в кино в год, мы бы удвоили нашу помощь Африке и Азии.

КОММЕНТАРИИ К СООБЩЕНИЮ 2. Так мы попытались сделать это сообщение более прилипчивым. Во-первых, пробудили интерес, быстро сломав схему «щедрой Америки». Мы привели цифры в процентах, потому что их легче осознать, чем цифры в миллиардах. Во-вторых, попытались сделать аналогию более конкретной, используя сравнение с газированными напитками и кинофильмами вместо сравнения с B-2. Газированные напитки и фильмы более осязаемы: разве хоть кто-нибудь знает, сколько стоит бомбардировщик B-2? Кроме того, газированные напитки и кинофильмы являются незначительными потребностями по сравнению с жизненными потребностями населения Африки, и это вызывает противоположную эмоциональную реакцию.

Оценки

Чек-лист	Сообщение 1	Сообщение 2
Простое	—
Неожиданное	(сравнение с B-2)	(введение и сравнение)
Конкретное
Достоверное
Эмоциональное	—
История	—	—

ВЫВОД. Лучший способ привлечь внимание людей — сломать имеющиеся у них схемы.

КАК УДЕРЖАТЬ ВНИМАНИЕ ЛЮДЕЙ

Загадка колец Сатурна

Мы начали эту главу с двух вопросов: как привлечь внимание людей и как его удержать? Пока многие из наших неожиданных идей представляли собой довольно простые модели. Они, как и идея преподавателя по журналистике Норы Эфрон, могут быть глубокими, но создаются очень быстро, поэтому им нужно привлечь внимание людей лишь на короткий период. Однако сообщения бывают и более сложными. Как заставить людей «прилипнуть» к нам с помощью более сложного сообщения? Как удержать их внимание?

Несколько лет назад Роберт Чалдини, социальный психолог из Университета штата Аризона, задался целью усовершенствовать способ подачи научного материала в публикуемых работах и на своих занятиях. За вдохновением он отправился в библиотеку. Из каждой популярной книги Чалдини скопировал разделы, которые ему нравились. Затем проанализировал скопированные отрывки.

В неинтересных отрывках он обнаружил в основном то, что и ожидал. Цель была неясна, повествование формально и перегружено сложными терминами. Достоинствами хороших отрывков, как он и предполагал, являлись четкая структура, яркие и живые примеры. «Однако, — говорит Чалдини, — я обнаружил то, чего не ожидал: самые удачные отрывки начинались с загадочной истории. Авторы описывали положение дел, которое, казалось бы, не имело смысла, и затем вводили читателя в материал, который оказывался решением загадки». Один пример, отложившийся в его памяти, был написан астрономом и также начинался с загадки:

«Как объяснить, возможно, самую зрелищную особенность одной из планет нашей Солнечной системы, — кольца Сатурна? Аналога им не найти. Из чего они состоят?»

Затем он усиливает интригу, спрашивая: «Как могут три всемирно признанные группы ученых прийти к абсолютно разным ответам?» Первая группа, из Кембриджского университета, объявила, что кольца представляют собой газ. Другая группа, из MIT, убеждена, что они состоят из частиц космической пыли. А третья группа, из Калифорнийского технологического института, утверждает, что кольца состоят из кристаллов льда. Как это возможно? Ведь все изучали один и тот же объект. Так какой был ответ?

Ответ разворачивался словно сюжет детектива. Ученые вели исследования в перспективных направлениях, но они зашли в тупик, они искали зацепки. В итоге спустя многие месяцы попыток открытие было сделано. Чалдини говорит: «Знаете, каким оказался ответ в конце 20-страничного текста? Пыль. Просто пыль. Это покрытая льдом пыль, что объясняет некоторую путаницу. Меня вообще не интересует пыль, и состав колец Сатурна не имеет никакого отношения к моей жизни. Но тот писатель заставил меня переворачивать страницы как никогда быстро».

Загадки обладают силой, считает Чалдини, так как создают потребность в развязке. «Вы услышали знаменитое ага-переживание, не так ли? — говорит он. — Что ж, ага-переживание приносит больше удовлетворения, если ему предшествует ого-переживание».

Создав загадку, писатель-астроном сделал пыль интересной. Он привлек внимание не только к выводам, но и ко всей 20-страничной статье, насыщенной информацией о научных теориях и экспериментах.

