Имея общие методы решения конфликтов и критерии компромиссов, а также поддержку в виде систематического консультирования, люди могут лучше разрешать конфликты самостоятельно. Но некоторые сложные споры неизбежно потребуют решения руководства. Следовательно, менеджеры должны быть уверены, что при эскалации конфликт будет решен конструктивно и эффективно – и такими способами, которые формируют желательное поведение.

Давайте еще раз рассмотрим ситуацию в «Матрице». В случае типичного конфликта три торговых представителя разных подразделений спорят о ценообразовании. Отчаявшись, один из них решает передать проблему своему начальнику, объясняя ситуацию в коротком сообщении на голосовую почту. Это сообщение – нечто большее, чем сухое уведомление о точках зрения других торговых представителей. Затем руководитель решает эту проблему, основываясь на своем знании ситуации. Сотрудник, вооружившись решением начальника, возвращается к коллегам и оглашает им вердикт, который оказывается просто более жесткой версией решения, выдвинутого им в самом начале. Но постойте! Остальные сотрудники тоже сходили к своим начальникам и вернулись с жесткими версиями своих решений. В этой точке каждый сотрудник застрял в том, что сейчас является «позицией моего начальника» о правильной схеме ценообразования. Проблема, которая и так была непростой, стала еще более неразрешимой.

Лучший способ избежать такого пагубного попадания в тупик – представить разногласия начальнику или начальникам всем вместе. Это уменьшит или вовсе уничтожит подозрения, сюрпризы и испорченные отношения между персоналом, обычно связанные с односторонней эскалацией. Также это гарантирует, что человек, принимающий окончательное решение, будет иметь доступ к широкому спектру точек зрения на конфликт, его причины и различные способы его возможного разрешения. Более того, компании, которые требуют от людей совместной ответственности за эскалацию конфликта, часто наблюдают снижение количества проблем, проталкиваемых вверх по цепочке управления. Совместная эскалация помогает создать своего рода ответственность, которой не хватает людям, когда они знают, что могут представить свою точку зрения начальнику и обвинить остальных, если что-то пойдет не так.

Несколько лет назад, после объединения, которое привело к образованию гораздо более крупной и сложной организации, менеджеры высшего звена канадской телекоммуникационной компании Telus фактически утонули под ежедневным шквалом односторонних эскалаций. Простое определение того, кто с чем имеет дело и кому с кем следует поговорить, требовало огромного количества времени. Поэтому компания сделала совместную эскалацию центральной установкой нового протокола, подкрепленного отказом руководителей отвечать на одностороннюю эскалацию. Когда конфликт происходил между менеджерами разных подразделений, которые, к примеру, сомневались в распределении ресурсов, они должны были совместно описать проблему, то, что сделано для ее разрешения, и возможные варианты решения. Затем им предписывалось отправить совместное описание ситуации каждому из вышестоящих начальников и быть готовыми всем явиться для ответа на вопросы на встречу этих начальников по поводу решения. Во многих случаях требование систематического документирования конфликтов и попыток их разрешить – людей принуждали это делать – приводило к решению проблемы на месте, без отфутболивания наверх. За несколько недель этот процесс позволил решить сотни вопросов, ждавших своей очереди месяцами в новой объединенной организации.

Вернемся к трем торговым представителям «Матрицы», каждый из которых передал спорную ситуацию с ценообразованием своему начальнику. Они встретились снова, оказавшись еще дальше от соглашения, чем до этого. И что же они сделали? Они отправили проблему обратно своим начальникам. Эти три босса, каждый из которых считал, что уже решил проблему, поняли, что проще всего самим передать ее выше. Это сэкономит время и поставит конфликт перед менеджерами высшего звена с широкими взглядами, что вроде бы и требовалось для принятия решения. К сожалению, таким образом эти три начальника просто продлили конфликт торговых представителей, продвигавших искаженное видение ситуации и оставивших ее своим менеджерам для решения. В конце концов решение было принято в одностороннем порядке менеджером высшего звена, имевшим наиболее сильное влияние в организации. Такой результат дал начало волне возмущения, распространившейся обратно по цепочке. Людьми овладело чувство «мы победим в следующий раз», а это гарантировало, что решить следующий конфликт будет гораздо сложнее.

Нет ничего необычного в том, что менеджеры в ответ на эскалацию со стороны своих подчиненных просто передают конфликты наверх по функциональной или организационной цепочке, пока они не дойдут до топ-менеджера, которому подчиняются все задействованные службы и подразделениями. Помимо плохого примера для других в организации это может стать катастрофой для компании, которая должна действовать быстро. Чтобы избежать траты времени, менеджер где-то в цепочке может попытаться решить проблему самостоятельно, быстро и однозначно. Но у этого тоже есть своя цена. В сложной организации, где множество факторов влияют на разные части бизнеса, односторонние ответы на одностороннюю эскалацию – рецепт неэффективности, плохих решений и нездоровых чувств.

Решением этих проблем является обязательство менеджеров – закрепленное в официальной политике – в передаваемых конфликтах иметь дело только непосредственно с их сторонами. Конечно, поступающий так может чувствовать себя неловко, особенно если вопрос срочный. Но решение проблемы на раннем этапе в конечном итоге более эффективно, чем попытки разобраться с ней позже, после того как решение окажет негативное влияние на некоторые части бизнеса.

