Шесть стратегий, которые мы обсудили, создают основу для эффективного управления разногласиями в организации. Она включает разрешение конфликтов в процесс принятия повседневных решений и, таким образом, уничтожает серьезный барьер для сотрудничества в организации. Но стратегии также намекают на то, что конфликт может быть чем-то большим, чем необходимым предшественником сотрудничества.

Вернемся ненадолго к «Матрице». Больше трех четвертей кросс-продаж компании вызывают споры о ценообразовании. Примерно половина сделок приводят к столкновениям за контроль над клиентом. Также существенное количество сделок приводит к разногласиям по поводу разработки клиентских решений, причем причина конфликта часто лежит в несовместимости систем показателей разных подразделений и сомнениях некоторых людей в качестве решений. Но менеджеры настолько устали пытаться разрешить эти почти ежедневные споры, что не видят характерных признаков или источников конфликта. Интересно, что если бы они даже захотели выявить эти признаки, то в «Матрице» смогли бы мало что обнаружить. Причина в том, что торговые представители, которые регулярно слышат жалобы боссов на разногласия в организации, решают, что лучше они будут защищать начальников от раздоров.

Ситуацию в «Матрице» нельзя назвать необычной – большинство компаний видят конфликт как ненужную досадную неприятность – но эта точка зрения приводит к неудачам. Когда компания начинает рассматривать конфликт как ценный ресурс, которым можно управлять и пользоваться, она, скорее всего, увидит проблемы, о существовании которых менеджеры высшего звена даже не подозревали. Так как внутренние трения часто обусловлены неустраненной напряженностью внутри организации или между организацией и ее средой, подбор методов отслеживания конфликта и выявления его причин может привести к интересным новым взглядам на множество вопросов. В случае с «Матрицей» выделение времени на обобщение опыта отдельных продавцов, вовлеченных в непрекращающиеся споры, весьма вероятно, приведет к улучшению подхода к ценообразованию, созданию стимулов для торговых представителей и мониторингу процесса контроля качества в компании.

В Johnson & Johnson, организации с весьма децентрализованной структурой, конфликт считается положительным аспектом кросс-функционального сотрудничества. К примеру, маленькая внутренняя группа, в чьи обязанности входит содействие в поиске вариантов сотрудничества между независимо работающими компаниями J&J – особенно между ее сторонними подрядчиками, предлагающими услуги клинических исследований, – активно работает над извлечением уроков из конфликтов. Группа отслеживает и анализирует разногласия по различным вопросам: что отдавать на аутсорсинг, проводить ли перераспределение расходов среди поставщиков и как, а также в какие возможности поставщика инвестировать. В ней есть совет, состоящий из представителей различных работающих компаний, который регулярно собирается для обсуждения этих различий и исследования их стратегического применения. В результате выявляются тренды клинических исследований, проводимых сторонними компаниями, и информация о них быстрее распространяется по J&J. Производственные компании получают пользу от информации о возможностях вывода производства за рубеж, технологиях и способах сотрудничества с поставщиками. А J&J, которая теперь может получить точное и глобальное видение своих поставщиков, способна лучше взаимодействовать с ними. Более того, компания получает больше выгоды от отношений с поставщиками – еще один пример того, как эффективное управление конфликтом в итоге может привести к плодотворному сотрудничеству.

Подход J&J необычен, но не уникален. Его преимущества являются доказательством того, что конфликт – часто рассматриваемый как неприятность, которую нужно по возможности избегать, – может иметь ценность для компании, умеющей им управлять.