Стратегии управления разногласиями в точке конфликта

Назад: Нужно ли сотрудничество? Примите конфликт – и активно управляйте им Джефф Вайсс, Джонатан Хьюз

Дальше: Стратегии управления конфликтом при эскалации

Управление конфликтами лучше всего работает, когда стороны, вовлеченные в него, подготовлены к самостоятельному управлению им. Цель в том, чтобы заставить людей разрешать проблемы самостоятельно с помощью процесса, который улучшает их отношения – или хотя бы не вредит им. Следующие стратегии помогут вынести более обоснованные и лучше поддающиеся реализации решения.

Разработайте и применяйте общий метод разрешения конфликтов

Представьте на секунду гипотетическую корпорацию «Матрица», состоящую из множества организаций, с которыми мы работали, чьи задачи скорее всего знакомы менеджерам. В последние несколько лет торговым представителям почти из десятка товарных и сервисных групп «Матрицы» приходилось разрабатывать и продавать интегрированные решения своим клиентам. В каждой сделке пять или более ведущих продавцов и их команды должны были прийти к соглашению по вопросам распределения ресурсов, конфигурации решения, ценообразования и торговой стратегии. Неудивительно, что командам это показалось сложным. Кто захочет вкладывать большую часть ресурсов в предложение для одного клиента? Кто захочет сокращать масштабы своего участия или делать скидки, чтобы подстроиться к бюджету клиента? Кто захочет уступать при возникновении разногласий относительно стратегии работы с клиентами? Конечно, глядя на такие щекотливые вопросы, «Матрица» видит, что одна крупная продажа обычно чревата конфликтами внутри компании, а не с клиентами. В результате потраченное время и испорченные взаимоотношения между командами продаж делают закрытие сделок все более сложным.

Большинство компаний сталкиваются с похожими проблемами. И, подобно «Матрице», они оставляют сотрудников искать пути их решения самостоятельно. Но без структурированного подхода к таким вещам люди теряются не только в вопросе о том, каким должен быть правильный результат, но и о том, как его достичь. Часто они уходят от конфликта или обходят его, таким образом отказываясь от возможностей сотрудничества. А когда люди все же решают разобраться со своими разногласиями, они обычно возвращаются к подходу, который знают лучше всего: спорам о том, кто прав, а кто неправ, или торгам по поводу небольших уступок. Среди негативных последствий таких подходов есть близкие к оптимальным решения – простые компромиссы, если они не являются тупиковыми.

Разработка процесса разрешения противоречий для всей компании может прийти на смену этому знакомому сценарию. Хорошо определенный, хорошо построенный метод разрешения конфликтов как минимум уменьшает операционные затраты, такие как потраченное время и накопление неприязни, которая нередко появляется при работе невзирая на различия. В лучшем случае это приносит инновационные результаты, которые рождаются в обсуждениях при многообразии целей и точек зрения. Существует ряд методов разрешения конфликтов, которые может использовать компания. Но, чтобы они были эффективными, нужен ясный пошаговый процесс, которому будут следовать стороны. Они должны также стать неотъемлемой частью существующих видов деятельности – стратегического планирования, поиска ресурсов, формирования бюджета на исследования и разработки и т. п. Если разрешение конфликта считается отдельным процессом, основанным на исключениях – что-то вроде апелляционного суда в организации, – он с большой вероятностью выдохнется, как только иссякнет изначальный административный энтузиазм.

В Intel новые сотрудники обучаются общему методу и языку для принятия решений и разрешения конфликтов. Компания проводит тренинг, где они учатся пользоваться различными инструментами для разрешения разногласий. Тренинг не только показывает, что руководители высшего звена считают разногласия неизбежным аспектом ведения бизнеса, он также обеспечивает общие рамки, которые ускоряют разрешение конфликта. Совсем немного времени тратится на выяснение лучшего способа решения спора или обмена обвинениями в «отсутствии командного духа». В рамках этого четко определенного процесса люди могут посвятить свое время и энергию изучению и конструктивной оценке разнообразных вариантов дальнейшего продвижения. Систематический метод преодоления различий в Intel помог укрепить некоторые из фирменных качеств компании: инновационность, операционную эффективность и способность принимать и реализовывать трудные решения в сложных стратегических ситуациях.

Обеспечение людей критериями для компромиссов

В нашей гипотетической корпорации «Матрица» менеджеры высшего звена контролируют кросс-функциональные команды по продажам, часто напоминая им «делать то, что хорошо для клиента». К сожалению, этот призыв не сильно помогает, когда назревает конфликт. При умении «Матрицы» предлагать различные комбинации продуктов и услуг менеджеры компании – каждый со своим образованием, опытом и доступом к своей информации, не говоря уже о разных приоритетах, – имеют, что неудивительно, разные мнения о том, как лучше удовлетворять нужды клиентов.