Чалдини стал конструировать загадки в собственной учебной аудитории, и сила такого подхода быстро дала о себе знать. Он начинал занятие с загадки, возвращался к ней во время лекции и раскрывал ответ в конце. Однако на одной лекции звонок прозвенел прежде, чем он сообщил решение. Он пишет: «Обычно за 5–10 минут до окончания занятия некоторые студенты начинают собираться. Эти сигналы известны всем преподавателям: ручки убраны, учебники сложены, рюкзаки застегнуты». Но в этот раз аудитория молчала. «После звонка никто не шевельнулся. Когда я попытался закончить лекцию, не дав ответа на загадку, то столкнулся с протестом студентов». Ему показалось, что он изобрел динамит.

Чалдини считает, что основное преимущество преподавания с использованием загадок состоит в том, что «разгадывание загадок удивительно напоминает научный процесс». С помощью загадок преподаватели не просто повышают заинтересованность студентов в материале: они учат их думать как ученые.

Наука не обладает монополией на загадки. Они есть везде, где есть вопросы без очевидных ответов. Почему так сложно размножать панд в зоопарке? Почему потребителям не нравится наш новый продукт? Каков лучший способ обучить детей дробям?

Заметьте, мы перешли на более высокий уровень неожиданности. Истории «норди» поразительно непосредственны: «норди» прогрел машину клиента! Когда вы узнаёте об этом, ваша старая схема клиентского обслуживания призывается к действию, опровергается и корректируется, и все это за короткий промежуток времени. Загадки работают иначе. Загадка создается не из неожиданного момента, а из неожиданного приключения. Мы знаем, куда направляемся: хотим разгадать загадку, но не знаем, как попадем туда.

Нарушение схемы — одноразовое действие. Бум — и что-то изменилось. Если бы нам сказали, что кольца Сатурна сделаны из льняной пряжи, схема была бы нарушена. Мы могли назвать это неожиданностью первого уровня. Но настоящая «загадка колец Сатурна» более широкая и трудноуловимая. Нам говорят: ученые не знают, из чего состоят кольца Сатурна, и просят присоединиться к путешествию, конец которого непредсказуем. Это неожиданность второго уровня. Так мы совершаем скачок от кратковременного удивления к продолжительному интересу.

Любопытство в голливудских сценариях

В начале фильма «Поменяться местами» Билли Рэй Валентин (Эдди Мерфи), с виду безногий уличный попрошайка, с помощью рук передвигается на самодельном устройстве, похожем на скейтборд, в городском парке. Он попрошайничает и пристает к привлекательной женщине. Внезапно появляется пара полицейских. Когда они его встряхивают, обнаруживается, что у него абсолютно здоровые ноги. Валентин — мошенник.

Далее в фильме братья Дьюк, два пожилых бизнесмена, вмешиваются, чтобы вызволить Валентина из тюремной камеры, убедив полицейских освободить его под их ответственность. Чуть позже Валентин, одетый в костюм-тройку, появляется в отделанном деревянными панелями офисе. Братья Дьюк помогли ему стать продавцом.

Роберт Макки, эксперт по сценариям, на этом примере поясняет концепцию «поворотного момента». Макки что-то знает о том, как удержать внимание зрителей. Его семинары по написанию сценариев проходят в аудиториях, заполненных начинающими сценаристами, каждый из которых платит по 500 долларов, чтобы послушать его мысли. Еженедельник Village Voice описывает его курс как «практически необходимый не только писателям, но и актерам, режиссерам, обозревателям и рядовым киноманам». Ученики Макки писали, режиссировали или продюсировали сериалы «Скорая помощь», «Блюз Хилл-стрит» и «Секретные материалы» и фильмы — от «Цветы лиловые полей» до «Форрест Гамп» и «Пятница, 13-е».

Макки утверждает: «Любопытство — это интеллектуальная потребность ответить на вопросы и понять закономерности. История играет на этом универсальном желании, совершая обратное: задавая вопросы и открывая ситуации». В фильме «Поменяться местами» поворотный момент с Билли Рэем и братьями Дьюк вызывает у зрителей любопытство. Как Валентин, уличный мошенник, преуспеет в роли продавца?

