Традиционно организации обращают мало внимания на работу сообществ, поскольку считают участие в них деятельностью, приносящей пользу участников, а не обязательно компании. Но наше исследование показало, что компании могут повысить операционную эффективность сообществ четырьмя способами.

Чаще всего лидеры сообществ жалуются на то, что у них недостаточно времени для выполнения своих обязанностей. Когда управление сообществом – дело «свободного времени», его легко могут вытеснить более неотложные приоритеты. Многие компании сейчас сделали руководство сообществом официальным компонентом рабочих обязанностей и оценки деятельности. В ходе исследования мы обнаружили, что лидеры сообществ проводят за этим занятием от половины до целого рабочего дня в неделю, что составляет в среднем около 17 % их общего рабочего времени. В очень немногих организациях управление сообществом – работа с полной занятостью. Каждое из сообществ «Обмен решениями» ООН имеет координатора и аналитика, работающих на полную ставку.

Некоторые компании по собственной инициативе выдают премии за вклад сообщества, другие делают руководство сообществом обязательным для продвижения. В Schlumberger руководство сообществом в течение неполного дня – одно из требований к работе сотрудников. Выполнение задач контролируется менеджером раз в квартал.

Руководство сообществом отличается от руководства командой. Сообщества, как показывает наше исследование, приносят большую ценность, когда компании систематически обучают их лидеров. В сообществах Schlumberger лидеры ежегодно избираются членами сообщества. Новички проходят однодневный курс, где им разъясняются отличия сообществ от команд – такие как поиск мест сосредоточения знаний и опыта, привлечение волонтеров, повышение численности участников, особенности работы с членами, не являющимися сотрудниками компании, и влияние на рабочие группы, когда у тебя нет прямой власти.

В ConocoPhillips всем новым лидерам сообществ необходимо пройти учебный курс, в котором представляются общие сведения о том, что ожидает от них менеджмент. Обучение начинается с проговаривания того, как вклад сообщества связан с бизнес-целями. Затем на занятиях рассматривается руководство сообществом, поддержка и предполагаемые результаты, а также критические, на взгляд компании, факторы успеха вроде постановки целей, привлечения участников и установки показателей результативности.

Десятилетие назад во многих организациях считалось, что сообщества – это бесплатный способ получения знаний. Все, чего могли желать сотрудники, – это участие в редких встречах. Сегодня в большинство сообществ практиков входят работники, находящиеся в отдаленных местах. Хотя они в основном пользуются коллаборативными программами для связи с остальными участниками, самые эффективные сообщества проводят личные встречи, посвященные, как правило, конкретным целям. Личный контакт способствует доверию и взаимопониманию, которые необходимы для запрашивания помощи, выявления ошибок и взаимного обучения.

Schlumberger оживляет свои ежегодные встречи сообщества соревнованиями на лучший пример того, как инструменты компании улучшили работу клиента. Судьи выбираются из членов сообщества, а критерии победителя точно известны: техническая глубина, применимость в бизнесе, инновационность подхода и общее впечатление. Победители местных соревнований участвуют в региональных, а победители региональных – в международных соревнованиях, для которых к тому же нужно написать доклад. В прошлом году 36 представителей сообществ представляли свои идеи на таком небольшом международном собрании с участием 100 человек. Победитель получил денежный приз и награду от генерального и технического директоров.

Большинству сообществ не нужны сложные инструменты. Как правило, они используют лишь несколько функций, таких как форум для обсуждений, библиотеки документов, системы поиска специальных знаний, телеконференции по запросу и пространства для онлайн-встреч, где участники могут редактировать документы по мере обсуждения. Мы считаем, что такая простота, легкость в использовании и знакомый интерфейс гораздо важнее функциональной сложности.

Когда сообщества практиков только начали появляться, мы приветствовали их как копеечный способ распространения знаний и обмена лучшими методами. Мы думали, что они будут относительно самоорганизующимися и самоподдерживающимися, летящими незаметно для радаров организационной иерархии. Мы думали, что они расцветут под скромным контролем топ-менеджеров – идея, которая тогда казалась хорошо работающей. Но по мере усложнения жизни и бизнеса мы начали замечать, что для долгосрочных изменений сообществам нужна гораздо большая структурированность и контроль.

Несмотря на это, сообщества остаются более эффективными и дешевыми, чем другие организационные ресурсы, и к тому же требуют меньше контроля. В периоды, когда бюджеты сильно сокращаются, а менеджеров захлестывает борьба со спадом, сообщества могут оказаться ценным ресурсом для координации работы по разные стороны границ – географических, как в Schlumberger и Fluor, организационных, как в Pfizer и ConocoPhillips, или звеньев цепочки стоимости, как в ООН в Индии. Но сообщества не так неофициальны, как мы думали раньше, и не настолько бесплатны. Хотя информационные системы сделали возможным международное сотрудничество, успешным сообществам нужно большее. Им нужны люди – фокус, цели и внимание менеджмента, – которые интегрируют их в организацию. И также им нужно достаточно эффективно работать, чтобы уважать дефицитное время экспертов.