Подобные столкновения точек зрения происходят, когда рассерженные менеджеры высшего звена говорят пререкающимся членам команды, чтобы те отложили свои разногласия и «поставили во главу угла интересы “Матрицы”». Такое происходит из-за того, что не всегда ясно, что лучше для компании при сложном взаимодействии целей «Матрицы» в вопросах выручки, прибыльности, доли на рынке и долгосрочного роста.

Даже когда компании снабжают людей общим методом разрешения конфликта, сотрудникам все равно часто приходится заниматься перетягиванием одеяла в вопросе о конкурирующих приоритетах. Эту задачу можно выполнить гораздо проще и с меньшим количеством споров, если топ-менеджеры четко определят критерии выбора. Очевидно, непросто ужать стратегии компании до четко определенных компромиссов, но попытаться стоит. К примеру, сотрудники отдела продаж, которым известно, что пять пунктов доли рынка важнее, чем подъем на 10 пунктов по шкале клиентского удовлетворения, гораздо лучше подготовлены к стратегическим уступкам в случае столкновения нужд и приоритетов разных сторон делового конфликта. И даже когда критерии не приводят к прямому ответу, инструкция как минимум может положить начало продуктивным диалогам, сосредоточив внимание на целях. Определение таких критериев также посылает ясный сигнал от менеджмента о том, что он считает конфликт неизбежным результатом управления сложным бизнесом.

Blue Cross and Blue Shield: создать, купить или вступить в союз?
Один из наиболее эффективных способов, которые могут помочь менеджерам высшего звена разрешить конфликт между подразделениями, – это дать людям критерии для принятия компромиссов, когда потребности разных частей бизнеса не сходятся друг с другом. В компании Blue Cross and Blue Shield of Florida постоянно возникают конфликты из-за разных точек зрения на то, создавать ли новые возможности самим (к примеру, новую систему обработки заявок, как в гипотетическом примере выше), приобретать или получать к ним доступ через партнерство. В компании используется таблица (ее упрощенная версия показана далее), которая помогает сторонам проанализировать компромиссы, связанные с этими тремя вариантами. Помечая разные ячейки таблицы личным маркером, участники показывают свое отношение к конкретному варианту по нескольким критериям: к примеру, предполагаемая дата запуска новой мощности, доступность внутренних ресурсов, таких как капитал или работники, необходимые для создания мощности, и требуемая степень интеграции с существующими продуктами и процессами. Формат таблицы позволяет легко сравнить критерии и компромиссы. Визуальное отображение «голосов» людей и последующая дискуссия помогают каждому увидеть, что их отличия часто происходят из таких факторов, как доступ к разным данным или разные приоритеты. По мере разворачивания дискуссии – а также получения новой информации, приводящей к перемещению отметок, – они могут видеть, где соглашаются, а где и почему расходятся. В конечном итоге диалог, основанный на критериях, приводит к преобладанию отметок в одной из трех строк, означающему рабочий консенсус относительно решения.

В Blue Cross and Blue Shield of Florida стратегическое решение полагаться все больше и больше на партнерские союзы с другими организациями значительно повысило вероятность разногласий. За годы существования этой организации в ней привыкли развивать возможности внутри компании. Решения о том, создавать ли новые мощности, просто купить их или получить доступ к ним через партнерский союз, – естественные точки возникновения конфликтов среди внутренних групп. Медицинская страховая компания может попытаться минимизировать такой конфликт с помощью структурного решения, давая конкретной группе полномочия принятия решений в моменты сомнения, например, создавать ли внутри компании новую систему обработки заявок, сделать это вместе с партнером или же купить лицензию на существующую систему у третьей стороны. Вместо этого компания разработала набор критериев, помогающих различным группам внутри организации – например, группе корпоративного партнерства, ИТ и маркетинга – коллективно принимать такие решения.

Критерии представлены в виде электронной таблицы, которая помогает оценить существующие компромиссы – скажем, между быстротой запуска нового процесса и беспроблемностью его интеграции в уже существующие процессы, – когда нужно решить: создавать, покупать или получать партнерский доступ. Люди больше не дискутируют с каждым соседом по столу переговоров, защищая предпочтительные результаты. Вместо этого они сидят за столом и вместе применяют общий набор критериев компромисса к текущему решению. Итоговые результаты в виде «за» и «против» для каждого подхода приводят к более эффективному исполнению, независимо от того, чей путь выбран (упрощенная версия инструмента поиска компромиссов представлена во врезке «Blue Cross and Blue Shield: создать, купить или вступить в союз?»).

