Три фактора, которые мы обсудили, – координация, кооперация и наращивание возможностей – относятся к тактикам разрушения границ, которые выстраивают подразделения вокруг клиентской оси. Но, пересматривая границы самой компании, фирма может в дальнейшем бороться с насыщением рынка двумя способами: снижением затрат, отдавая все виды деятельности, кроме основных, на аутсорсинг (и в некоторых случаях применяя для этого творческие методы), и объединением сил с компаниями, которые предоставляют совместимые услуги, чтобы создавать даже более дорогостоящие решения, которые относятся к ценовому сегменту «премиум». Такой подход тоже требует работы по обе стороны границ, но уже границы между компанией и ее партнерами.

Starbucks продолжает брать более высокую цену за кофе – ранее продукт широкого употребления, и экспоненциально поднимает продажи компании с помощью взаимодействия с другими компаниями, что позволяет удерживать низкие затраты, расширяя спектр предложений фирмы. Она очень тщательно выбирает поставщиков (качество и сервис более приоритетны, чем цена), а затем делится необычным объемом финансовой информации, используя двухстороннюю открытую модель учета затрат, позволяющую поставщикам видеть прибыль компании, а Starbucks – цены поставщиков. В ответ компания предполагает, что поставщики будут относиться к ней как к предпочтительному клиенту в вопросах цены, процента от прибыли и ресурсов, вложенных в партнерство.

Что касается расширения спектра предложений, то Starbucks стремится произвести впечатление на покупателей с помощью альянсов с партнерами из различных сфер. Ее бутилированный напиток Frappuccino изготавливается, распространяется и рекламируется совместным 50/50 предприятием с PepsiCo, мороженое производится и распространяется Dreyer’s, кофе для продажи в супермаркетах рекламируется и распространяется Kraft, одним из главнейших конкурентов компании на домашнем рынке потребления кофе. Более поздний союз с Jim Beam Brands привел Starbucks в новую категорию напитков: алкоголь. В 2005 году эти две компании выпустили Starbucks Cream Liqueur, который продавался в винных магазинах, ресторанах и барах, но не в кофейнях.

Действия Starbucks по расширению границ также распространились на непродовольственные товары. В течение нескольких лет клиенты могли купить в магазинах CD, а недавно компания начала продвижение фильмов в рамках текущих попыток стать, как пишет The New York Times, «идеологом культуры премиум-бленд». Она спонсирует дискуссионные группы (бесплатным кофе) и собирается продавать DVD, публиковать новых авторов и продюсировать фильмы. Для координации этих продвижений и партнерств Starbucks сформировала развлекательный отдел с офисами в Сиэтле и Лос-Анджелесе.

И наконец, Starbucks вышла на международный уровень не за счет продуктов и услуг других компаний, а за счет возможностей региональных партнеров. В то время как компании принадлежит большинство ее местных розничных магазинов, она позволяет иностранным компаниям владеть и распоряжаться магазинами Starbucks на тех рынках, где эти игроки уже присутствуют. В 1995 году японская фирма по торговле специализированными товарами Sazaby открыла Starbucks в Токио. В таких случаях Starbucks проводит проверку работы и контроль с помощью лицензирования, в то время как иностранные партнеры несут финансовые риски и консультируют Starbucks относительно недвижимости, правил, поставщиков, трудоустройства и культуры на тех рынках, которые им известны лучше. Разделение ответственности таким образом требует от Starbucks принятия принципов координации, кооперации и наращивания возможностей в своих внешних взаимоотношениях.

Способность Starbucks к построению отношений позволила компании расти гораздо быстрее, чем она бы могла бы это сделать сама по себе. Более того, при том что практически любое кафе быстрого питания продает кофе класса «премиум», а универсальные и доступные кофеварки заполняют полки магазина Target, компания смогла упрочить свои позиции, продавая не просто кофе, а процесс посещения кофейни, построенный в основном на серии партнерств и союзов, предоставляющих клиентам массу высококачественных предложений.

Такие взаимоотношения могут служить укреплению обеих сторон: в то время как одна компания сокращает операции, чтобы понизить затраты, – и ищет партнеров, чтобы передать ранее внутреннюю деятельность – ее поставщики могут расширять свои горизонты, увеличивая спектр предложений или находя собственных партнеров, чтобы им в этом помочь. IBM, даже когда она взяла на себя основные операции бэк-офисов больших компаний, сконцентрировалась на собственной основной деятельности, отдав такие операции, как ремонт и сборка серверов, аутсорсерам, например Soletron. Soletron же, в свою очередь, расширила свои границы, приобретя сервисный центр IBM в Нидерландах, что позволило IBM сконцентрироваться еще сильнее.

