Основываем сообщества стратегически
В противоположность независимым и самоорганизованным образованиям, которые мы видели раньше, сегодняшние сообщества требуют реальной структуры. Хотя мы уже представили несколько правил, есть еще четыре принципа, которые определяют конструкцию и интеграцию эффективных сообществ.
Фокус на делах, важных для организации
Устойчивые сообщества решают реальные проблемы, определяемые руководством. В фармацевтической фирме Pfizer одна из таких проблем – безопасность лекарств. В компании имеется около 200 активных проектов по разработке препаратов, все на разных стадиях, в разных странах, сосредоточенные на различных заболеваниях и использующие разные процессы. По вопросам безопасности все проекты консультируют два типа сообществ – советы и сети. Около 20 % персонала по вопросам безопасности Pfizer участвуют в том или другом.
Девять советов по безопасности сосредоточены на основных органах человека, таких как печень или сердце, или на ключевых вопросах, например безопасности для детей. В среднем в каждом из них по 10 членов, представляющих отдельные предметные области, с хорошими знаниями токсикологии, клинических исследований, химии и категорий болезней. Советы помогают командам разработчиков сформировать мнение по сложным вопросам безопасности. Их члены могут быть волонтерами или людьми, назначенными руководством. Они, по словам Тима Андерсона, главы отдела по исследованиям безопасности лекарств Pfizer, «высшая форма консультационного органа по безопасности». Членство в совете – признание компетентности.
Идея вкратце
Неформальные сети работников, или сообщества практиков, являются недорогим и эффективным способом обмена знаниями и идеями между экспертами. Сообщества, однако, лучше всего работают при наличии явной подотчетности и надзора со стороны руководства.
Эффективные сообщества решают реальные проблемы для руководства. В Pfizer, например, сообщества отвечают за помощь разработчикам в решении сложных вопросов безопасности лекарств.
Сообщества похожи на команды, но фокусируются на долгосрочных задачах. Сообщества по безопасности Pfizer служат таким целям в масштабах всей организации (например, обеспечение использования последних достижений науки), которых проектные команды, сконцентрированные на конкретных результатах, достичь не могут.
Технологии делают возможным глобальное сотрудничество, однако успешные сообщества зависят также от людей – фокуса, целей и внимания руководства, – которые встраивают их в организацию.
Около десятка сетей с добровольным, свободным членством фокусируется на предметных или практических вопросах, таких как лабораторная деятельность или техника, или же на последних достижениях вроде нанотехнологий. Когда спрос на консультации вырастает достаточно высоко, статус сети может быть поднят до совета.
Поскольку они охватывают всю организацию, занимающуюся разработкой, советы и сети по безопасности могут использовать «портфельный» подход к вопросам безопасности – сравнению данных, тестам и результатам исследований подобных составов, проведенных в других терапевтических областях. Иногда они используют тесты и данные одной команды, чтобы поддержать решения другой, экономя месяцы, уходящие на разработку. Например, Совет по почечной безопасности предположил, что новый биомаркер может помочь оценить применимость недавнего исследования безопасности препарата на животных к человеку, и это позволило одному проекту продвинуться к этапу начальных клинических испытаний гораздо быстрее. Так как отсчет времени по патенту ведется от начала разработки, скорость значительно влияет на цикл жизни продукта и бизнес-результаты.
В некоммерческой области ООН создала 12 сообществ, которые занимаются серьезными социальными и экономическими проблемами в Индии. Сообщество «Обмен решениями» состоит из членов правительственных агентств и агентств по развитию, а также неправительственных организаций. Решая такие проблемы, как питание, образование и предупреждение ВИЧ/СПИД, эти сообщества практиков сейчас состоят из 3000–4000 членов каждое. Они позволяют рядовым работникам делиться тем, что они узнали о применении программ от правительственных агентств, политических деятелей и других пользователей программ. Практические наблюдения членов все большее влияют на политику и помогают создавать эффективные программы. «С помощью сообщества “Обмен решениями” мы охватываем больше людей, чем при любой другой программе, поскольку оно прорывается через организационные барьеры и позволяет людям связываться, несмотря на источники финансирования, организацию и местоположение», – отмечает Максин Олсон, бывший местный координатор индийской команды ООН.
Сообщества также работают как исследовательский сервис, собирая и выделяя суть из предложений по решению важных проблем. Например, члены Сообщества по безопасности продовольствия и питания совместно с местными фермерами помогли обеспечить постоянное снабжение овощами школы страны в рамках программы дневного питания. На сельском юге одна неправительственная организация создала школьные огороды, где дети учились выращивать овощи самостоятельно. Сообщество распространило эти успешные идеи на практиков по всей стране. Так как типичная индийская диета обеспечивает всего 10 % минимально требуемого объема витаминов и минералов, выращивание овощей в школах привело к реальному улучшению здоровья детей.
Постановка целей и результатов сообщества
Вместо замедления обмена идеями и информацией формальные цели и результаты придают сообществам энергию. Они дают фокус – причину встречаться и участвовать. Что более важно, они обеспечивают вклад сообществ в дело организации.