По мнению Макки, секрет отличного сценария в том, что каждая сцена является поворотным моментом. «Каждый поворотный момент возбуждает наше любопытство. Зрители озадачены: что дальше и чем всё закончится? Ответ неизвестен до конца, поэтому аудитория, удерживаемая любопытством, остается на месте». Макки обращает внимание, что вопрос «что дальше?» настолько мощный, что заставляет нас смотреть фильм даже тогда, когда мы зареклись не смотреть: «Вспомните все те плохие фильмы, которые вы досмотрели до конца лишь с целью получить ответ на этот вопрос, не дающий покоя».

Что дальше? Чем всё закончится? Мы хотим получить ответы на эти вопросы, и это удерживает наш интерес. Это заставляет нас смотреть плохие фильмы, но также может заставить прочитать длинные научные статьи. Макки и Чалдини придумали похожие решения абсолютно разных проблем.

Однако люди порой усиленно интересуются вещами, в которых отсутствует загадка. Детей, одержимых стремлением заучить героев Pokémon и их умения, мотивирует нечто иное, чем что дальше? Явно не загадки заставляют любителей машин прочитывать вдоль и поперек каждый номер Car & Driver. Но, как мы скоро выясним, фанаты Pokémon и любители автомобилей имеют кое-что общее с кинозрителями и студентами на увлекательной лекции.

Психологи десятилетиями изучали вопрос, что именно порождает заинтересованность людей. Для этого нужно описать ситуационный интерес, иными словами, понять, что в ситуации разжигает и усиливает интерес. Что делает ситуации интересными? Как выяснилось, Чалдини и Макки были близки к истине.

Теория пробелов

В 1994 году Джордж Левенштейн, профессор Университета Карнеги–Меллон, предоставил самый полный обзор ситуационного интереса. Идея удивительно проста. Любопытство, утверждает Левенштейн, возникает, когда мы чувствуем пробелы в своих знаниях.

По мнению профессора, пробелы вызывают болезненные ощущения. Когда мы хотим что-то знать, но не знаем, это словно заноза. Чтобы избавиться от болезненных ощущений, мы должны заполнить пробел знаний. Мы терпеливо смотрим плохие фильмы, даже если это вызывает болезненные реакции, потому что еще больнее не знать, чем они закончатся.

Эта теория пробелов интереса, судя по всему, объясняет, почему некоторые продукты человеческой деятельности вызывают неуемный интерес, так как естественным образом создают пробелы знаний. Возьмем фильмы. Идеи Макки близки идеям Левенштейна: Макки говорит, что «история работает, порождая вопросы и открывая ситуации». Фильмы заставляют нас задаваться вопросом: что будет дальше? Детективы заставляют задаваться вопросом: кто убийца? Спортивные передачи заставляют задаваться вопросом: кто выиграет? Кроссворды заставляют задаваться вопросом: «психиатр», шесть букв — что это за слово? Карточки с Pokémon заставляют детей задаваться вопросом: карточек с какими героями у меня нет?

Важный вывод теории пробелов: прежде чем закрывать пробелы, их нужно открыть. Время от времени мы сообщаем людям какие-то факты. Во-первых, люди должны осознать, что им нужно знать это. По мнению Левенштейна, существует хитрый трюк, чтобы убедить людей, что им нужны наши сообщения: намекнуть, что они упустили какие-то особые знания. Можно задать вопрос или загадку, благодаря которым люди обнаружат пробел в своих знаниях. Можно сказать, что кто-то знает то, чего не знают они. Можно предложить ситуации с неизвестной развязкой, например выборы, спортивные матчи или загадки. Можно попросить их предсказать результат (это создаст два пробела в знаниях: что произойдет и был ли я прав?).

В качестве примера: многие местные программы новостей запускают тизеры предстоящих выпусков. Тизер — это лид вечернего выпуска, в котором обычно используются смехотворные гиперболы: «Подростки увлеклись новым наркотиком, и он может оказаться в вашей аптечке!»; «Какой известный местный ресторан только что оштрафовали за грязь в холодильнике?»; «В вашем доме есть невидимый реагент, и он убивает вас прямо сейчас!»

Это сенсационные примеры теории пробелов. Они работают, так как разжигают интерес тем, что вы что-то не знаете, а в действительности тем, что вас абсолютно не волнует, пока вы не выясните, что не знаете этого. «Вдруг моя дочь подсела на наркотики, воспользовавшись моим старым рецептом? Интересно, съел ли я что-то грязное в ресторане?»

