ГЛАВА 1

ПРОСТОТА

Каждому шагу американского солдата предшествует колоссальная работа по планированию, которое инициирует приказ президента США. Президент дает распоряжение Объединенному комитету начальников штабов США достичь цели, и Объединенный комитет задает параметры операции. Далее приказы и планы спускаются вниз — от генералов до полковников и командиров.

Планы продуманы достаточно тщательно: что делает каждое подразделение, какую боевую технику при этом использует, как заменяет боеприпасы и так далее. Приказы множатся до тех пор, пока не станут достаточно конкретными, чтобы определить действия рядовых пехотинцев в определенные моменты времени.

Армия тратит огромные силы на планирование, корректируя его в течение многих лет. Эта система представляет собой чудо коммуникации. Однако в ней есть один недостаток: во многих случаях планы оказываются бесполезными.

«Мы часто повторяем банальную истину: ни один план не выдерживает столкновения с врагом, — говорит полковник Том Колдитц, глава подразделения поведенческой науки в Военной академии США в Вест-Пойнте. — Вы можете действовать по плану, но случай будет на стороне врага. Может произойти все что угодно: изменится погода, разрушится основной актив, враг среагирует неожиданным образом. Многие армии терпят неудачу, так как уделяют все внимание созданию плана, который стал бесполезным через 10 минут после начала сражения».

Обстановку дел в армии можно сравнить с тем, как если бы вы написали инструкции для друга, чтобы тот сыграл партию в шахматы от вашего лица. Вы хорошо разбираетесь в правилах игры и хорошо знаете друга и его противника. Но если вы попытаетесь написать пошаговую инструкцию, то потерпите поражение. Вы можете предугадать лишь несколько ходов. Как только противник сделает неожиданный ход, вашему другу придется отбросить детально разработанные планы и полагаться лишь на свою интуицию.

Полковник Колдитц утверждает: «Мы все в большей мере начали понимать, что приносит успех в сложных операциях». Он считает, что планы полезны в том смысле, что говорят о проведенном планировании, а процесс планирования заставляет людей обдумывать все заранее. Но о самих планах Колдитц говорит так: «На поле боя они не работают». Таким образом, в 1980-х армия изменила привычный процесс планирования, создав концепцию под названием «Замысел операции» (ЗО).

Ее суть заключается в уверенном четком утверждении, которое появляется в заголовке каждого приказа, определяя цель плана — желаемый исход операции. На высших уровнях армии ЗО может быть относительно абстрактным: «Разрушьте готовность врага в Юго-Восточном регионе». А на тактическом уровне для полковников и командиров он становится гораздо более конкретным: «Замысел — разместить третий батальон на склоне 4305, очистить склон от врагов, оставив лишь обезвреженные останки, чтобы мы могли защитить фланг третьей бригады, когда она будет проходить через линии осады».

ЗО никогда не содержит такую конкретную информацию, потому он рискует утратить актуальность из-за непредсказуемых событий. «Вы можете утратить способность выполнить изначальный план, но никогда не забудете об ответственности за выполнение замысла», — утверждает Колдитц. Иными словами, если на холме 4305 останется всего один солдат из третьего батальона, ему лучше делать что-нибудь для защиты фланга третьей бригады.

Благодаря замыслу командира удается согласовать поведение солдат на всех уровнях, не создавая пошаговые инструкции.

Когда люди знают, какова желательная точка назначения, при необходимости они свободно импровизируют на пути к ней. Полковник Колдитц приводит пример: «Предположим, я управляю батальоном артиллерии и говорю: «Мы собираемся перебросить это пехотное подразделение вперед через наши линии». Для разных групп эти слова имеют разное значение. Механики знают, что им придется ремонтировать технику прямо на дорогах: если танк сломается на мосту, вся операция захлебнется. Артиллеристы понимают, что нужно обеспечить огневую поддержку, чтобы пехоту не расстреляли по мере движения. Как офицер я могу подробно описать каждое конкретное задание, но, как только люди узнают замысел, они начинают принимать собственные решения».

Тренировочный центр боевых маневров — подразделение, ответственное за моделирование военных действий, — рекомендует офицерам разрабатывать ЗО, имея в виду два вопроса.

Если мы ничего больше не делаем во время завтрашней операции, мы должны…
Самое важное, что мы должны сделать завтра, — это…

Ни один план не выдерживает столкновения с врагом. Без сомнений, этот принцип имеет значение для людей, у которых вообще нет военного опыта. Ни один план по продажам не выдерживает столкновения с клиентом. Ни один план урока не выдерживает столкновения с подростками.

В шумной, непредсказуемой, хаотичной среде идеи трудно сделать прилипчивыми. Если хотите преуспеть, то вот первый шаг: стремитесь к простоте. Простота не значит примитивность или краткость. Не нужно использовать односложные слова, чтобы быть простым. Под словом «простота» мы имеем в виду основу вашей идеи.

Найти основу — значит обнажить идею до самой сути. А для того чтобы найти суть, нужно избавиться от лишних и посторонних элементов. Но это самое простое. А самое сложное — избавиться от идей действительно важных, но не самых важных. Замысел операции армии заставляет офицеров сосредоточиться на главных целях операции. Ценность замысла заключается в его единственности. Не может быть пяти путеводных звезд, не может быть пяти самых важных целей или пяти замыслов операции. Поиск основы напоминает описание замысла операции: следует отбросить множество нужной информации, чтобы помочь засиять самой важной. Французский летчик и писатель Антуан де Сент-Экзюпери однажды дал определение изящества разработок: «Художник знает, что он достиг совершенства, не тогда, когда нечего добавить, но тогда, когда нечего больше отнять». Создатель простых идей должен стремиться к той же цели: знать, сколько нужно отсечь от идеи до того, как она начнет терять свою значимость.

Мы последуем собственному совету и сократим эту книгу до ее основы. Вот она: существует два шага для создания прилипчивой идеи. Шаг 1: найти основу. Шаг 2: привести основу в соответствие с чек-листом SUCCESs. Всё. Оставшуюся половину главы мы потратим на шаг 1 и остальную книгу — на шаг 2. Для начала, чтобы проанализировать эти идеи, нужно понять, почему Southwest Airlines сознательно игнорирует вкусовые предпочтения своих клиентов.

НАЙТИ ОСНОВУ В SOUTHWEST AIRLINES

Southwest Airlines — успешная авиакомпания, но между ее результатами и результатами ее конкурентов колоссальная пропасть. Хотя индустрия авиаперевозок в целом имеет поверхностные представления о прибыльности, Southwest оставалась неизменно прибыльной более 30 лет.

Факторы успешности компании могли бы попасть в книги (так и произошло), но, возможно, единственно значимый заключается в упорном снижении издержек.

Каждая авиакомпания хочет снизить издержки, но Southwest делала это десятилетиями. Чтобы преуспеть в этом, нужно координировать работу тысяч сотрудников — от маркетологов до операторов по обработке багажа.

Southwest имеет замысел операции — основу, которая помогает руководить координацией. Джеймс Карвилл и Пол Бегала говорили следующее:

Херб Келлехер [CEO Southwest Airlines в течение долгого времени] однажды сказал кому-то: «Я могу раскрыть вам секрет управления этой авиакомпанией за 30 секунд. Вот он: мы — авиакомпания с низкими тарифами. Как только вы осознаете этот факт, то сможете принимать любое решение о будущем компании точно так же, как и я.

Вот пример. Трейси из отдела маркетинга приходит в ваш офис. Она говорит, что, по опросам, пассажирам понравилась бы легкая закуска во время перелета из Хьюстона в Лас-Вегас. Все, что мы предлагаем, — это орешки, и она думает, что хороший “Цезарь” с курицей будет пользоваться популярностью. Что вы ответите ей?»

Человек на секунду замолк, и Келлехер ответил: «Вы скажете: “Трейси, сделает ли нас этот «Цезарь» с курицей авиакомпанией с низкими тарифами при перелете из Хьюстона в Лас-Вегас? Если это не поможет нам стать лучшей авиакомпанией с низкими тарифами, мы не предложим ни одного чертова салата с курицей”».

Замысел операции Келлехера звучит следующим образом: «Мы — авиакомпания с низкими тарифами». Это идея проста, но настолько полезна, что более 30 лет лежала в основе действий сотрудников Southwest.