В ConocoPhillips сообщества подчиняются функциональным командам, которые отвечают за улучшения в конкретных областях, например нефтяной и газовой промышленности. Функциональные команды, как правило с участием 8–10 менеджеров высшего звена, имеют четкие, измеримые цели вроде уменьшения количества остаточной нефти. Каждое сообщество отвечает за часть общей цели и следит за прогрессом в ее достижении. К примеру, когда компания искала способы повышения эффективности скважин по всему миру, функциональная команда была сформирована из сообщества по оптимизации скважин, которая выяснила, как уменьшить на 10 % незапланированные потери, связанные с неисправностью оборудования.
Точные цели заставляют сообщества действовать подобно команде на повседневном уровне, но цели сообществ обычно отличаются от командных тем, что они привязаны к долгосрочным потребностям. Советы по безопасности Pfizer имеют дело с целями для всей организации, которые проектные команды со своей нацеленностью на конкретный результат никогда не добьются. Цели Почечного совета Pfizer включают в себя разработку высокоуровневой долгосрочной стратегии исследований, связанных с безопасностью для почек, изыскание путей обмена ресурсами между исследовательскими проектами и развитие внешних возможностей исследования почек, например стратегических альянсов.
Обеспечение реального управления
Чтобы хорошо интегрироваться в организацию, сообществам, как и командам, нужны прочные официальные отношения с высшим руководством.
Компании нередко назначают менеджера высшего звена спонсором сообщества. Это может обернуться неприятной формой управления, если выбранные на эту роль не понимают предназначения и ценности сообщества и не имеют коммуникативных способностей, чтобы поддержать их лидеров. Но если менеджеры будут управлять сообществами в соответствии с их долгосрочной перспективой, они могут стать очень эффективными.
Сообщества Pfizer спонсируются двумя менеджерами высшего звена, главами отдела по исследованиям безопасности лекарств и отдела управления рисками – двумя крупнейшими организациями, которые объединяет совет безопасности. Оба топ-менеджера активно участвуют в работе и встречаются раз в полгода с лидерами сообществ для обзора целей, получения отзывов и понимания влияния и нужд сообществ. Например, когда один совет предложил разработать электронную таблицу, чтобы на материале данных о пациентах за 10 лет выявить данные о возможных реакциях на биомаркер в клинических субпопуляциях, спонсоры предложили более точный подход: создание интерактивной реляционной базы данных. Также спонсоры удостоверились, что у советов есть необходимые для такой работы ресурсы, снабдив их двумя проектными менеджерами для помощи в планировании встреч, отслеживания мероприятий, ведения веб-сайта, а также разработки информационных материалов и обучающих программ.
Установка высоких ожиданий со стороны менеджмента
Какими бы нереальными они ни были, ожидания менеджмента сильно влияют на сообщества, как и на команды. Спонсорство менеджеров высшего звена бесполезно, если они не участвуют в этих сообщества по-настоящему. В Индии, где каждое сообщество «Обмен решениями» спонсируется местным агентским офисом ООН, участие в сообществах резко упало, когда увлеченные главы агентств были заменены более индифферентными. Сообщества ожили только после того, как к ним прислали новых начальников агентств.
В Schlumberger, предоставляющей нефтепромысловые услуги, работают 77 000 человек в 80 странах, и каждое сообщество имеет спонсора из менеджемента. Большинство из них сильно связаны с лидерами и действиями сообществ. Например, спонсор сообщества, занимающегося геолого-геофизическими исследованиями, поставил шесть задач, основанных на бизнес-целях подразделения. Одна из них была публикацией серии статей об исследованиях Schlumberger во внешних журналах, сосредоточившись на тех моментах, которые не были адекватно освещены в литературе, – важное дело для сообщества. Во Fluor менеджмент предполагал, что сообщества будут являться техническим ресурсом для организации и создавать свои стандарты и процедуры. По словам Джона Маккуори, вице-президента по управлению знаниями, «лидер сообщества – высший технический авторитет в компании».
Чем сообщества отличаются от команд
СООБЩЕСТВА ПРАКТИКОВ ОТЛИЧАЮТСЯ ОТ КОМАНД, хотя и в меньшей степени, чем мы сначала думали. Как и успешные команды, успешные сообщества имеют цели, результаты работы, назначенное руководство, отчетность о результатах и показатели результативности. Но существуют четыре отличия от команд.
1. Долгосрочная перспектива. Сообщества отвечают за долгосрочное развитие комплекса знаний или дисциплин, даже если у них есть годовые цели. Команды фокусируются на конкретных достижениях.
2. Сотрудничество между коллегами и коллективная ответственность. Лидеры сообществ задают им направление, поощряют обсуждения и связывают участников, но не имеют власти над ними.
3. Выход сети на международный уровень. Профессионалы, как правило, консультируют своих коллег при возникновении необычных или сложных технических проблем. Сообщества намеренно стараются расширить внутренние и внешние ресурсы и увеличить количество экспертов, доступных отдельным людям.
4. Управление знаниями. Команды обычно не отвечают за организацию и документирование того, что компания узнала в своей сфере, – они фокусируются на имеющейся проблеме. Сообщества управляют знаниями в своей сфере с целью решения проблем, которые еще не заметны.