Сейчас вы увидите, что использование новостных тизеров сделает ваши идеи гораздо более интересными.

ЛАБОРАТОРИЯ ИДЕЙ

Внутренняя презентация по сбору средств

СИТУАЦИЯ. Представьте, что вы менеджер по сбору средств в местном театре. Ваша задача — помогать собирать пожертвования для поддержки театра. Сейчас конец года, и вы готовите итоговую презентацию для совета директоров театра.

СООБЩЕНИЕ 1 (оба сообщения здесь выдуманы). В этом году мы ориентировались на поддержку театралов в возрасте до 35 лет. Нашей целью было увеличение взносов молодых зрителей, которые традиционно составляют более высокую долю нашей аудитории, чем нашей базы участников акций по сборам. Для того чтобы охватить их, мы ввели программу сбора средств с помощью телефонных звонков. Через шесть месяцев после внедрения программы доля отклика составила практически 20%, что является успешным показателем.

КОММЕНТАРИИ К СООБЩЕНИЮ 1. Это сообщение — классический пример сводного отчета. Я знаю факты. Я выстрою факты в логическом порядке и разжую их для вас. В качестве формата презентации это безопасно, нормально и совершенно «не прилипает». Чтобы улучшить это сообщение, нужно вместо насильственного скармливания фактов постараться разжечь интерес. Попробуем добавить щепотку подхода новостных тизеров.

СООБЩЕНИЕ 2. В этом году мы задались вопросом: почему зрители в возрасте до 35 лет, которые составляют 40% нашей аудитории, обеспечивают лишь 10% добровольных взносов? Мы предположили, что они не осознают, насколько в нашей работе мы полагаемся на благотворительные взносы. В связи с этим мы решили попробовать обзванивать их и кратко рассказывать о нашей деятельности и предстоящих спектаклях. Мы полагали, что успешным результатом будет 10%-ный отклик по истечении шести месяцев реализации программы. Прежде чем я сообщу вам, что произошло, я хотел бы рассказать, как мы создавали эту программу.

КОММЕНТАРИИ К СООБЩЕНИЮ 2. Применить такой подход нас вдохновила теория пробелов. Цель не в том, чтобы резюмировать. Цель — заинтересовать и заставить захотеть узнать что-то, а затем рассказать то, что вы захотели узнать. Как и загадка колец Сатурна, она начинается с вопроса: почему молодежь не делает больше взносов? Затем мы изложили теорию и способ проверить ее. Загадка увлекает аудиторию, заставляя ее интересоваться тем, что произошло и была ли верна наша теория.

Улучшение обусловлено структурой, а не содержанием. Признаем: здесь нет особенно интересной загадки. Она никогда не войдет в основу серии «Закон и порядок». Но наш мозг невероятно падок на загадки: этот формат по природе вызывает интерес.

Оценки

Чек-лист	Сообщение 1	Сообщение 2
Простое	—	—
Неожиданное	—
Конкретное	—	—
Достоверное
Эмоциональное	—	—
История	—	—

ВЫВОД. Теория пробелов помогает удержать внимание людей. Небольшая доля загадочности творит чудеса.

Подход новостных тизеров можно использовать для любых идей в любом контексте. Для того чтобы сделать сообщение более эффективным, нужно переключить свое мышление с вопроса какую информацию мне нужно донести? на вопрос какие вопросы бы я хотел задать своей аудитории?

Борьба с излишней уверенностью

Теория пробелов основана на том, что мы можем обозначить то, чего люди не знают. Здесь есть сложность: люди полагают, что знают многое. Однако исследование показало, что мы бываем слишком самонадеянны.

В одном исследовании людям предложили рассмотреть проблему с парковками, с которой столкнулся их университет. Участников попросили за определенное время придумать как можно больше решений. В итоге было создано около 300 решений, которые распределили по семи основным группам. Одна группа предлагала способы сократить спрос на парковки (например, увеличить стоимость), другая — эффективнее использовать территорию (например, выделить парковку «Только для компактных машин»).