Использование эскалации конфликта как возможности для обучения

Менеджеры «Матрицы» проводят большую часть своего времени, играя в корпоративный вариант «горячей картошки». Даже те, кто недавно пришел в компанию, за несколько недель понимают: лучшее, что можно сделать с конфликтом между подразделениями, – это передать его вверх по цепочке управления. Непосредственные начальники предпринимают краткую попытку решить спор, но, так как они заняты, как правило, передают его выше, своему начальнику. Эти начальники делают то же самое, и в скором времени проблема оказывается в руках у менеджера высшего звена, который вынужден тратить много времени на улаживание разногласия. Ясно, что это не идеал – ведь менеджеры высшего звена на несколько ступенек удалены от источника разногласий и редко хорошо представляют ситуацию. Кроме того, чем больше они занимаются внутренними разборками, тем меньше времени у них остается на бизнес и тем сильнее они отрываются от той самой информации, которая нужна для решения свалившихся на них споров. В то же время сотрудники «Матрицы» лишаются возможности научиться решать конфликты, и им остается лишь проталкивать их вверх по цепочке управления.

IBM: тренинг по решению конфликтов
Менеджеры могут уменьшить эскалацию конфликта вверх по цепочке управления, помогая сотрудникам научиться разрешать споры самостоятельно. В IBM топ-менеджеры проходят тренинг по управлению конфликтами, и им предлагаются онлайн-ресурсы для помощи в обучении других. Один из инструментов в корпоративном интранете (отредактированная версия которого показана здесь) проводит менеджеров через различные типы бесед. Их можно вести со своими прямыми подчиненными, которые стараются разрешить спор с одной или несколькими группами в компании. Некоторые из этих групп, согласно замыслу, проконсультируются, чтобы выработать точку зрения, но не будут участвовать в переговорах по итоговому решению.

История «Матрицы» может звучать экстремально, но мы едва ли сможем сосчитать количество компаний, где наблюдали подобное. И даже в наилучших ситуациях – к примеру, с единым для всей компании процессом управления конфликтами и хорошо понятными критериями компромиссов – по-прежнему сильна тяга к сваливанию споров на своих начальников. Менеджеры высшего звена вносят свой вклад, быстро разрешая представленные им проблемы. Это может быть самым быстрым и легким способом их решения, но также это подталкивает к передаче проблемы наверх при первых же трудностях. Менеджеры должны считать такие ситуации возможностью лучше отработать навык разрешения конфликтов (пример того, как менеджеры могут помочь сотрудникам улучшить эти навыки, приведен во врезке «IBM: тренинг по решению конфликтов»).

KLA-Tencor – крупный производитель полупроводникового оборудования. Директор по материалам каждого ее подразделения контролирует нескольких покупателей, приобретающих материалы и детали для машин, которыми занимается подразделение. При обсуждении общекорпоративного контракта с поставщиком покупателю часто приходится работать с руководителем товарного направления, как и с покупателями из других подразделений, которые имеют дело с тем же поставщиком. Здесь часто возникает конфликт, к примеру, относительно условий поставок компонентов, необходимых двум или более подразделениям по контракту. В таких случаях руководитель товарного направления и директор подразделения по материалам подталкивают покупателя к учету потребностей разных подразделений и применению стандартов при оценке компромиссов. Цель в том, чтобы помочь покупателю увидеть решения, которые еще не были рассмотрены, и разрешить конфликт с покупателем из другого подразделения.

Изначально такой подход требовал от менеджеров больше времени, чем им требовалось для самостоятельного принятия решения. Но он окупался за счет уменьшения количества споров, которые приходилось решать менеджерам высшего звена, ускорения переговоров по контракту и улучшения условий контракта и для компании в целом, и для подразделений. К примеру, покупатели из трех товарных подразделений KLA-Tencor недавно столкнулись в борьбе за международный контракт с ключевым поставщиком. Дело было в компромиссе между двумя переменными: одна – уровень ответственности поставщика за материалы, необходимые для выполнения заказов, и вторая – свобода подразделений KLA-Tencor в изменении размеров заказов и времени их выполнения. Каждое подразделение требовало разного баланса этих двух факторов, и покупатели передали конфликт своим менеджерам с вопросом, следует ли им торговаться за каждый компромисс в контракте или выбрать что-то одно. После прояснения того, как бизнес-модель каждого подразделения формирует его предпочтения, – и использования этого понимания для совместного мозгового штурма альтернатив – покупатели и руководитель товарного направления пришли к творческому решению, которое устроило всех: они запросили пункт в контракте, позволяющий им гибко повышать и понижать объем заказа и время его выполнения с соответствующими изменениями в обязательствах поставщика в зависимости от изменения рыночных условий.

Назад: Нужно ли сотрудничество? Примите конфликт – и активно управляйте им Джефф Вайсс, Джонатан Хьюз

Дальше: Стратегии управления конфликтом при эскалации