В близком партнерстве с поставщиками есть подводные камни. Некоторые компании, особенно те, у которых нет четких ключевых ценностей, отдают слишком много. Другие становятся заложниками своих ключевых поставщиков и теряют мотивацию к инвестированию в новые технологии. Некоторые также обнаруживают, что вкладывают специальные знания и опыт в области развития в таком масштабе, который может позволить партнеру превратиться в конкурента, как случилось с производителем мобильных телефонов BenQ, который перешел от поставок мобильных устройств для Motorola к раскрутке собственного бренда мобильных телефонов на зарубежных рынках, где Motorola уже присутствовала. Комплексное партнерство также может быть рискованным, если компании отдают много информации в руки поставщиков, как Starbucks. Если доверие с одной стороны подрывается, другая сторона может злоупотребить информацией.

Чтобы избежать такой опасности в управлении внешними взаимоотношениями, имеет смысл применять принципы, используемые при управлении внутренними подразделениями, особенно координацию и кооперацию. Технически внутренние и внешние задачи не совсем одно и то же, но у них много общих мест, таких как необходимость поиска эффективных способов обмена информацией и выстраивания системы поощрений. Поэтому, к примеру, Starbucks создала официальные координационные структуры для обеспечения обмена информацией между партнерами. В дополнение к регулярным встречам руководителей обеих сторон Starbucks проводит специализированную программу тренингов для сотрудников, участвующих в управлении отношениями с поставщиком. Для уверенности в том, что обе стороны следуют четким правилам обмена знаниями, компания выпустила руководство для поставщиков, где описывается философия и правила фирмы-заказчика наряду со стандартами, которым должен удовлетворять поставщик.

Вопросы кооперации могут быть даже более важными во внешних отношениях, чем во внутренних, с учетом необходимости справедливого распределения стоимости между сторонами и вездесущем риске корыстного поведения. Культурное соответствие обеспечивает базу для кооперации, и попытки культурной синхронизации могут начаться еще до партнерства. Starbucks не только проводит тщательную оценку бренда и работы поставщика, но и проверяет культурное сходство, по большей части в ходе мероприятия под названием «День открытых дверей», когда потенциальные партнеры приезжают в Сиэтл, чтобы обсудить культурную общность и другие общие черты и различия между собой и Starbucks.

В условиях сегодняшней стремительно расширяющейся и изменчивой деловой сферы, а также в свете повышающейся ориентации на нужды покупателей определение того, что внутри компании, а что снаружи, теряет четкость. Но по мере формирования ощущения прочности границ углубляется и наше понимание того, как лучше преодолевать внешние и внутренние барьеры.

В разработке правильных решений есть несколько отрицательных сторон. В порыве желания выделиться из толпы многие компании забывают, что решение клиентских проблем требует глубоких знаний о том, кто является их целевыми клиентами и что им нужно. Некоторым клиентам лучше приобретать продукты или услуги по частям. Лидеры GE Healthcare изначально создавали решения для крупных национальных клиентов, которые, как оказалось, клевали в основном на цену. Эти клиенты практически по определению не были хорошими кандидатами для предложения решений. Впоследствии компания пересмотрела образ своего целевого клиента, сосредоточившись на сетях больниц с годовой выручкой не менее $500 млн, которые демонстрировали готовность предоставить GE полный доступ к самым опытным топ-менеджерам. С помощью такого таргетинга GE Healthcare сузило свой фокус с 400 до 150 сетей больниц на рынке здравоохранения США, отдавая предпочтение 50 клиентам, включавшим тех, кто был готов начать контрактные взаимоотношения с GE, и тех, кто продемонстрировал многие ключевые характеристики и выразил желание работать с GE.

Урок для GE, как и для остальных, заключается в том, чтобы не ставить телегу решений впереди лошади координированной клиентоориентированности. Чтобы выделиться на насыщенном рынке, компаниям необходимо понять, какие клиенты ценны для них. Единственный способ сделать это – разрушить традиционные, нередко сильные изолированные подразделения и объединить ресурсы, чтобы сосредоточиться непосредственно на нуждах клиента.