Конечно, основная мысль — «компания с низкими тарифами» — еще не всё. Так, в 1966 году Southwest получила 124 000 резюме на 5444 открытые вакансии: компания считается привлекательным местом для работы. Предполагается, что обслуживать скряг не особенно приятно. Сложно представить сотрудников Wal-Mart, хихикающих в течение всего рабочего дня.

И все-таки Southwest справилась. Рассмотрим идеи Southwest Airlines, которые расходятся, словно концентрические круги.

Центральная идея, основа, звучит так: «авиакомпания с низкими тарифами». Следующим кругом может быть «приятное место для работы». Сотрудники Southwest знают, что это нормально: приятно проводить время на работе до тех пор, пока это не ставит под угрозу статус компании как «авиакомпании с низкими тарифами». Новый сотрудник может легко объединить эти идеи, чтобы понять, как вести себя в неожиданных ситуациях. Можно ли пошутить о дне рождения стюардессы по громкой связи? Конечно. Можно ли бросать конфетти в честь дня ее рождения? Скорее всего, нет, так как это создаст дополнительную работу для уборщиков, а это означает более высокие расходы по заработной плате. Эта беззаботная компания является эквивалентом пехотинца, импровизирующего на основе замысла операции. Хорошо продуманная простая идея может формировать правильное поведение.

Предупреждение: спустя несколько месяцев после прочтения этой книги вы захотите вспомнить слово «простота» из аббревиатуры SUCCESs и начнете мысленно перебирать значения этого слова. У вас возникнут ассоциации вроде «создания примитивных вещей», «нахождения наименьшего общего знаменателя», «упрощения» и так далее. В этот момент вспомните все истории, которые мы приводили в пример. Все истории в этой главе, в том числе история об «авиакомпании с низкими тарифами», просты не потому, что рассказаны простыми словами. Они просты, так как отражают замысел операции. Все дело в элегантности и определении приоритетов, а не примитивности.

ПОХОРОНИТЬ ЛИД

Новостных репортеров учат начинать статью с самого важного. Первое предложение, так называемый лид (lead), содержит самые значимые элементы истории. Хороший лид может донести большое количество информации, как, например, эти два лида, получивших награду от Американского общества редакторов газет.

«Здоровое 17-летнее сердце подарило жизнь 34-летнему Брюсу Мюррею после проведенной четырехчасовой операции по трансплантации. По словам врачей, операция прошла без осложнений».

«4 ноября, Иерусалим. Правый еврейский экстремист застрелил премьер-министра Ицхака Рабина после выступления на мирном шествии из более чем 100 000 человек в Тель-Авиве. Событие нарушило процесс мирного урегулирования между израильским правительством и Средним Востоком».

Информация, следующая за лидом, представлена по степени уменьшения ее значимости. Журналисты такую структуру текста называют «перевернутой пирамидой»: наиболее важная информация (основание пирамиды) находится наверху.

Перевернутая пирамида — настоящая находка для читателей. Неважно, на что обратит внимание читатель, прочитавший только лид или же статью полностью: перевернутая пирамида максимизирует информацию, которую он собрал. А вот если бы новости писали, словно детективы с эффектным финалом, то читатели, остановившиеся на середине, упустили бы смысл. Представьте, каково это — дочитывать до конца статьи, чтобы узнать, кто выиграл президентские выборы или Супербоул.

Кроме того, перевернутая пирамида позволяет вовремя выпускать газеты. Представим, что срочная новость заставляет редакторов выкраивать место из уже сверстанного номера. Если в структуре статьи не использован принцип перевернутой пирамиды, им придется медленно и тщательно редактировать все статьи, убирая слово здесь и фразу там. А там, где применяется этот принцип, они просто обрежут последние абзацы других статей, зная, что они наименее важные.

По данным одного источника, возможно недостоверного, структура перевернутой пирамиды сформировалась во время Гражданской войны. Все репортеры хотели использовать военные телеграфы, чтобы посылать свои истории домой, но связь могла прерваться в любой момент. Они могли быть убиты военными либо могла быть полностью потеряна связь — это часто случается на полях сражений.

Репортеры никогда не знали, сколько у них будет времени на отправку сообщений, поэтому должны были отправлять сначала самую важную информацию.

Журналисты помешаны на лидах. Дон Вайклифф, обладатель многих наград за редакционные комментарии, говорит: «Я всегда был убежден, что, если у меня есть два часа на написание истории, лучший способ распорядиться временем — потратить час и 45 минут на создание хорошего лида. Остальная часть истории дастся легко».

Таким образом, если написание хорошего лида упрощает дальнейший процесс, почему это так трудно дается журналистам? Распространенная ошибка репортеров заключается в излишнем внимании к деталям, из-за чего они теряют основу своего сообщения, которую читатели сочтут важной или интересной. Эд Крей, долгое время проработавший журналистом в газетах, профессор по коммуникациям в Университете Южной Калифорнии, преподавал журналистику практически 30 лет. Он утверждает: «Чем дольше вы работаете над историей, тем больше рискуете потерять направление. Ни одна деталь не является слишком мелкой. Вы просто не поймете смысл дальнейшей истории».

Утрата направления, потеря центральной истории — столь частое явление, что возникло название «похоронить лид». Такое бывает, если журналист позволяет самому важному элементу истории слишком глубоко увязнуть в ее структуре.

Суметь написать историю и при этом не похоронить лид — примерно то же, что найти основу. Для этого нужно определить приоритеты. Предположим, что вы военный журналист и можете отправить по телеграфу всего одно сообщение, прежде чем связь прервется. Что это будет? Есть лишь один лид и лишь одна основа. Вы должны сделать выбор.

Определение приоритетов — болезненный процесс. Умные люди осознают ценность всего материала. Они видят нюансы, оценивают ситуацию в во всей полноте с разных сторон и поэтому зачастую вязнут в деталях.

Стремление к полноте осмысления находится в вечном конфликте с определением приоритетов. С такой сложной задачей — необходимостью выбора между приоритетами и полнотой — столкнулся Джеймс Карвилл во время предвыборной кампании Клинтона в 1992 году.

«ЕСЛИ ВЫ СКАЖЕТЕ ТРИ ФРАЗЫ, ВЫ НЕ СКАЖЕТЕ НИЧЕГО»

Политические кампании — благодатная почва для беспокойства в процессе принятия решений. Если вы полагаете, что в своей организации сталкиваетесь с трудностями, представьте себе такой вызов: вы должны построить общенациональную организацию с нуля, имея в основном неоплачиваемых и по большей части неопытных работников. У вас есть год на то, чтобы объединить команду и обеспечить непрерывную поставку пончиков. Каждый должен петь как по нотам, но времени на репетиции хора нет. При этом СМИ ежедневно заставляют вас петь новую песню. Ситуация усложняется тем, что вы должны постоянно иметь дело с оппонентами, которые будут цепляться за каждое ваше неверное слово.

Кампания Билла Клинтона в 1992 году явилась классическим примером прилипчивых идей, которые работали в сложной среде. Эта кампания не только имела стандартный набор трудностей, но и сам Клинтон добавлял новые проблемы. Во-первых, скандальные истории с девушками, которых в подобной сфере быть не должно. Во-вторых, Клинтон по натуре был политиком-экспертом, а это означало, что он страдал склонностью к разглагольствованию практически по каждому вопросу, который ему задавали, вместо того чтобы сосредоточиться на нескольких ключевых принципах.

Джеймсу Карвиллу, его главному политическому советнику, предстояло все это преодолеть. Однажды, пытаясь удержать внимание Клинтона, он написал на доске три фразы для всех, кто работал над подготовкой кампании. Одна из них звучала так: «Это экономика, дурачок». Обращение стало основой успешной кампании Клинтона.

Слово «дурачок» было добавлено как насмешка над командой, чтобы те не расслаблялись. «Это было просто, и это было скромно, — объяснял Карвилл. — Я хотел сказать: давайте не будем слишком умничать, не будем останавливаться, думая, что мы слишком умны. Давайте просто запомним основы».

Сконцентрироваться нужно было и самому Клинтону, возможно, особенно ему. В какой-то момент он расстроился из-за того, что ему посоветовали прекратить говорить о сбалансированном бюджете. При этом Росс Перро, независимый кандидат в президенты в 1992 году, вызывал положительный интерес благодаря своей позиции по вопросу сбалансированного бюджета. Клинтон заявил: «Я говорил об этом в течение двух лет, так почему я должен перестать говорить об этом сейчас из-за Перро?» Советники ответили: «Нужно фильтровать сообщения. Если вы скажете три фразы, вы не скажете ничего».