Среднестатистическому участнику не удалось найти более 70% лучших решений, обозначенных экспертами. Эту неудачу можно понять: никто не ожидает, что человек способен создать базу данных с ценными решениями. Однако, когда участников попросили оценить результаты, они подсчитали, что определили 75%. По их мнению, они добились лучших результатов, но в реальности упустили многие решения.

Если люди считают, что знают всё, теория пробелов вряд ли будет успешно работать. К счастью, существуют стратегии преодоления излишней уверенности. Преподаватель Норы Эфрон по журналистике, например, справился с самоуверенностью студентов, сломав их схемы журналистики. Он заставил их придерживаться предвзятых идей, а затем выбил почву из-под ног.

Если заставить людей предсказать что-либо, можно понизить их чрезмерную уверенность. Эрику Мазуру, профессору физики в Гарварде, принадлежит педагогический прием, известный как «проверка замысла». Периодически на своих занятиях он задавал концептуальный вопрос и просил студентов открыто проголосовать за ответ. Это делало их более любопытными и заинтересовывало в результате.

Слишком уверенные люди с большей вероятностью признают пробел в знаниях, если понимают, что другие с ними не согласны. Нэнси Лоури и Дэвид Джонсон исследовали учебную среду, в которой ученикам пятых и шестых классов выдавали коллективные задания. В одной группе обсуждение проходило таким образом, что способствовало консенсусу. Во второй группе — так, чтобы вызвать несогласие с верным ответом.

Ученики, которые достигли простого консенсуса, испытывали меньший интерес к теме, готовились хуже и с меньшей охотой ходили в библиотеку за дополнительной информацией. Однако эта разница проявилась особенно очевидно, когда преподаватели показали ученикам специальный фильм по теме дискуссии во время перемены. Из группы консенсуса лишь 18% учеников отказались от перемены в пользу фильма, зато 45% учеников из группы несогласия остались смотреть фильм. Жажда заполнить пробел в знаниях — узнать, кто же прав, — может оказаться сильнее желания прокатиться с горки и побегать по детской площадке.

Пробелы начинаются со знаний

Если любопытство возникает вследствие пробелов в знаниях, можно предположить, что, узнавая больше, мы теряем заинтересованность, так как в наших знаниях остается меньше пробелов. Однако Левенштейн утверждает обратное. Он считает, что, получая информацию, мы с гораздо большей вероятностью концентрируемся на том, чего не знаем. Тот, кто знает столицы 17 из 50 штатов, может гордиться своим знанием. Но тот, кто знает столицы 47 штатов, может думать о себе как о человеке, который не знает столицы трех штатов.

Есть вещи, которые подчеркивают пробелы в наших знаниях. Истории о тех или иных людях увлекают, потому что мы знаем, каково быть человеком, но далеко не все эмоциональные переживания нам доступны. Что испытывает спортсмен, когда выигрывает олимпийскую медаль? Что чувствует человек, когда выигрывает в лотерею? Каково было сиамским близнецам Чангу и Энгу Банкерам (каждый из которых не только женился, но и имел 10 детей, что создает дополнительный интерес)?

Сплетни пользуются популярностью, потому что мы многое знаем о некоторых людях, но существует информация, которой нам не хватает. Мы не сплетничаем о случайных знакомых. А вот сплетни о звездах очень привлекательны. Нам мало знать, кто такие Тайгер Вудс и Джулия Робертс, и мы жаждем сведений об остальном: их прихотях, проблемах в отношениях, тайных пристрастиях.

Исток любопытства — пробелы в знаниях. Но что если знаний совсем мало, чтобы можно было заинтересовать? В 1960-х амбициозная телесеть American Broadcasting Corporation (ABC) подписала контракт на трансляцию футбольных матчей NCAA. Университетский спорт — классическая тема для «своих». За исключением небольшой группы консервативных спортивных болельщиков, многих фанатов обычно интересуют лишь команды собственных университетов. Но ABC могла показывать лишь несколько игр еженедельно в каждом регионе. Чтобы окупить проект, ABC должна была заинтересовать зрителей теми играми, в которых не участвовали их домашние команды.

Как бы вы заставили техасских зрителей заинтересоваться матчем команд Мичиганского университета и Университета штата Огайо? 29-летний Рун Арледж, обязанности которого состояли в основном в том, чтобы выбрать команду для освещения игр по бейсболу, боксу и футболу, написал заметку, где предлагал способы расширить охват университетских футбольных игр.