В 1990-х организация по продажам и поставке IBM начала все больше усложняться по мере реинтеграции ранее независимых подразделений и проведения реорганизации с целью предоставления клиентам комплексных решений в виде пакетов продуктов и услуг. Топ-менеджеры быстро поняли, что руководители не противостоят эскалации конфликтов и что отношения между ними натянуты из-за того, что они не консультируются и не координируют действия в кросс-функциональных вопросах. Это привело к созданию форума под названием Market Growth Workshop – «Обучение рыночному росту» (название тщательно выбиралось, чтобы донести до всей компании, что разрешение конфликтов между подразделениями критично для удовлетворения нужд клиентов и, в свою очередь, для роста доли на рынке). На этой ежемесячной конференции встречались менеджеры, торговые представители и специалисты по передовым продуктам всей компании, чтобы обсудить и решить конфликты между подразделениями, препятствующие важным сделкам, – к примеру, трудность получения торговыми представителями технической поддержки со стороны перегруженных групп разработчиков.

Обучение рыночному росту не сразу стало успешным. В самом начале занятые менеджеры высшего звена отказывались тратить время на вещи, которые, надо признать, еще не были хорошо продуманы, и отправляли на встречи своих подчиненных, что еще больше затрудняло решение проблем. Поэтому компания разработала простой подготовительный формуляр, заставляющий людей документировать и анализировать споры до начала конференции. Менеджеры высшего звена, осознавая проблемы, к которым приводило их отсутствие, снова начали посещать встречи. Со временем, когда эти мероприятия помогли разрешить сложные конфликты и заключить значимые сделки, посетители начали рассматривать встречи как возможность поучаствовать в решении критически важных, широко освещаемых вопросов.

Когда топ-менеджер «Матрицы» разрешил конфликт с торговыми представителями, сверху спустили указание к действию: составить предложение с конкретным набором продуктов и услуг по указанной цене. Единственное, что оставалось сделать, это дать наказ «собрать вместе команду продаж, разработать предложение и вернуться к клиенту как можно быстрее». Проблему решили, по крайней мере в этот раз. Но торговые представители – до тех пор пока они не понимают, как со временем меняется процесс принятия решений, – остаются без четких ориентиров относительно того, как решать подобные вопросы в будущем. У них возникают справедливые вопросы: как было принято решение? На каких предположениях оно основано? Какие виды компромиссов использовались? Как мог измениться ход мысли, если бы ситуация была иной?

В большинстве компаний менеджеры, разрешив конфликт, объявляют о решении и двигаются дальше. Процесс принятия решения и логика, стоящая за ним, остаются за кадром. Для них самих нет большого смысла рассказывать обо всех подробностях размышлений насчет спорного вопроса, к тому же им не хватает времени на объяснение того, как они пришли к такому решению и какие факторы на него повлияли. И здесь упускается важная возможность. Откровенное обсуждение компромиссов, повлиявших на решения, может указать путь людям, которые в будущем попытаются разрешать конфликты сами, и поможет в корне пресечь спекуляции – кто выиграл, а кто проиграл, чьи менеджеры или подразделения сильнее, – плодящие недоверие, раздувающие споры за территорию или же затрудняющие сотрудничество по всей организации. В общем, открытая информация о разрешении конфликта повышает стремление и способность людей применять решения.

За последние два года «Обучение рыночному росту» IBM превратилось в более структурированный подход к управлению передаваемыми конфликтами под названием «Совместная командная проработка» (Cross-Team Workout). Созданный для того, чтобы делать разрешение конфликтов более прозрачным, этот подход представляет собой еженедельные встречи людей из всех частей организации, которые работают вместе над вопросами продаж и обслуживания определенных клиентов. Эти вопросы, не решенные на местном уровне, передаются на аналогичные региональные мероприятия, которые посещают менеджеры из групп по продуктам, услугам, продажам и финансам. Посетители затем общаются и объясняют своим подчиненным итоги встречи. Вопросы, которые невозможно решить на региональном уровне, отправляются на проработку еще более высокого уровня, куда приезжают топ-менеджеры из подразделений крупного географического региона, – например, Америки или Азиатско-Тихоокеанского региона, – а возглавляет их генеральный менеджер того региона, который представляет вопрос. На этот форум попадают самые сложные и стратегические задачи. Перекрывающееся посещение этих мероприятий – в которых менеджеры, возглавляющие один уровень встречи, посещают сессии уровнем выше, таким образом обозревая процесс принятия решений на данном этапе, – в дальнейшем улучшает прозрачность системы на разных уровнях компании. IBM, кроме того, официально оформила процесс прямого разрешения конфликтов между отделами продаж, продуктов и услуг для крупных клиентов, назначив управляющего директора по продажам и партнера по международным отношениям в отделе международных услуг IBM главнейшими авторитетами для решения передаваемых конфликтов. Открыто включая разрешение сложных конфликтов в должностные обязанности управляющего директора и партнера по международным отношениям, IBM уменьшила неопределенность и вместе с тем повысила прозрачность и эффективность разрешения конфликтов.