«Это экономика, дурачок» стала лидом истории Клинтона, причем хорошим, так как экономика США в 1992 году завязла в глубоком кризисе. Но если «это экономика, дурачок» является лидом, то необходимость в сбалансированном бюджете не может также являться лидом. Карвилл не должен был позволить Клинтону похоронить лид.

ПАРАЛИЧ РЕШЕНИЙ

Почему определять приоритеты так трудно? Теоретически это несложно. Вы ставите важные цели над менее важными. Определяете главенство критически значимых целей над выгодными.

Но что если мы не можем определить, какие цели «критически значимы», а какие «выгодны»? Не всегда это очевидно. Нередко приходится выбирать между двумя неизвестными, и это способно вызывать паралич, оцепенение. Психологи обнаружили, что люди иногда принимают нерациональные решения вследствие излишней сложности и неопределенности.

В 1954 году экономист Л. Сэвидж описал то, что он определил как базовое правило процесса принятия решения человеком. Он назвал это принципом обязательности и сопроводил следующим примером.

Бизнесмен подумывает приобрести объект недвижимости. Скоро будут выборы, и изначально он полагает, что их исход может сказаться на привлекательности его покупки. Для того чтобы определиться с решением, он составляет два сценария. Если выиграют республиканцы, он совершит покупку. Если выиграют демократы, он также совершит покупку. Понимая, что сделает покупку в любом случае, он покупает собственность, хотя не знает исхода выборов. Это решение кажется рациональным: немногие бы поспорили с логикой Сэвиджа.

Однако нашлись два психолога, которые поспорили. Амос Тверски и Эльдар Шафир опубликовали статью, где доказывали, что принцип обязательности не всегда обязателен. Есть ситуации, в которых само существование неопределенности может менять принцип принятия решений людей даже в тех случаях, когда неопределенность не имеет отношения к результату, как в случае с бизнесменом. Представьте, например, что вы учитесь в университете и сдали важный последний экзамен за пару недель до Рождества. Вы готовились к нему неделями, так как это имеет большое значение для вашей будущей карьеры.

Результаты будут известны через два дня после сдачи. И тут у вас появляется возможность купить тур на Гавайи на праздники по очень выгодной цене. Есть три варианта: купить тур сегодня, ничего не покупать сегодня либо заплатить комиссию 5 долларов за возможность отложить тур на два дня, что позволит вам принять решение после того, как вы узнаете свою итоговую оценку. Что вы выберете?

Возможно, вы захотите узнать свой результат, прежде чем примете решение, как и многие студенты, которые сталкиваются с подобным выбором в реальной жизни. Поэтому Тверски и Шафир просто устранили эту неопределенность для двух групп участников. Всем участникам сообщили их оценки. Одним сказали, что они сдали экзамен, и 57% сдавших решили купить тур (в конце концов, это стоит хорошего праздника). Другим студентам сказали, что они не сдали, и 54% проваливших экзамен решили купить тур (в конце концов, это стоит хорошего утешения).

И те, кто сдал экзамен, и те, кто его провалил, хотели отправиться в путешествие как можно скорее.

В этом и заключается самое интересное. Группа студентов, которые, как и вы, не знают свой результат, ведут себя по-разному. Большинство из них (61%) заплатили 5 долларов за возможность отложить решение на два дня. Только представьте! Если вы сдали, вы хотите поехать на Гавайи. Если вы не сдали, вы хотите поехать на Гавайи. Если вы не знаете, сдали ли вы экзамен или нет, то вы... занимаете выжидательную позицию? Предполагалось, что принцип обязательности работает иначе. В таком случае наш бизнесмен решил бы дождаться результатов выборов, чтобы принять решение, несмотря на желание совершить покупку независимо от их исхода.

Исследование Тверски и Шафира показывает, что неопределенность — даже иррелевантная — может парализовать нас. Другое исследование, проведенное Шафиром и его коллегой Дональдом Редельмейером, говорит о том, что паралич может быть вызван также ситуацией выбора. Представьте, что вы студент и однажды сталкиваетесь с таким выбором.

Посетить лекцию автора, которым восхищаетесь и который приедет лишь на один вечер.
Отправиться в библиотеку, чтобы заниматься.

Учеба не кажется столь же привлекательной, как лекция, шанс посетить которую выпадает лишь раз в жизни. Когда эти варианты предложили настоящим студентам, лишь 21% выбрали второй вариант.

Представим, что у вас есть три варианта.

Пойти на ту же лекцию.
Отправиться в библиотеку.
Посмотреть иностранный фильм, который вам давно советовали.

Изменится ли ваш ответ? Поразительно, но, когда другой группе студентов предложили три варианта, 40% решили пойти в библиотеку: число желающих учиться удвоилось.

Если студентам предложить две хорошие альтернативы учебе вместо одной, то, как ни парадоксально, вероятность выбора одной из них снижается. Это поведение нерационально, но такова природа человека.

Определение приоритетов спасает людей от зыбучих песков страха, испытываемого при принятии решений, и именно поэтому так важно найти основы. Людям, которые слушают нас, придется постоянно принимать решения в ситуации неопределенности. Они будут тревожиться в связи с необходимостью выбора, даже когда нужно выбрать между двумя хорошими вариантами вроде лекции и иностранного фильма.

Сообщения с выделенной основой не дают людям совершить плохой выбор, напоминая им о самом важном. К примеру, в притче Херба Келлехера кому-то надо было сделать выбор между салатом с курицей и отсутствием салата с курицей. Сообщение «Авиакомпания с низкими тарифами» привело человека к решению отказаться от салата.

ИЗУЧАЕМ ИДЕИ

Цель этой книги — научить вас создавать прилипчивые идеи. Поэтому время от времени мы будем обращаться к Лаборатории идей, которая на практике покажет, как сделать идею более прилипчивой. На создание Лаборатории нас вдохновили классические фото «до и после», которые можно увидеть в центрах по снижению веса в качестве прямого доказательства, что их диеты работают.

Цель Лаборатории не в том, чтобы поразить вас нашими творческими способностями. Читателям и авторам одинаково повезло, что это не цель, потому что мы не гении в этом смысле. Цель в том, чтобы смоделировать процесс превращения идеи в более прилипчивую. Вы сможете попытаться повторить это. Задумайтесь над каждым сообщением и представьте, как бы вы улучшили его, основываясь на наших принципах.

Вы можете спокойно пропустить эти отрывки: они задумывались как вставки в основном тексте. Однако надеемся, что вы найдете их полезными.

ЛАБОРАТОРИЯ ИДЕЙ

ВНИМАНИЕ: воздействие солнца может быть опасным.

СИТУАЦИЯ. Инструкторы по санитарному просвещению в Университете штата Огайо хотят проинформировать студентов и преподавателей о рисках воздействия солнца.

СООБЩЕНИЕ 1. Представлена веб-страница, созданная в Университете штата Огайо, где изложены факты о воздействии солнца. Мы пронумеровали каждый абзац, чтобы удобнее было проанализировать сообщение.

Воздействие солнца: меры предосторожности и защиты

(1) Считается, что золотистый или даже бронзовый загар свидетельствует о статусе человека. Возможно, это связано с представлением о том, что люди, у которых есть время на долгий отдых под солнцем или которые могут отправиться зимой в теплые страны, имеют больше денег или свободного времени, чем «простой народ». Тем не менее многие ставят целью получить темный загар ранней весной или продемонстрировать его после отпуска. Независимо от того, является ли загар признаком статуса, длительное пребывание под солнцем может быть опасным. Ультрафиолетовые лучи не только повреждают кожу, но также способны вызвать нарушения зрения, аллергические реакции и ослабление иммунной системы.

(2) Загар и обгорание вызывают ультрафиолетовые лучи. Их нельзя увидеть или почувствовать, но они проходят сквозь кожу и стимулируют клетки, содержащие коричневатый пигмент под названием меланин. Меланин защищает кожу, абсорбируя и рассеивая ультрафиолетовые лучи. У людей с темной кожей содержание меланина выше, они имеют отличную естественную защиту от ультрафиолетовых лучей и загорают легче. Люди со светлыми или рыжими волосами, а также со светлой кожей имеют меньше меланина и поэтому обгорают гораздо быстрее.

