Использование неформальных сетей сотрудников
Ричард Макдермотт, Дуглас Арчибальд
ЕСЛИ ВАШИ УМНЕЙШИЕ СОТРУДНИКИ собираются вместе, чтобы решать проблемы и развивать идеи самостоятельно, то лучшее, что вы можете сделать, – просто не мешать им, верно? Работники могут легко делиться наблюдениями в электронной среде, и часто они не хотят или не одобряют контроль начальника. А теперь подумайте еще раз. Хотя внутренние сети экспертов – или «сообщества практиков» – когда-то были совершенно неофициальны, сегодня они все больше встраиваются в формальную структуру управления компаний.
Независимые, внесистемные сообщества в последние годы быстро и сильно распространились, и многие компании рассчитывают на их креативные решения задач, которые помогают преодолеть функциональные недостатки. Но за последние несколько лет внешние силы – технический прогресс, глобализация, возросший спрос на время сотрудников – начали негативно влиять на успех сообществ. Рассмотрим взлет и падение неформальной группы экспертов в крупной гидротехнической компании, расположенной на окраине Лондона. Начав свою деятельность в 1990-х, они проводили еженедельные встречи для обсуждения стратегий разработки новых очистных сооружений. Собрания были такими оживленными и информативными, что фактически привлекали толпы зрителей (название компании не разглашается по причине конфиденциальности).
Поначалу сообщество процветало, ведь оно работало так неформально! Объединенные общей профессиональной страстью, участники толпились вокруг переговорных столов и сравнивали данные, обменивались наблюдениями и спорили о том, какая конструкция будет работать лучше с местными водными системами. И сообщество достигло своего результата: участники находили способ значительно сократить время и затраты, вкладываемые в разработку системы, расширяя пул опыта, на который они могли бы опереться, выуживая идеи из различных сфер и перерабатывая идеи из других проектов.
В продолжение мысли – слишком большое внимание со стороны менеджмента убивает коллаборативную природу группы. Но сама неофициальность этого сообщества, как оказалось, делает его устаревшим. Вот что с ним произошло: члены группы получили доступ к большому количеству сложных инструментов разработки и к огромному объему данных через интернет. Возросшая глобальная связь привлекла больше людей в сообщество и в отдельные проекты. Вскоре инженеры стали проводить больше времени за столами, собирая и сортируя данные, разбираясь с различными версиями проектов и управляя удаленными контактами. В сообществе стало теряться ощущение тесноты связей, а его члены начали чувствовать себя менее обязанными своим коллегам. Погрязшим в этом инженерам стало трудно выделить время на добровольные встречи. Сегодня сообщество фактически развалилось – вместе с надеждами на продолжение появления впечатляющих идей.
Наше исследование показало, что многие другие сообщества потерпели крах по сходным причинам. Тем не менее сообщества практиков еще живы. Многие процветают – можно видеть, как они развивают глобальные процессы, разрешают проблемы применения и руководят проведением работ. Но они отличаются от своих предшественников в нескольких важных моментах. Сегодня это – активно управляемая часть организации, с конкретными целями, явной подотчетностью и четким контролем со стороны руководства. Чтобы позволить экспертам уделять им время, компаниям нужно удостовериться, что сообщества вносят значительный вклад в организацию и работают эффективно.
Такой переход наблюдался в ходе и нашей консалтинговой деятельности, и исследования, которое проводилось с участием Сети знаний и инноваций Школы бизнеса Уорикского университета и финансировалось Уорикским инновационным производственно-исследовательским центром и компанией Schlumberger, занимающейся нефтепромысловыми услугами. Для проверки состояния и работы сообществ мы провели количественные исследования 52 сообществ в 10 сферах, а также качественную оценку более 140 сообществ в дюжине организаций, включавшую в себя опрос сотрудников службы поддержки, руководителей, членов сообществ и руководства высшего звена.
Сообщества строительно-инженерного гиганта Fluor иллюстрируют степень изменений. Глобальные сообщества пришли на смену распределенной функциональной структуре компании. В то время как проектные команды остаются первичной организационной единицей, их поддерживают 44 тематически и индустриально-ориентированных сообщества с 2400 активными членами. Сообщества занимаются всеми производственными услугами: созданием инструкций для рабочих процессов и процедур, публикацией технической документации, а также предлагают карьерный рост и возможность получения профессиональной консультации и помощи в технических вопросах. Они – первый и лучший источник технических знаний во Fluor.
Вот как это работает на примере: не так давно команда проекта Fluor по очистке ядерных объектов должна была устроить земляной барьер на дренажном поле, куда сливали жидкие радиоактивные отходы. Но регламентирующий орган в области охраны окружающей среды потребовал, чтобы Fluor сначала обнаружила и загерметизировала засыпанный ныне колодец 30-летней давности, чтобы предотвратить загрязнение грунтовых вод. Из-за недостатка исторических данных нельзя было точно сказать, существовал ли колодец вообще, а георадар также не смог его обнаружить. Просто снять слой загрязненной почвы, чтобы найти колодец, было бы дорого и рискованно для работников.
Когда команда написала запрос в сообщества знаний Fluor, один эксперт предложил использовать альтернативную технологию из другой сферы. Команда попробовала его и нашла колодец. Потом в течение двух месяцев Fluor использовала этот метод для определения местоположения – или доказательства отсутствия – более 100 колодцев, в том числе тех, о точном существовании которых известно не было. Без помощи сообщества проектным командам пришлось бы применять дорогостоящие, вредные и, возможно, неэффективные методы. Любой инженер может проконсультировать своих коллег, но сообщество Fluor предоставляет своим инженерам всемирную сеть экспертов и связей, которую не смог бы построить или содержать ни один человек.
