Книга: Сотрудничество
Назад: Максимальное увеличение вклада сообщества
Дальше: Стратегии управления разногласиями в точке конфликта

Нужно ли сотрудничество?
Примите конфликт – и активно управляйте им
Джефф Вайсс, Джонатан Хьюз

ИЗВЕЧНАЯ ЗАДАЧА МЕНЕДЖЕРОВ: как заставить людей в организации работать вместе, несмотря на внутренние границы? В сегодняшней быстро меняющейся международной деловой среде этот вопрос становится неотложным. Чтобы обслуживать транснациональных клиентов, все больше необходимо беспроблемное сотрудничество через географические границы. Чтобы повысить удовлетворенность клиентов, все больше необходимо сотрудничество работников из разных служб, от исследований и разработок до дистрибуции. Чтобы предлагать решения, подогнанные под нужды покупателей, все больше необходимо сотрудничество групп по продуктам и услугам.
В то же время, пока компании под давлением конкуренции стараются находить способы делать больше с меньшими затратами, немногие менеджеры могут похвастаться возможностью ограничиться силами собственных увлеченных работников в достижении целей. Вместо этого большинство вынуждено работать с людьми из разных частей организации, многие из которых имеют разные приоритеты, интересы и рабочие методы.
Правильное использование сотрудничества обещает грандиозные преимущества: единый облик компании для покупателей, ускоренное принятие внутренних решений, снижение затрат в результате совместного использования ресурсов и разработка большего количества инновационных продуктов. Но, несмотря на миллиарды долларов, потраченные на инициативы по улучшению сотрудничества, немногие компании довольны результатами. Снова и снова мы видим команды менеджеров, применяющие все те же несколько стратегий для углубления внутренней кооперации. Они реструктурируют свои организации и перестраивают бизнес-процессы. Они создают кросс-функциональные системы поощрения. Они предлагают командное обучение. Хотя некоторые из подобных инициатив приводят иногда к успеху, большинство из них лишь ограниченно способствуют устранению организационных барьеров и сотрудничеству, а многие заканчивают полным провалом (см. врезку «Три мифа о сотрудничестве»).
Так в чем же проблема? Большинство компаний решают задачу налаживания сотрудничества абсолютно неправильно. Они фокусируются на симптомах («Отделы продаж и доставки работают вместе не так тесно, как должны») вместо того, чтобы выявить причину неудач: конфликт. Дело в том, что нельзя наладить сотрудничество, не разобравшись в сути конфликта.
Это может оказаться неожиданностью даже для самых опытных руководителей, которые обычно не вполне осознают неизбежность конфликтов в сложных организациях. Даже если они и осознают это, многие ошибочно полагают, что попытки наладить сотрудничество значительно ослабят этот конфликт, но на деле некоторые попытки – к примеру, реструктуризация проектов – только создают еще больше проблем.
Руководители недооценивают не только неизбежность конфликтов, но также – и это ключевой момент – их важность для организации. Споры, вызванные расхождением точек зрения, разницей в компетенции, доступе к информации и стратегическом фокусе внутри компании, на самом деле создают большую часть ценности, которая может исходить от сотрудничества через границы организации. Столкновения сторон – котел, где выплавляются креативные решения и принимаются мудрые компромиссы при выборе конкурирующих целей. Поэтому вместо попыток просто уменьшить разногласия опытным топ-менеджерам нужно принять конфликт и, что так же важно, институализировать механизмы управления им.
Идея вкратце
Компании пробуют множество способов наладить сотрудничество разных частей организации: кросс-функциональные системы вознаграждения, реструктуризацию организации, командный тренинг. Хотя эти инициативы приводят иногда к успеху, большинство из них лишь ограниченно способствуют устранению организационных барьеров и сотрудничеству.
Проблема? Большинство компаний фокусируются на симптомах («Отделы продаж и доставки работают вместе не так тесно, как должны») вместо того, чтобы выявить первопричину неудач в кооперации: конфликт. Дело в том, что нельзя наладить сотрудничество, не разобравшись в сути конфликта. Авторы предлагают шесть стратегий эффективного управления конфликтом:
● разрабатывайте и применяйте общий метод разрешения конфликта;
● дайте людям критерии для компромиссов;
● используйте обострение конфликта как возможность для обучения;
● создавайте и усиливайте требования совместной эскалации;
● удостоверьтесь, что менеджеры разрешают назревшие конфликты напрямую со сторонами-участниками;
● сделайте процесс разрешения разгоревшегося конфликта прозрачным.
Первые три стратегии сосредоточены на точке конфликта, вторые три – на его распространении по цепочке управления. Вместе они устанавливают рамки для эффективного управления разногласиями, встраивающие разрешение конфликтов в ежедневный процесс принятия решений, таким образом устраняя барьер для сотрудничества по всей организации.
Даже несмотря на отсутствие у большинства людей врожденного понимания того, как эффективно работать с конфликтами, существует ряд простых способов помочь людям – и организациям – конструктивно ими управлять. Их можно разделить на две основные группы: стратегии управления разногласиями в точке конфликта и стратегии управления конфликтом после его распространения вверх по управленческой цепочке. Эти способы могут помочь компании пройти через конфликт, который является необходимым предшественником по-настоящему эффективного сотрудничества, и, что важнее, выделить ценность, которая зачастую маскируется внутриорганизационными различиями. Когда компании способны и на то и на другое, конфликт трансформируется из серьезного недостатка в значительное преимущество.
Три мифа о сотрудничестве
КОМПАНИИ ПЫТАЮТСЯ НАЛАДИТЬ сотрудничество в отдельных частях организации различными методами, многие из которых основаны вроде бы на разумных, но по сути ошибочных предположениях.