(3) Поскольку выработка меланина стимулируется ультрафиолетовыми лучами, он проявляется на поверхности кожи в виде загара и обеспечивает защиту от дальнейшего солнечного воздействия. Люди с темной кожей, например оливкового, коричневого или черного оттенков, не защищены от обгорания и повреждения кожи, вызываемого длительным нахождением под солнцем.

(4) Существует два типа ультрафиолетовых лучей (UV) UVA и UVB. Последние вызывают ожоги или покраснения, похожие на загар, рак и преждевременное старение кожи. UVA-лучи стимулируют загар, но также могут спровоцировать ухудшение зрения, кожную сыпь, аллергические и другие болезненные реакции на лекарственные средства.

(5) Последствия чрезмерного солнечного воздействия на кожу постепенно накапливаются в организме, и это невозможно остановить. Наиболее серьезное и продолжительное повреждение происходит в возрасте до 18 лет. Меры защиты должны применяться уже в раннем возрасте, в особенности это касается детей, которые любят играть на свежем воздухе в солнечные дни.

ПРЕЖДЕ ЧЕМ ЧИТАТЬ НАШИ КОММЕНТАРИИ, ПРОЧИТАЙТЕ ЭТО СООБЩЕНИЕ ЕЩЕ РАЗ. КАК БЫ ВЫ ИЗМЕНИЛИ ЕГО?

КОММЕНТАРИИ К СООБЩЕНИЮ 1. Где здесь лид? Где основная часть? Первый абзац содержит информацию о темном загаре как признаке статуса, что является интересным, но отвлекающим маневром. И авторы признают это дальше: «Независимо от того, является ли загар признаком статуса, длительное пребывание под солнцем может быть опасным…» По нашему мнению, абзац № 5 сияет, словно освещенный огнями; это и есть основа: «Последствия чрезмерного солнечного воздействия на кожу постепенно накапливаются в организме, и это невозможно остановить». Ого! Разве это не единственно важная информация, которую мы хотим донести до любителей шоколадного загара? В противоположность этому абзацы 2–4 предлагают избыточные сведения. Можно в качестве аналогии привести антитабачную пропаганду: разве курильщикам нужно понимать, как работают легкие, чтобы признать вред курения?

СООБЩЕНИЕ 2. В следующем отрывке мы изменили последовательность абзацев и поработали над стилем в надежде оживить лид.

Солнечное воздействие: как состариться прежде времени

(5) Чрезмерное пребывание под солнцем воздействует на кожу как старение: последствия накапливаются с течением времени, и это невозможно остановить. Как только кожа получила повреждение, это уже нельзя вылечить. Наиболее серьезное и продолжительное повреждение происходит в возрасте до 18 лет. К счастью, в отличие от старения, повреждение кожи можно предотвратить. Меры защиты следует применять уже в раннем возрасте, и особенно это касается детей, которые любят играть на свежем воздухе в солнечные дни.

(2, 3, 4) Загорание и обгорание кожи вызывают ультрафиолетовые лучи. Загар является временным знаком повреждения более глубоких слоев кожи. Со временем он исчезает, но повреждение сохраняется и может в итоге вызвать преждевременное старение кожи или рак.

(1) Забавно, но золотистый или даже бронзовый загар нередко считают признаком хорошего здоровья. Однако ультрафиолетовые лучи не только повреждают кожу, но могут также вызвать нарушения зрения, аллергические реакции и ослабление иммунной системы. Поэтому так называемый «здоровый загар», возможно, стоит считать «болезненным загаром».

КОММЕНТАРИИ К СООБЩЕНИЮ 2. Основа этого сообщения заключается в том, что солнечное воздействие обладает накопительным эффектом и необратимо. Мы переписали сообщение, чтобы подчеркнуть эту идею и убрать несущественную информацию. Так мы хотели проиллюстрировать процесс тщательного определения приоритетов: чтобы основа засияла, пришлось убрать несколько интересных сведений (например, упоминание о меланине).

Мы выделили основу несколькими способами. Во-первых, оживили лид: поставили основу на передний план. Во-вторых, привели аналогию со старением, чтобы донести идею о том, что повреждение необратимо. В-третьих, добавили четкий и, возможно, неожиданный образ: загар — признак повреждения. Загар может исчезнуть, но вызванное им повреждение — нет.

Оценки

Чек-лист	Сообщение 1	Сообщение 2
Простое	—
Неожиданное	—
Конкретное	—
Достоверное	—	—
Эмоциональное	—	—
История	—	—

ВЫВОД: не похороните лид! Не начинайте с чего-то интересного, но не имеющего отношения к идее, в надежде развлечь аудиторию. Работайте над тем, чтобы сделать более интересной саму основу.

ИМЕНА, ИМЕНА И ЕЩЕ РАЗ ИМЕНА

Данн, Северная Каролина, представляет собой маленький городок в 40 милях на юг от Роли. Там проживает 14 000 человек, и люди в основном работают на заводах. Местная закусочная по утрам забита теми, кто пришел сытно позавтракать и выпить кофе. Официантки обращаются к тебе «дорогуша». В городе недавно открылся Wal-Mart.

Данн — ничем не выдающееся место, за исключением одного: практически каждый житель города читает местную газету Daily Record. На самом же деле даже больше, чем просто каждый.

Охват аудитории Daily Record в Данне составляет 112%, что является самым высоким показателем для любой газеты в стране. Для того чтобы охват аудитории превысил 100%, должно произойти одно из двух: 1) газету покупают за пределами Данна (возможно, те, кто работает в этом городе); 2) некоторые покупают более одной газеты.

В чем причина такого удивительного успеха? У жителей Данна есть выбор: USA Today, Raleigh News & Observer, CNN, интернет и сотни других информагентств. Так почему же Daily Record так популярна?

Daily Record была основана в 1950 году Хувером Адамсом. Он родился с чернилами в крови. Свою первую подпись как автор Адамс поставил, отправляя письма из лагеря бойскаутов. Будучи учеником старшей школы, работал стрингером (внештатным корреспондентом) в газете Raleigh. После Второй мировой войны стал редактором Dunn Dispatch. В конце концов ему наскучила Dispatch, и он решил основать собственную газету Daily Record. В 1978 году, после 28 лет прямой конкуренции, Dispatch наконец-то сдалась и вошла в состав Daily Record.

За 55 лет карьеры владельца газеты Адамс выработал на редкость последовательную редакторскую философию. Он ярый приверженец охвата местного сообщества.

В 1978 году, расстроенный недостаточным вниманием газеты к местным проблемам, он написал памятку для своих сотрудников, объясняющую его позицию:

«Все мы знаем, что люди читают местную прессу ради местных имен и фотографий. Это единственное, в чем мы можем быть лучше любой другой газеты. И это то, чего наши читатели не найдут ни в одной другой газете. Всегда помните: мэр Ангьера и мэр Лиллингтона так же важны для жителей этих городов, как и мэр Нью-Йорка для своих жителей».

Будем откровенны: стремление Адамса к местному охвату — не революционная идея. Однако во многих газетах она не воплощается. Среднестатистическая местная газета загружена мировыми новостями, анализом спортивных команд и фотографиями с места событий без единого намека на местных людей в кадре.

Иными словами, найти основу — не значит взаимодействовать с ней. Высшее руководство может знать приоритеты, но при этом не иметь представления, как их донести. Адамс смог найти основу и поделиться ею. Как ему это удалось?

ПОДЕЛИТЬСЯ ОСНОВОЙ

Адамс нашел основу деятельности своей газеты: это местная специфика. Затем он переключил внимание на распространение своего основного сообщения, чтобы сделать его прилипчивым для сотрудников. Далее в главе (на самом деле в книге) мы поговорим, как сделать основное сообщение прилипчивым. Начнем с того, что рассмотрим способ, с помощью которого Адамс сделал свое сообщение о «местном уклоне» прилипчивым.

В то время как многие издатели лишь на словах уделяют внимание ценности местного уклона, Адамс настоящий экстремист в этом вопросе. Он даже был готов расстаться с прибыльностью ради местного уклона:

«Дело в том, что местная газета никогда не наберет достаточного количества местных имен. Я бы с удовольствием нанял еще двух наборщиков и добавил бы две страницы в каждое издание, если бы у нас были имена, которыми можно было заполнить их».