Арледж увидел огромные возможности. Спортивные комментаторы обычно направляют свои камеры на поле и ждут, пока что-нибудь произойдет на их глазах. Они игнорируют все остальное: фанатов, символику, саму церемонию. Алредж сказал: «Это словно смотреть на Большой каньон сквозь глазок в двери».

Однажды в субботу после утренней раскачки он сел и составил предложение для своих боссов:

«До сих пор телевидение делало колоссальную работу по освещению игры для зрителя, а теперь мы возьмем зрителя на игру!

После демонстрации наших рекламных щитов вместо панорамных кадров поля мы покажем небольшой ролик с корпусом университетов и стадионом, чтобы сориентировать зрителя. Он должен знать, что находится в Колумбусе, Огайо, — городе, который помешан на футболе, или что он является частью маленькой, но восторженной толпы в Корваллисе, Орегон. Он должен знать, как выглядят окрестности и университет, сколько людей смотрят игру вместе с ним, как люди одеваются на футбольные матчи в этом регионе страны и что означает матч двух университетских команд».

Его доклад занял три страницы. В нем описывались ракурсы, самые важные кадры, вступительная графика. Однако главная часть доклада представляла новый способ привлечь зрителей, которых мог не интересовать университетский матч в Корваллисе. Хитрость, говорил Арледж, состояла в том, чтобы дать людям достаточно контекста для возбуждения интереса к игре.

Сотрудников ABC поразила идея Арледжа. Через два дня его, 29-летнего парня с откровенно пустым резюме, попросили продюсировать университетский футбольный матч с использованием инструкций из его доклада.

Арледж интуитивно воспользовался теорией пробелов Левенштейна. Как заинтересовать людей? Нужно указать на пробел в их знаниях. А что если у них так мало знаний, скажем, о «Джорджиа Бульдогс», что это не пробел, а настоящая бездна? В таком случае ее нужно заполнить знаниями в такой мере, чтобы превратить в пробел. Арледж обрисовал картину, показал местных фанатов, снял панораму университета. Он задел эмоции, соперников, историю создания. К началу игры части зрителей было небезразлично, кто выиграет. Остальные не отрывались от экранов.

Следующей задачей Арледжа стало создание серии, которая получила название Wide World of Sports («Большой мир спорта»). Шоу рассказывало американцам о спортивных событиях, которые они могли не видеть раньше: «Тур де Франс», автогонки Ле-Ман, чемпионаты по родео, лыжные гонки и футбольные матчи.

Освещая эти события, Арледж основывался на той же философии, которую разработал для Национальной ассоциации студенческого спорта: задай контекст и дай людям достаточно предыстории, чтобы их начали волновать собственные пробелы в знаниях. Кто забуксует во время 24-часовой гонки Ле-Мана? Выиграет ли учитель, решивший участвовать в скачках вокруг бочек? Что это еще за желтая карточка?

Арледж умер в 2002 году. В течение своей карьеры он стал главой ABC Sports и позднее ABC News. Он основал Wide World of Sports, Monday Night Football («Футбол в понедельник ночью»), 20/20 и Nightline («Ночные новости»). Он выиграл 36 статуэток «Эмми». Комплект материалов, которые он разработал для студенческого футбола, выдержал испытание временем. Для того чтобы заинтересовать людей, нужно предоставить им контекст. Сегодня это кажется очевидным, так как данные технологии известны всем. Однако лавина контекста накрыла мир после того, как 29-летний парень написал доклад, как сделать университетские матчи более интересными.

Многие преподаватели пользуются инструментарием Арледжа, чтобы заинтересовать своих студентов. Идея состоит в том, чтобы вовлечь студентов в новую тему, которую нужно начать с обозначения известных сведений. Преподаватель геологии, например, просит студентов принести фотографии последствий землетрясения, чтобы начать дискуссию о тектонике плит. В качестве альтернативного варианта он задает контекст а-ля Арледж, чтобы студенты прониклись интересом. Преподаватель химии знакомство с периодической таблицей начинает с разговора о Менделееве и его горячем желании упорядочить элементы. В таком случае периодическая таблица возникает из контекста как часть детективной истории.