Эффективное сотрудничество означает «командную игру»
Многие компании считают командный тренинг способом налаживания сотрудничества в организации. Они заставляют отдел по работе с персоналом проводить сотни менеджеров и их подчиненных через двух- или трехдневные интенсивные тренинговые программы. На занятиях предлагаются техники координации групп вокруг общих целей, прояснения ролей и сфер ответственности, работы на основе общих норм поведения и т. д.
К сожалению, такие занятия обычно являются правильным решением неправильной проблемы. Во-первых, самые очевидные провалы сотрудничества наблюдаются, как правило, не в командах, а при краткосрочных и неструктурированных взаимодействиях различных групп внутри организации. К примеру, кто-то из научно-исследовательского отдела неделями безуспешно пытается получить помощь от производственного отдела в проведении тестирования нового прототипа. В это же время в производственном отделе начинают жаловаться на чересчур важных инженеров из научно-исследовательского отдела, которые ждут, что ради них все бросят свои дела и будут носиться с какой-то идеей фикс. Безусловно, необходимость сотрудничества распространяется и на другие области, кроме официальных команд.
Вторая проблема – это провалы сотрудничества, связанные с фундаментальными различиями бизнес-функций и подразделений. Командный тренинг в целом не предполагает проработки ситуаций совместной работы в контексте конкурирующих целей и ограниченных ресурсов. Безусловно, частое акцентирование на общих целях еще больше углубляет идею конфликта в организациях, где акцент на «вежливом» поведении стабильно предотвращает эффективное решение проблем. Людям, которым требуется более эффективное сотрудничество, обычно не нужна координация и работа во имя общей цели. Им нужно быстро и креативно решить проблемы, управляя неизбежным конфликтом, чтобы он работал в их интересах.

Эффективная система поощрений как гарантия сотрудничества
Это заманчивое предположение: можно наладить сотрудничество в организации, вознаграждая коллаборативное поведение. Работники отдела продаж получают премии не только за достижение торговых целей своего подразделения, но и за цели, касающиеся продуктов других подразделений. Сотрудники корпоративных служб поддержки, таких как ИТ и снабжение, получают свою долю премии, определяемую положительными отзывами внутренних клиентов.
К сожалению, результаты таких программ обычно разочаровывают. Несмотря на внушительные финансовые стимулы, работники отдела продаж, к примеру, продолжают фокусировать внимание на собственных продуктах в ущерб продажам интегрированных решений. Работники продолжают воспринимать отделы ИТ и снабжения как тех, с кем сложно работать из-за их замкнутости на собственных приоритетах. Почему же результаты так плохи? В известной степени потому, что каждый считает – и по большей части правильно, – что если он хорошо делает свою работу, то о нем «позаботится» начальник. Вдобавок многие думают, что стоимость работы с людьми из другой части организации, то есть лишнее время, обострение конфликтов, сильно перевешивает вознаграждение за такой поступок.
Безусловно, неправильно отрегулированные поощрения могут быть грандиозным препятствием для сотрудничества по разные стороны границ. Но даже аккуратнейшим образом сконструированные системы поощрения не устранят трения между людьми с конкурирующими бизнес-целями. Поощрение – слишком грубый инструмент для поиска оптимального решения сотен компромиссов, которые необходимо найти в сложной организации. Более того, слишком сильный акцент на поощрении может создать культуру, где люди будут говорить: «Если компания хочет, чтобы я что-то сделал, пусть включает это в мою зарплату». Как это ни парадоксально, фокусировка на вознаграждении как средстве поощрения сотрудничества может привести к его разрушению.

Организации можно структурировать для сотрудничества
Многие менеджеры ищут структурные и процедурные решения – кросс-функциональные группы, коллаборативный «софт», сложные сети из пунктирных линий подчинения на организационных схемах – для налаживания внутреннего сотрудничества. Но собрать людей вместе – не значит добиться сотрудничества.
Рассмотрим следующий сценарий. Некоторые отделы информационных технологий отделяются от бизнес-подразделений компании и превращаются в общекорпоративную обслуживающую организацию. Руководство мудро увидело в таких переменах путь к конфликту, поскольку они приводят к конкуренции разных групп за дефицитные ИТ-ресурсы. Поэтому менеджеры очень стараются отвести конфликт от новой организации и привнести туда сотрудничество. Например, чтобы внедрить коллективное принятие решений внутри ИТ-отдела, а также между ним и подразделениями, последним требовалось подать заявку на ИТ-поддержку в компьютеризированной системе. Она была разработана для того, чтобы позволить менеджерам внутри ИТ-организации определять приоритеты в проектах и оптимально использовать ресурсы для удовлетворения различных запросов.
Несмотря на скрупулезную разработку проекта, результаты принесли разочарование. Чтобы предотвратить неизбежные конфликты между подразделениями и ИТ-отделом в вопросах приоритизации проектов, менеджеры в подразделениях быстро научились подавать заявки своим знакомым в ИТ-организации вместо ввода их в новую систему. В результате ИТ-профессионалы стали считать, что любой проект из системы имеет меньший приоритет, а это, в свою очередь, еще больше усилило нежелание пользоваться системой. Неспособность людей эффективно решить конфликт разрушила новый процесс, специально разработанный для налаживания организационного сотрудничества.
Назад: Максимальное увеличение вклада сообщества
Дальше: Стратегии управления разногласиями в точке конфликта