Он собирался наскучить местным уклоном:

«Готов поспорить, что, если Daily Record перепечатает весь телефонный справочник Данна сегодня вечером, половина жителей проверят его, чтобы убедиться, что там есть их имена. Когда кто-нибудь говорит вам: “О, вам не нужны все эти имена”, — пожалуйста, убедите их, что это именно то, что нас интересует больше всего!»

Адамс охотно преувеличивал, чтобы подчеркнуть ценность местного уклона. Он процитировал своего друга Ральфа Делано, который управлял местной газетой в Бенсоне:

«Если в Роли взорвется атомная бомба, это не будет новостью для Бенсона до тех пор, пока мусор и пепел не падут на Бенсон».

Когда Адамсу задали вопрос, в чем секрет успеха Daily Record, он отвечал: «Все дело в трех вещах: имена, имена и еще раз имена».

Что произошло? Адамс нашел основную идею, которую хотел донести до своих сотрудников: местный уклон — ключ к успеху газеты. Это шаг № 1. Шаг № 2 — донести основу до других. И Адамс блестяще с этим справился.

Рассмотрим, как Адамс подтверждает свое серьезное отношение к местному уклону. Он использует аналогию: сравнивает мэра Ангьера с мэром Нью-Йорка. Мы еще вернемся к этой аналогии. Он говорит, что наймет еще двух наборщиков, если только корреспонденты найдут больше имен. Это четкое определение приоритетов: местный уклон важнее, чем минимизация затрат! Эта идея не очень популярна в газетах небольших городов (см. главу ).

Кроме того, он говорит ясным и понятным языком. Чего он хочет? Он хочет ежедневно видеть в газете множество имен (см. главу ). Эта идея достаточно конкретна, чтобы каждый в организации понял ее и взял за основу. Есть возможность недопонимания? Есть ли такой сотрудник, который не поймет, что Адамс имеет в виду под «именами»?

«Имена, имена и еще раз имена» — простое утверждение, отражающее главную мысль. Дело не в том, что имена полезны. По мнению Адамса, имена перевешивают затраты. Имена перевешивают ядерные взрывы в соседних городах.

За 55 лет существования газеты основной акцент на местном сообществе помог принять верные решения сотням газетчиков в тысячах обстоятельств. Как издатель Адамс руководит 20-тысячным тиражом. И каждое из новых изданий вызывало бесчисленные вопросы. Какие статьи мы будем публиковать? Что важного в этих статьях? Какие фотографии используем? Какие фотографии уберем, чтобы освободить место?

Адамс не мог лично участвовать в каждом из сотен этих частных решений. Но его сотрудники не страдали от паралича решений, так как замысел операции Адамса был четко определен: «имена, имена, имена». Адамс не может быть повсюду. Но, определив основу и внятно распространив ее, он «распространил» себя повсюду. В этом и есть сила прилипчивой идеи.

ПРОСТОТА = ОСНОВА + КОМПАКТНОСТЬ

Адамс — настоящий мастер слова, однако его самой полезной фразой стала далеко не самая интеллектуальная: «Имена, имена и еще раз имена». Она полезна и легко запоминается не только потому, что очень конкретная, но и потому, что очень краткая. Этот пример иллюстрирует второй аспект простоты: простые сообщения компактны и содержат основу.

С одной стороны, идея компактности не вызывает возражений. Вряд ли вам советуют сделать вашу речь длинной и замысловатой, если только вы не работаете в банке и не пишете информацию о процентных ставках. Мы знаем, что предложения лучше абзацев. Два ключевых пункта лучше пяти. Простые слова лучше сложных. Это вопрос пропускной способности: чем больше информации мы убираем из идеи, тем более прилипчивой она становится.

Однако будем откровенны: одной компактности недостаточно. Можно зациклиться на компактном сообщении, в котором нет основы, — иными словами, на сжатом слогане, который не отражает наш замысел операции. Компактные сообщения могут быть прилипчивыми, но это отнюдь не свидетельствует об их ценности. Можно вспомнить компактные сообщения, которые являются ложью («Земля плоская»); или несущественны («козлы любят капусту»), или противоречат здравому смыслу («никогда не проводи день без покупки новой пары туфель»).

Иногда компактность как таковая может показаться мелкой целью. Многие из нас имеют опыт работы в конкретных сферах деятельности. Являясь специалистом в какой-либо области, мы трепетно относимся к нюансам. Именно здесь в игру вступает проклятие знаний, и мы начинаем забывать, каково тем, кто не знает то, что знаем мы. На этом этапе упрощение может показаться «примитивизацией». Мы не хотим, чтобы нас обвинили в склонности к эффектным фразам или в профанации идеи. Мы боимся, что упрощение может превратиться в излишнее упрощение.

Поэтому, если мы определяем «простоту» как «основу» и «компактность» сообщения, нужно признать, что компактность того стоит. Мы нашли основу, зачем компактность? Разве «упрощенные» идеи не являются менее полезными, чем полностью проработанные? Представьте, что мы взяли компактность в самом крайнем ее проявлении. Можно ли вложить что-либо содержательное в одну эффектную фразу?

«ПТИЧКА В РУКАХ»

Тысячелетиями люди используют эффектные фразы под названием «пословицы». Они просты, но при этом содержательны. Сервантес считал их «короткими предложениями, которые берут начало в большом опыте». Возьмем английскую пословицу «Лучше одна птичка в руках, чем две в кустах». В чем ее смысл? В предостережении против отказа от беспроигрышного дела ради чего-то рискованного. Пословица коротка и проста, однако содержит крупицу истинной мудрости, имеющую отношение ко многим ситуациям.

Подобная пословица существует не только в английском языке. В шведском она звучит так: «Лучше одна птица в руке, чем десять в лесу». В испанском: «Птица в руке лучше сотни птиц в небе». В польском: «Воробей в твоей руке лучше голубя на крыше». В русском: «Лучше синица в руках, чем журавль в небе».

Аналоги можно обнаружить в румынском, итальянском, португальском, немецком, исландском языках и даже средневековой латыни. В английском языке пословица впервые появилась в 1678 году в произведении Джона Буньяна «Путешествие Пилигрима в Небесную страну». Однако, возможно, она гораздо старше. В одной из басен Эзопа ястреб хватает соловья, который умоляет не убивать его, утверждая, что он слишком мелкая добыча для ястреба. Ястреб на это отвечает: «Я буду глупцом, если выпущу птицу из моих когтей, чтобы поймать другую, которую даже не вижу». Эта история датируется 570 годом до н. э.

«Птичка в руках» — поразительно прилипчивая идея. Ей уже более 2500 лет. Она известна на континентах, в культурах и языках. Заметьте, никто не спонсировал рекламную кампанию «птички в руках». Она распространилась сама по себе. Многие пословицы — такие же долгожители. Определенный набор пословиц можно обнаружить практически в каждой культуре. Почему? В чем их цель?

Пословицы помогают находить личные решения в среде с общими стандартами, которые во многих случаях признаны как этические или моральные нормы, и предлагают проверенные правила поведения. Золотое правило «Поступай с другими так, как бы ты хотел, чтобы поступили с тобой» настолько содержательно, что может влиять на поведение человека в течение всей жизни. Золотое правило — образец того, к чему мы стремимся в этой главе: к формулировке идей, достаточно компактных, чтобы быть прилипчивыми, и достаточно содержательных, чтобы вызвать перемены.

Лучшие простые идеи элегантны и полезны, благодаря чему работают почти как пословицы. Определение пословиц Сервантеса, как эхо, отзывается в нашем определении Простых идей: короткие предложения (компактность), берущие начало в большом опыте (основа). Мы правильно делаем, что скептически относимся к эффектным фразам. Многие из них бессодержательны или недостоверны: они компактны, но не содержат основу. Однако Простая идея, которая является нашей целью, не эффектная фраза, а пословица: она компактна и содержит основу.

Адамсу удалось превратить свою основную идею (необходимо сконцентрироваться сугубо на вопросах местного значения) в журналистскую пословицу. «Имена, имена и еще раз имена» — это идея, которая помогает в процессе принятия решений в сообществе общих стандартов. Если вы фотограф, пословица не имеет для вас никакого значения в качестве буквального утверждения, если только вы не собираетесь фотографировать бейджи с именами. Но когда вы узнаёте, что ваша организация успешно строит бизнес на именах, то есть на конкретных действиях, совершаемых конкретными членами местного сообщества, это знание определяет объекты съемок, которые вы ищете. Что вы выберете для съемки: скучное заседание комитета или великолепный закат в парке? Ответ: скучное заседание комитета.