Пробелы в знаниях рождают интерес. Но чтобы доказать, что они существуют, понадобится обозначить некоторые знания. «Это то, что вы знаете. А это то, что вы упустили». Как вариант можно задать контекст, чтобы людей волновало то, что будет дальше. Неслучайно авторы детективных романов и составители кроссвордов дают нам подсказки. Когда мы чувствуем, что близки к решению головоломки, любопытство берет верх и побуждает двигаться к финишной прямой.

Карты сокровищ, которые показывают в фильмах, нечетки. На них несколько ключевых ориентиров и большой икс, где находится сокровище. Обычно знаний искателя хватает лишь на то, чтобы найти первый ориентир, и это первый шаг в долгом приключении в поиске сокровищ. Если бы карты сокровищ составлялись на с подробными указаниями, то жанр приключенческих фильмов попросту бы вымер. В упорядочении информации есть своя ценность: не засыпать человека массой информации, а подкинуть одну подсказку, затем другую, третью. Такой метод взаимодействия больше напоминает флирт, чем чтение лекций.

Неожиданные идеи, открыв пробел в знаниях, дразнят и флиртуют. Они ставят красной ручкой большой икс на чем-то, что необходимо раскрыть, но не указывают, как туда добраться. Как видите, красный икс огромного размера в итоге способен направлять действия тысяч людей в течение многих лет.

Прогулки по Луне и радио в кармане

В руинах Токио после Второй мировой войны молодая компания, позже названная Sony, боролась за свое место в бизнесе. Она привлекла группу умных ученых и инженеров, но ее первая инновация — электрическая рисоварка — потерпела провал. Sony выживала, занимаясь ремонтом коротковолновых радиоприемников. Примерно в это время Масару Ибука, главный технолог Sony, заинтересовался транзисторами, недавно изобретенными командой из Bell Laboratories. Ибука мечтал о «серьезном» проекте, который мотивировал бы его команду из 50 ученых и инженеров, и понимал колоссальные перспективы транзисторов. Но когда он предложил лицензировать технологию Bell Labs, Министерство торговли и промышленности Японии отклонило эту идею. Оно скептически отнеслось к способности молодой компании работать с подобной передовой технологией.

В 1953 году Ибука получил разрешение на лицензию транзисторов. Он уже разработал план создания радио на основе транзисторов. Для инженеров преимущество такого радио было очевидным: в них отсутствовали огромные вакуумные трубки, которые делали приемники громоздкими и ненадежными. По мнению Bell Labs, создать «транзисторное радио» было невозможно. Однако инженеры Ибуки начали воплощать его идеи.

Остановимся и представим себя на месте Ибуки. Ваша компания находится в тяжелом положении, и вам требуется команда блестящих специалистов, которых необходимо зажечь. Вы можете повести их в сотне различных направлений: рисоварки, радио, телефоны или любая другая идея, которую только может придумать отдел разработок. Но вы уверены, что идея радиоприемника на основе транзисторов — самая многообещающая.

Таким образом, ключевое сообщение представляет собой мечту о транзисторном радио. Как сделать его неожиданным? Как вызвать у вашей команды любопытство и интерес? Вероятно, самой по себе концепции «транзисторное радио» недостаточно, чтобы мотивировать команду. Она больше сосредоточена на технологии, а не на ценности. Транзисторное радио — и что?

А если обратиться к классическим темам менеджмента? Конкуренция: «Sony превзойдет Bell Labs, создав транзисторное радио». Качество: «Sony станет самым популярным производителем радиоприемников в мире». Инновации: «Sony разработает самые технологичные радиоприемники в мире».

Вот та идея, которую Ибука сообщил своей команде: «карманное радио».

Сейчас, по прошествии времени, сложно представить претенциозность этой идеи: насколько неожиданной, насколько поразительной она показалась инженерам Sony. Радио не та вещь, которую вы кладете в карман: тогда радиоприемники были предметом мебели. В то время заводы по изготовлению радио нанимали на полную ставку столяров.

Кроме того, сама идея о том, что начинающая японская компания создаст такие инновации, которые блестящие умы из Bell Labs считают невозможными, не вызывала доверия. В 1950-е годы маркировка «Сделано в Японии» являлась синонимом некачественной работы.

