Координация для клиентоориентированности
Как быстро выяснила GE Healthcare, легко сказать, что ты предлагаешь решения, – продавцы могут с готовностью выдать концепцию за свой новый продукт. Но я обнаружил, что структура немногих компаний действительно подходит для предоставления продуктов и услуг синхронно, что, с точки зрения покупателя, привлекательно. Некоторые подразделения исторически сосредоточены на совершенствовании своих продуктов и процессов и редко задумываются о том, каким образом их предложения могут стать еще более ценными для конечного пользователя в паре с предложениями соседнего отдела. И дело не в том, что при текущем положении дел не вознаграждается коллаборативное поведение – хотя правильные меры поощрения также критичны. Дело в отсутствии связи в буквальном смысле.
Один способ наладить такие связи – это разделаться с традиционными изолированными структурами всем вместе и создать новые, организованные по клиентским сегментам или потребностям. Однако многие компании по понятным причинам не хотят упускать эффекты экономии на масштабе и глубине знаний и опыта, связанные с неклиентоориентированными структурами. Компания, организованная по географическому признаку, может перестроить предложения под местные условия. К примеру, техноцентрическая фирма может быстро выводить на рынок технические инновации. Во многих случаях функциональные и географические изолированные структуры создавались в точности для помощи компаниям в координации таких процессов, как разработка инновационных продуктов и набор клиентов в данной местности. Клиентоориентированность предполагает акцент на других действиях и иную манеру их координации.
В своих первых попытках предложения клиентских решений компании склонны создавать структуры и процессы, которые скорее преодолевают границы, а не уничтожают изолированные подразделения. Такие попытки стирания границ могут быть сугубо неофициальными, например такие простые вещи, как поддержка случайных идей и спонтанные разговоры, приводящие к незапланированным совместным решениям с другими подразделениями. Но повседневный обмен информацией и идеями обычно эффективен более всего для менеджеров высшего звена, которые лучше подчиненных понимают корпоративные цели и легче контактируют с другими лидерами организации.
Четыре принципа клиентоориентированных решений
КОМПАНИИ, НАЦЕЛЕННЫЕ НА РОСТ В УСЛОВИЯХ НАСЫЩЕННОГО РЫНКА, любят говорить, что продают клиентские решения: стратегические пакеты продуктов и услуг, которые сложно воспроизвести и которые могут продаваться по высокой цене. Но многие компании не готовы к созданию решений, которые на самом деле ценны для клиентов. Успешные компании производят значительные перемены в четырех сферах, чтобы создавать настоящие решения.
Координация
В большинстве компаний знания и опыт остаются в определенных подразделениях, специализированных по предоставляемому продукту или услуге или по географическому принципу. Для создания клиентоориентированных решений компаниям нужны механизмы, которые позволяют легко осуществлять обмен информацией, связанной с клиентами, разделение труда и принятие решений через внутренние границы. Иногда для этого требуется полное разрушение существующих изолированных структур и замена их на клиентоориентированные подразделения, но довольно часто это влечет за собой использование структур и процессов для преодоления существующих границ.
Кооперация
Клиентоцентрированные компании используют материальные и символические атрибуты для развития культуры клиентоориентированной кооперации. Они разрабатывают параметры для измерения, к примеру, удовлетворенности клиентов и систему наград для поощрения клиентоориентированного поведения, даже в ущерб работе подразделения. Большинство также перетряхивают иерархическую структуру, чтобы люди, находящиеся ближе всего к клиенту, имели полномочия действовать в их интересах.
Возможности
Создание клиентоориентированных решений требует, чтобы хотя бы у нескольких сотрудников было по два вида универсальных навыков. Первый – опыт работы более чем с одним продуктом или услугой наряду с глубокими знаниями клиентских нужд (многозадачность) и второй – способность преодолевать внутренние границы (навык стирания границ). Во многих компаниях, особенно организованных вокруг продукта, сотрудников не награждают за универсальность. Однако организации, преуспевшие в создании решений, вкладывают значительное количество времени и ресурсов в развитие универсалов. Более того, они создают четкие карьерные траектории для тех, кто следует по пути универсального работника.
Связь
Пересмотрев границы компании для большей взаимосвязи с внешними партнерами, фирмы могут не только понизить затраты, отдав на аутсорсинг все виды деятельности, кроме основных (и иногда отдают даже основные виды деятельности), сторонним исполнителям, но и создать решения высокой стоимости, объединяя свои предложения с соответствующими предложениями партнеров. Работа с другими компаниями также подразумевает пересечение границ, но в этом случае границы пролегают между компанией и ее партнерами.
Один из способов добиться более формальной координации, не разрушая существующие изолированные структуры, – это установить роли или отделы по стиранию границ, чьей обязанностью будет привязывание разрозненных действий компании к клиентским нуждам. JLL, возникший при слиянии в 1999 году LaSalle Partners и Jones Lang Wootton, создал в структуре своего бизнеса в Северной и Южной Америке три отдела, каждый из которых отвечал за отдельную услугу: представление арендаторов, желающих снять или купить помещение, обслуживание зданий и участков и управление застройкой. У каждого отдела были полномочия решать, какую услугу предложить, по какой цене и какому клиенту. Также у отделов была ответственность за баланс прибыль – убыток по своей части бизнеса.