PALM PILOT И ВИЗУАЛЬНАЯ ПОСЛОВИЦА

Компактные идеи помогают людям понять и запомнить основное сообщение. Их значение возрастает, когда наступает момент направлять людей к правильному действию, в особенности если им приходится принимать множество решений в ситуации большого выбора. Почему на пульте от телевизора больше кнопок, чем мы используем? Ответ кроется в благородных намерениях инженеров. Многие технологические и конструкторские проекты вынуждены бороться с «насаждением возможностей» — тенденцией усложнять вещи, которые и так неплохо справляются со своими первоначальными функциями. Компания VCR — пример такой борьбы.

Расширение возможностей — процесс невинный. Инженер смотрит на прототип пульта и думает: «Э-э, на поверхности пульта осталось свободное место. Чип обладает дополнительной производственной мощностью. Не пропадать же этому! Что если дать людям возможность переключаться между юлианским и григорианским календарями?»

Инженер всего лишь пытается помочь — добавить еще одну замечательную возможность, которая улучшит пульт. Однако остальных инженеров в команде не особенно волнует функция переключения календарей. Даже если они считают ее неубедительной, вероятно, эта проблема заботит их недостаточно, чтобы протестовать: «Либо ты убираешь кнопку переключения календарей, либо я ухожу из компании!» При таком подходе пульты (и, если брать шире, другие устройства) обречены на медленную и тихую смерть.

Команда Palm Pilot, осознавая такую опасность, заняла твердую позицию по отношению к расширению возможностей. Когда она начала работать в ранних 1990-х, карманные персональные компьютеры (КПК) имели однозначную репутацию провального продукта. Знаменитый провал Apple с ее КПК Newton заставил конкурентов задуматься.

Один из конкурентов на рынке КПК в 1994 году походил на истощавший компьютер. Это был громоздкий девайс с клавиатурой и множеством разъемов для внешних устройств. Джефф Хокинс, основатель команды Palm Pilot, был решительно настроен на то, чтобы его продукт избежал такой участи. Он хотел, чтобы Palm Pilot был простым. В нем предполагались четыре функции: календари, контакты, заметки и список задач. Palm Pilot будет выполнять лишь четыре функции, но делать это хорошо.

Хокинс боролся с расширением возможностей, вооружившись деревянным бруском размером с Palm, который везде носил с собой. Трей Вассалло, член команды разработки Palm V, говорит: «Этот нелепый брусок соответствовал простым технологическим целям продукта, но он был маленьким, что делало его элегантным и непохожим на другие». Хокинс носил деревянный брусок, чтобы «делать заметки» на совещаниях или «проверять календарь» в коридоре. Каждый раз, когда кто-нибудь предлагал новую функцию, Хокинс доставал деревянный брусок и просил найти для нее место.

Вассалло говорил, что Palm Pilot стал успешным продуктом «практически потому, что его создавали ориентируясь скорее на то, чем он не должен быть, а не на то, чем он должен быть». Том Келли из IDEO, известной дизайн-компании из Кремниевой долины, высказал аналогичное мнение: «Реальным препятствием для первых КПК… стала мысль о том, что устройство должно делать практически все».

Хокинс знал, что основная идея его продукта — элегантность и простота (и упорное стремление не допустить расширения возможностей). По сути, свою основную идею Хокинс и его команда распространили, используя визуальную пословицу. Брусок дерева стал визуальным напоминанием о том, что нужно делать только несколько вещей, и делать их хорошо.

Между развитием Palm Pilot и кампанией Клинтона, которую вел Джеймс Карвилл, можно обнаружить примечательные параллели. Обе команды состояли из людей, которые владели информацией и были увлечены своей работой. В обеих командах люди обладали способностью и желанием спорить о каждой проблеме и проектировать каждую возможность. Однако в обоих случаях команда нуждалась в простом напоминании о том, что нужно не поддаваться соблазну сделать слишком много. Если ты скажешь три фразы, ты не скажешь ничего. Если на твоем пульте 50 кнопок, ты не сможешь больше переключать канал.

ИСПОЛЬЗОВАТЬ ТО, ЧТО УЖЕ ЕСТЬ

Сообщения должны быть компактными, так как мы узнаем и запоминаем лишь небольшую информацию одним махом. Допустим, мы определили основу сообщения и у нас слишком много информации, чтобы стремиться к компактности. Как передать всю необходимую информацию? В следующем упражнении показано, насколько необходима компактность, и дана подсказка, как вместить больше информации в компактное сообщение.

Задание: в течение 10–15 секунд изучайте буквы. Затем закройте книгу, возьмите лист бумаги и напишите столько букв, сколько сможете вспомнить. Для чистоты эксперимента не переворачивайте страницу, пока не выполните упражнение.

Д ФКФБ РНАТ ОУП СНА САФ НС

Многие запоминают от 7 до 10 букв; возможно, столько же запомните и вы. Это не очень много информации. Компактность важна, поскольку существует лимит объема информации, которой мы можем жонглировать одновременно.

Теперь переверните страницу и попытайтесь еще раз выполнить задание.

В этот раз вас ждет неожиданный поворот. Мы не поменяли буквы или их последовательность. Мы всего лишь изменили способ их группировки. Еще раз посмотрите на буквы в течение 10–15 секунд, затем закройте книгу и проверьте свою память.

ДФК ФБР НАТО УПС НАСА ФНС

Скорее всего, во второй раз вы лучше справились с заданием. Внезапно буквы обрели смысл, благодаря чему их стало легче запомнить. При первой попытке вы старались запомнить неструктурированные данные. При второй — знакомые аббревиатуры: Джон Фитцджеральд Кеннеди, Федеральное бюро расследований, НАТО, УПС, НАСА, ФНС.

Остановитесь на секунду. Почему американцу легче запомнить ДФК, чем отдельные буквы Ф, Д, К? Конечно, «Джон Фитцджеральд Кеннеди» — это больше информации, чем три отдельные буквы! Вспомните все ассоциации с ним: политика, отношения, его убийство и его знаменитая семья.

Секрет в том, что Джон Кеннеди и все ассоциации с ним уже встроены в нашу память. Мы воспринимаем аббревиатуру его имени как указатель к этой информации — устанавливаем маленький флажок на территории своей памяти. С разрозненными буквами мы ставим три отдельных флага. В конечном счете одна единица информации (или один флаг) идет против трех, и неудивительно, что один легче запомнить.

Ну и что из этого? Это всего лишь особенность нашего мозга? Это то направление, в котором мы движемся. Мы убедились, что компактные идеи лучше «прилипают», но сами по себе не имеют ценности. Ценны лишь содержательные компактные идеи. Поэтому для того, чтобы сделать содержательную идею компактной, нужно вместить большой смысл в маленькую единицу сообщения. Как это сделать? Ставить флажки. Вы обрабатываете территорию памяти вашей аудитории. Вы используете то, что уже существует.

СХЕМА ПОМЕЛО

Мы рассмотрели ситуации, в которых простая идея или группа простых идей помогали направить поведение. Однако посмотрим правде в глаза: большинство людей в мире занимаются сложными вещами. Мы не собираемся утверждать, что юриспруденцию, медицину, строительство, программирование, преподавание можно свести к двум-трем компактным сообщениям. Мы не можем заменить курс архитектуры одной компактной идеей («Не дайте зданию упасть»).

Это подводит нас к важному вопросу, которого мы пока не касались: как первокурснику стать архитектором? Как из простоты рождается сложность? Полагаем, что через умелое использование простоты. Если правильно выстроить простые идеи, они могут очень быстро стать сложными.

Мы хотим рассказать, что такое «помело» (если вы уже знаете, что это такое, забудьте об этом и составьте нам компанию). Вот первый способ объяснить, что такое помело.

ОБЪЯСНЕНИЕ № 1. Помело — самый крупный цитрусовый фрукт. Кожура у него очень толстая, но мягкая и легко отделяется. Мякоть имеет цвет от светло-желтого до кораллово-розового и вкус от сочного до немного сухого и от аппетитного пряно-сладкого до терпкого и кислого.