Однако инженеры Sony были талантливы и стремились к новому. Идея карманного радио Ибуки прижилась и обеспечила компании невероятный рост. К 1957 году число сотрудников Sony выросло до 1200 человек. В марте 1957-го, спустя четыре года после того, как с большим трудом было получено разрешение на создание транзисторов, компания выпустила TR-55 — первый в мире карманный радиоприемник на основе транзисторов. Всего было продано полтора миллиона TR-55, и таким образом Sony стала известной во всем мире.

Однако ведь «карманное радио» — это блестящая идея продукта, а не блестящая прилипчивая идея. Нет, она была и тем и другим, и обе части имеют решающее значение. Без сомнений, кто-нибудь в мире изобрел бы транзисторное радио, даже если бы Ибука решил создать лучшую в мире рисоварку. Транзисторные радиоприемники были неизбежным этапом в технологическом развитии. Но размер первых транзисторных радио не был «карманным», и, не родись у Ибуки неожиданной идеи, его инженеры могли перестать работать над технологией задолго до того, как радиоприемник стал достаточно маленьким по размеру. Ибука вдохновил их на годы усилий, так как явил неожиданную идею, бросившую вызов сотням инженеров на разработку их лучшего продукта.

В мае 1961 года Джон Кеннеди выступил с речью на специальной сессии Конгресса. В то время мировую политику определяла холодная война. Существовало не так много способов измерить в этом успех и подсчитать прибыли и убытки, но в одной заметной сфере США явно отставали. Это был космос.

Четырьмя годами ранее США, которые гордились собой как самой технологически продвинутой страной, были потрясены, когда Советский Союз запустил первый спутник. США провели запуск собственного спутника, но Советский Союз сохранял лидирующую позицию. В апреле 1961 года советский космонавт Юрий Гагарин стал первым человеком в космосе. Американский астронавт Алан Шепард побывал в космосе спустя месяц.

В сообщении Конгрессу Кеннеди озвучил ряд предложений, которые могли помочь США удержать лидерство во время холодной войны. Это были стратегические цели: установить программу международного развития AID, расширить альянс НАТО, построить теле- и радиостанции в Латинской Америке и Юго-Восточной Азии и усилить гражданскую оборону.

Закончил он свое выступление на любопытной ноте. Его последнее предложение не касалось международной помощи или гражданской обороны. Оно прозвучало так: «Я верю, что наша страна должна взять на себя обязательство по достижению этой цели: до окончания десятилетия высадить человека на Луну и безопасно вернуть его на Землю… если мы сделаем это, к Луне полетит не один человек, а целая нация. Все мы должны работать над достижением этой цели».

Две неожиданные идеи. Обе вызывают удивление. Радиоприемники — предмет мебели, а не то, что можно положить в карман. Люди не ходят по Луне. Путь совсем не близкий. Наверху разреженный воздух.

Обе идеи создают достоверное знание. Однако, вместо того чтобы вести по маршруту шаг за шагом, они вдруг поманят ярким проблеском того, как может измениться мир. И не только как, но и почему.

Обе идеи создают пробелы в знаниях. Левенштейн, автор теории пробелов, говорит, что важно помнить об их болезненности. «Если людям нравится недосказанность, почему они устраняют ее? — спрашивает он. — Почему не закрывают детективы перед последней главой или не выключают телевизор перед заключительной подачей в матче с равным счетом?»

Обе неожиданные идеи создают большие пробелы в знаниях, однако не настолько большие, чтобы они казались непреодолимыми. Кеннеди не предлагал «отправить человека на Меркурий», а Ибука — создать «имплантируемое радио». Каждая цель была амбициозной и провокационной, но не парализовала. Каждый инженер, услышавший о «человеке на Луне», должен был сразу же начать думать творчески: «Что ж, сначала нужно решить эту проблему, затем разработать эту технологию, затем…»

Идея карманного радиоприемника укрепила компанию в сложный период роста и обеспечила международное признание на рынке технологий. Идея человека на Луне объединила тысячи людей в десятках организаций практически на десятилетие. Это большие и мощные прилипчивые идеи.

Когда мы сомневаемся, что можем привлечь внимание людей или удержать его, стоит черпать вдохновение у Кеннеди и Ибуки или по крайней мере у преподавателя журналистики Норы Эфрон и менеджеров Nordstrom.

Назад: Глава 1. Простота

Дальше: Глава 3. Конкретность