Сразу вопрос: если вы, отталкиваясь от объяснения, смешаете сок помело с апельсиновым, будет ли это вкусно? Вы можете что-либо предположить, но ответ, вероятно, довольно неясный. Перейдем ко второму объяснению.

ОБЪЯСНЕНИЕ № 2. Помело, по сути, грейпфрут большого размера с очень толстой и мягкой кожурой.

Объяснение № 2 ставит флажок на знакомое вам понятие: грейпфрут. Когда мы говорим, что помело похоже на грейпфрут, вы создаете мысленный образ грейпфрута. Затем мы сообщаем, в чем его отличия: он «большого размера». Представленный вами грейпфрут увеличивается соответствующим образом.

Мы упростили для вас новое понятие, связав его с тем понятием, которое вам знакомо, в данном случае это «грейпфрут». «Грейпфрут» — это схема, которая уже у вас есть («схема» — это термин из психологии, однако он настолько полезен, что, по нашему мнению, стоит использовать его в книге).

Психологи определяют схему как набор типичных свойств понятия или категории. Схемы состоят из большого количества предварительно записанной информации, хранящейся в нашей памяти. Если кто-то скажет вам, что видел классный новый спортивный автомобиль, в вашей голове немедленно возникнет картинка типичного спортивного автомобиля. Вы знаете, как они выглядят. Вы рисуете в голове что-то маленькое, с двумя дверями и, возможно, с откидным верхом. Если автомобиль на вашей картинке движется, то движется быстро. Его цвет практически наверняка красный. Точно так же ваша схема «грейпфрута» содержит набор типичных свойств: желто-розовый цвет, кислый вкус, размером с мяч для софтбола и так далее.

Вызвав в вашей памяти схему грейпфрута, мы смогли объяснить вам, что такое помело, гораздо быстрее, чем если бы просто перечислили все его свойства. К тому же, заметьте, теперь вам легче ответить на вопрос, стоит ли смешивать соки помело и апельсина. Вы знаете, что грейпфрутовый сок хорошо смешивается с апельсиновым, поэтому схема помело заимствует это свойство из схемы грейпфрута. Кстати, для полноты картины: объяснение № 1 само по себе полно схем. «Цитрусовый фрукт» — это схема, «кожура» — это схема, «терпкий» — тоже схема. Объяснение № 2 легче разобрать лишь потому, что «грейпфрут» является схемой более высокого уровня — схемой, состоящей из других схем.

Благодаря использованию схем объяснение № 2 улучшает и наше понимание, и память. Рассмотрим два определения «помело» с точки зрения структуры перевернутой пирамиды. Где в них лид? В объяснении № 1 лид — это «цитрусовый фрукт». После лида нет четкой иерархии: в зависимости от того, что привлечет внимание людей, они могут запомнить информацию о кожуре («очень толстая, но мягкая и легко отделяется»), или о цвете («от светло-желтого до кораллово-розового»), или о сочности, или о вкусе.

В объяснении № 2 лид — это сходство с грейпфрутом. Второй абзац — большого размера. Третий абзац — очень толстая и мягкая кожура.

Через полгода после прочтения люди вспомнят — и это в лучшем случае — лид нашей истории. Это значит, что из одной истории они вспомнят «фрукт» или «цитрусовый фрукт». Из другой истории — «грейпфрут». Вторая история определенно лучше: это объективное решение.

На этом заканчивается то, что, возможно, станет последней психологической дискуссией о цитрусовом фрукте, с которой вы когда-либо столкнетесь. И, хотя концепция «помело» может не стоить того времени, которое вы потратили на нее, но, самое главное, схемы обеспечивают содержательную простоту.

Хорошие учителя интуитивно используют множество схем. К примеру, преподаватели экономики начинают с компактных, облегченных примеров, которые могут понять студенты, у которых еще не сформированы экономические схемы. «Допустим, вы выращиваете яблоки, а я апельсины. Нас всего двое. Представим также, что мы хотим попробовать оба фрукта. Должны ли мы совершить торговый обмен? Если да, как нам это сделать?»

Сначала студенты изучают принципы работы рынка в таком упрощенном контексте. Это знание становится для них базовой схемой торговли. Как только схема отложилась, ее можно восстановить в памяти и расширить. Например, что если вы внезапно добьетесь успехов в выращивании яблок? Станем ли мы совершать тот же торговый обмен, что и раньше? Для того чтобы ответить на этот вопрос, мы восстанавливаем в памяти нашу схему и адаптируем ее в соответствии с тем же принципом, который использовали при создании помело из нашей схемы грейпфрута.

СЛОЖНОСТЬ ИЗ ПРОСТОТЫ

Схемы помогают нам создавать сложные сообщения из простых материалов. Многие школьные предметы преподают с использованием схем. Вводный курс физики затрагивает простые схемы: блоки, наклонные поверхности, объекты, двигающиеся с постоянной скоростью по дорожкам без силы трения. Как только студенты знакомятся со схемой «блоков», ее можно расширить или объединить с другими схемами, чтобы решать более сложные задачи.

Хороший пример схемы — планетарная модель атома, о которой многие из нас узнали в детстве. Она показывает, что электроны расположены вокруг атомного ядра, так же как и планеты на орбите солнца. Эта аналогия дает школьникам быструю и компактную информацию о том, как работает атом.

Кроме того, эта аналогия помогает понять, почему многие люди исчерпывающее описание («цитрусовый фрукт с мягкой толстой кожурой бла-бла-бла…») предпочитают компактной схеме («грейпфрут большого размера»). Использование схем иногда предполагает более медленный путь к «истине». К примеру, физики теперь знают, что электроны не располагаются вокруг атомного ядра, как планеты. Они представляют собой своего рода «электронные облака». Так что вы скажете ученику шестого класса? Расскажете о движении планет, которое проще понять, и подтолкнете к правде? Или расскажете об «электронных облаках», которые невозможно понять, но зато они верны?

Выбор: 1) сначала правильно, но за счет доступности; 2) сначала доступно, но за счет правильности, — может показаться трудным. Однако нередко он ошибочен по одной веской причине: если сообщение нельзя использовать для составления прогнозов или принятия решений, оно не несет в себе ценности, каким бы точным или понятным ни было.

Херб Келлехер мог сказать стюардессе, что ее цель — «максимизировать акционерную стоимость». В каком-то смысле это утверждение более точное и завершенное, чем «авиакомпания с низкими тарифами». В конце концов, фраза «авиакомпания с низкими тарифами» выглядит явно незавершенной: Southwest могла предлагать низкие тарифы, отменив техническое обслуживание самолетов или попросив пассажиров поделиться салфетками. Однако существуют дополнительные ценности (комфорт потребителя, рейтинги безопасности), которые корректируют основную ценность экономики Southwest. Фраза «максимизация акционерной стоимости», несмотря на точность поставленной цели, не поможет стюардессе решить, подавать ли ей салат с курицей. Точная, но бесполезная идея остается бесполезной.

Во введении мы говорили о проклятии знаний, которое мешает вспомнить, каково это — не знать чего-либо. Точность на грани бесполезности является симптомом проклятия знаний. Для CEO «максимизация акционерной стоимости» может быть очень актуальным правилом поведения, но для стюардессы — нет. Для физика электронные облака — потрясающее явление. Ребенку они непонятны.

Людям не терпится сообщить вам все что угодно с абсолютной точностью прямым текстом. На деле нужно им предоставить достаточно полезной информации, затем добавить чуть-чуть и еще чуть-чуть.

СХЕМЫ В ГОЛЛИВУДЕ: ВЫСОКОКОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПИТЧИ

Аналогии — отличный способ избежать бесполезной точности и уклониться от проклятия знаний. Аналогии черпают свою силу в схемах: помело похоже на грейпфрут. Хорошая новостная заметка имеет структуру перевернутой пирамиды. Повреждение кожи напоминает о старении. Аналогии помогают понять компактное сообщение, так как задействуют понятия, которые вам знакомы.

Хорошая аналогия имеет огромную силу. В Голливуде фильмы с бюджетом 100 миллионов долларов могут быть одобрены к выпуску благодаря аналогии размером в одно предложение.

Средняя студия в Голливуде располагает сотнями питчей, или сценариев для каждого фильма, который она снимает. Возможно, сложно посочувствовать жизни руководителей студии, но давайте попробуем это сделать. Представьте ужасные решения, которые им приходится принимать. Когда они инвестируют в фильм, то фактически ставят миллионы долларов — и свою репутацию — на неосязаемую идею.

Сравните киносценарий с проектом дома. Если архитектор создает отличный проект и кто-то вкладывает деньги в строительство этого дома, вы можете быть уверены, что спустя девять месяцев получите дом, который отражает первоначальный замысел архитектора.

Киносценарий же обречен на изменения. Когда на работу нанимают сценариста, меняется история. Когда нанимают режиссера, меняется художественное видение фильма. Когда нанимают звезд, исполняющих роли в фильме, они влияют на наше восприятие персонажей. Когда нанимают продюсеров, сторителлинг становится объектом финансовых и логистических ограничений. Когда спустя месяцы или годы фильм готов, команда по маркетингу должна за 30 секунд пересказать публике сюжет и при этом не раскрыть слишком много.

Представьте инвестирование миллионов в идею, которая трансформируется по мере прохождения сквозь сознание людей с гигантским эго: режиссеров, звезд, продюсеров, маркетологов. Эта идея должна чего-то стоить.

В Голливуде используют ключевые идеи, так называемые высококонцептуальные питчи. Вероятно, вам знакомы некоторые из них. Фильм «Скорость» имел питч «“Крепкий орешек” в автобусе»; «Из 13 в 30» — «Слишком взрослые для девчонок», «Чужой» — «“Челюсти” на космическом корабле».

Высококонцептуальные питчи не всегда ссылаются на другие фильмы. К примеру, «Инопланетянин» был охарактеризован так: «Потерявшийся инопланетянин подружился с одиноким мальчиком, чтобы вернуться домой». Однако многие сценарии обращаются к старым фильмам. Почему? Связано ли это с тем, что в Голливуде полно циничных руководителей, которые беззастенчиво перерабатывают старые идеи?

Что ж, пожалуй, да, но это не единственная причина. В головах руководителей до того, как составили питч, отсутствовала концепция фильма «Скорость». Она была словно слово «помело», прежде чем вы узнали, что это такое. Компактная фраза из четырех слов «“Крепкий орешек” в автобусе» придала колоссальный смысл не существовавшей до этого концепции «Скорости». Для того чтобы это понять, подумайте, какие важные решения вы могли принять лишь на основе этих четырех слов? Вы бы наняли режиссера экшен-фильмов или авторских фильмов? Экшен-фильмов. Бюджет фильма составил бы 10 или 100 миллионов долларов? 100 миллионов. В главной роли суперзвезда или обычный актерский состав? Суперзвезда. Релиз фильма летом или под Рождество? Летом.

В качестве другого примера представьте, что вас только что пригласили художником-постановщиком в новый фильм «Чужой». Ваша задача — разработать космический корабль, где будет проходить действие основной части фильма. Как он должен выглядеть? Если вы ничего не знаете о фильме, то, возможно, начнете изучать проекты старых космических кораблей. Например, вспомните светлые оттенки потрясающего интерьера корабля «Энтерпрайз» из сериала «Звездный путь».

Затем босс сообщает вам, что видение фильма — «“Челюсти” на космическом корабле». Это все меняет! «Челюсти» не были классными или ослепительно белыми. Ричард Дрейфус управлял старой лодкой. Решения были поспешными, необдуманными, замкнутыми, одержимыми тревогой; обстановка — тяжелой. По мере ваших размышлений о «Челюстях» идеи начинают принимать более четкую форму: корабль будет сломанным, темным и гнетущим. Члены команды не будут одеты в униформу из блестящей лайкры. Комнаты не будут хорошо освещены и выполнены в стиле минимализма.

Высококонцептуальные питчи являются голливудской версией основных пословиц. Как и многие пословицы, они используют силу аналогий. Вызывая схемы, которые уже существуют (например, фильм «Челюсти»), пословицы радикально ускоряют процесс обучения людей, работающих над абсолютно новым фильмом.

Очевидно, хороший питч не является синонимом хорошего фильма. «“Челюсти” на космическом корабле» мог превратиться в ужасный фильм, если бы не работа сотен талантливых людей в течение многих лет. С другой стороны, плохого питча (плохой пословицы) достаточно, чтобы испортить фильм. Ни один режиссер не спас бы «“Язык нежности” на космическом корабле».

Если высококонцептуальные питчи обладают такой мощью в мире кино — в том мире, где плотность эго в 40 раз выше, чем в нормальной среде, — мы можем быть уверены, что извлечем ту же силу в естественных для нас условиях.

ГЕНЕРАТИВНЫЕ АНАЛОГИИ

Некоторые аналогии настолько удачны, что не поясняют что-либо, а выступают в роли платформы для новых идей. Так, метафора мозга как компьютера занимала центральное место в выводах, сформулированных когнитивными психологами за последние 50 лет. Легче понять, как работает компьютер, чем как функционирует мозг, поэтому психологи с успехом используют различные хорошо известные компоненты компьютера, к примеру жесткий диск, буфер обмена или процессоры, чтобы найти аналогичные функции мозга человека.

Хорошие метафоры являются «генеративными». Психолог Дональд Шон ввел этот термин для описания метафор, генерирующих «новые концепции, пояснения и изобретения». Многие простые прилипчивые идеи действительно являются генеративными метафорами «под прикрытием». Компания Disney, например, называет своих сотрудников актерами. Эта метафора — сотрудники как актеры в театральной постановке — последовательно используется в организации.

При приеме на работу с актерами не проводят интервью — их прослушивают.
Когда они прогуливаются по парку развлечений, то находятся на сцене.
Люди, посещающие Disney, являются зрителями, а не потребителями.
Работа — это спектакль, униформа — костюмы.

Метафора театра невероятно полезна для сотрудников Disney. Полезна настолько, что, прочитав последние два абзаца, вы, вероятно, сможете предсказать, как актеры должны вести себя в ситуациях, о которых мы не говорили. Можно догадаться, что им во время перерыва не разрешено находиться в общественной зоне в собственных костюмах. Актеру ни в коем случае нельзя болтать с сигаретой во время действия. Можно предположить, что уборщики оцениваются не только по критерию чистоты тротуаров. Это наиболее опытные члены актерского состава, поскольку их присутствие весьма заметно: именно к ним чаще всего обращаются потребители с вопросами об аттракционах, шествиях и расположении туалетов. Заставить их играть свои роли вместо того, чтобы обеспечивать порядок, — ключевой элемент успеха парка. «Сотрудники как актеры» — генеративная метафора, которая работает в Disney более 50 лет.

Сравните Disney с Subway. Как и Disney, Subway придумала метафору для своих работников: они «художники сэндвичей». Эта метафора — злобный двойник «актеров» Disney. Она абсолютно бесполезна как руководство к действиям персонала. Disney ожидает, что ее сотрудники будут вести себя как актеры, но Subway не предполагает, что работники начнут вести себя как художники. Определяющая черта «художника» — самовыражение. Интересно, сколько продержится сотрудник в Subway, если начнет самовыражаться в одежде, взаимодействии, приготовлении сэндвичей. Без сомнений, «художникам сэндвичей» Subway разрешено класть много лука в 30-сантиметровый сэндвич, и это действительно определенная свобода. Однако наверняка «творческий порыв» человека, работающего за прилавком, не может заставить его добавить дополнительный ломтик индейки.

СИЛА ПРОСТОТЫ

Сила генеративных метафор и пословиц — в умной замене: через простое они помогают понять нечто сложное. Пословица «Лучше одна птичка в руках, чем две в кустах» — это осязаемое, легко воспринимаемое утверждение, которое можно использовать как ориентир в сложной, эмоционально тяжелой ситуации. Генеративные метафоры играют аналогичную роль. «Актерам» из Disney будет проще справиться с новой ситуацией, взглянув на нее с точки зрения нанятого актера, чем со своей собственной точки зрения.

Пословицы являются Святым Граалем простоты. Придумать короткую фразу легко. Каждый может сделать это. Но короткую и содержательную — невероятно сложно. Мы попытались показать в этой главе, что усилия стоят того: умение «найти основу» и выразить ее в виде компактной идеи имеет огромное значение.

Назад: Введение. Что прилипает?

Дальше: Глава 2. Неожиданность