В 2001 году в фирму начали поступать жалобы от таких крупных корпоративных клиентов, как Bank of America, о том, что покупка услуг в сфере недвижимости по частям у различных компаний и взаимодействие с относительно неопытными продавцами стали занимать слишком много рабочего времени. Один клиент объяснял: «Он (текущий специалист по работе с клиентами) нам нравится, но он стоит слишком низко на карьерной лестнице». В то время многие компании из списка Fortune 500 стали отдавать управление недвижимостью сторонним подрядчикам. В ответ JLL создала зонтичную группу, Corporate Solutions, которая включала в себя три сервисных отдела, а также выполняла функцию управления работой с клиентами и точки контакта для крупных корпоративных клиентов. Группа по работе с клиентами была укомплектована высокопоставленными лицами, имевшими полномочия вести переговоры о цене и предоставлении решений по недвижимости, а также опыт помощи клиентам в стратегическом планировании. Предоставив Bank of America увлеченного специалиста высшего звена, JLL отреагировала на жалобу клиента и стала поставщиком аутсорсинговых услуг по управления недвижимостью банка площадью 6 млн квадратных метров. Так началcя грандиозный марафон, результатом которого явился рост выручки JLL на американских континентах более чем на 50 % с 2002 по 2005 год.
Cisco Systems приняла такой же подход к ориентации на клиента, но с изюминкой. Компания, которая ориентировалась на клиентский сегмент с 1997 по 2001 год, перенесла фокус на технологии после схлопывания интернет-пузыря, заставившего ее бороться с дорогостоящей избыточностью. В своей первоначальной структуре Cisco создавала одинаковые или похожие продукты для разных клиентских сегментов, чьи нужды часто перекрывались. На самом деле, в некоторых случаях каждое направление бизнеса предлагало свою технологию или решение для одной и той же проблемы.
Руководство опасалось, что организация на основе технологий, предполагавшая существование централизованного маркетинга, исследований и разработок, отдалит Cisco от требований клиентов. Решением было оставить три группы по продаже, основанные на типе клиента, но основать центральную маркетинговую организацию, которая находилась в структуре между технологическими группами и клиентоориентированными отделами продаж. Она должна была отвечать, помимо прочего, за интеграцию продуктов и технологий. Маркетинговая группа также основала кросс-функциональную команду по решениям и технической части, чтобы соединять разрозненные технологии в одной лаборатории, тестировать их и создавать макеты решений для конечных пользователей. Вдобавок к этим структурным мерам Cisco внедрила несколько клиентоориентированных процессов, таких как программа защиты клиентов, где менеджеры высшего звена выступали как адвокаты важных клиентов. Генеральный директор Джон Чемберс, к примеру, представлял Ford в 2002 году. В 2004 году компания расширила число адвокатов за счет кросс-функциональных лидерских команд, организованных по типам клиентов, копируя предыдущую структуру, по крайней мере на уровне высшего менеджмента. Эти команды – описанные одним топ-менеджером как «голос клиента» – курировали шесть сквозных процессов, пересекающих функциональные границы, такие как предложение – оплата (цикл заказа) и проблема – решение (техническая поддержка).
Хотя стыковочные механизмы вроде кросс-функциональных команд и процессов могут быть очень эффективными, применять их непросто. Привычка к независимости часто приводит к протекционистскому поведению. К примеру, в JLL менеджеры подразделений поначалу отказывались уступать полномочия принятия решений менеджерам по работе с клиентами, особенно тем, кому не хватало опыта в сфере услуг этого подразделения. Конфликты также возникали вокруг ценообразования и оплаты работы менеджеров по работе с клиентами. Более того, в то время как Corporate Solutions group открывала для JLL хорошие возможности для удовлетворения растущего спроса на недвижимость у корпоративных клиентов, разовые клиенты увидели проблему в немногочисленности менеджеров JLL по работе с клиентами. Эти клиенты хотели иметь дело с профессионалами, которые могут выйти с переговоров с лучшей сделкой и выполнить все операции полностью. Как выяснили в JLL, преимущества пакетных решений меркнут, если клиенты чувствуют слабость любого компонента. В итоге такой подход к преобразованию по-прежнему сдерживал рост фирмы.
Чтобы устранить противоречия, JLL решилась на более радикальную меру – глобальное постоянное изменение структуры для переключения ориентации внутренних групп и процессов на клиентов. В результате на смену существующим сервис-ориентированным подразделениям пришли структуры, ориентированные исключительно на клиента. В рамках этого процесса была упразднена функция менеджера по работе с клиентами, а вместо сервисных подразделений, которые базировались в Corporate Solutions group, появились две организации, названные просто Clients и Markets, – реструктуризация, которая привлекла больше людей к практической работе с клиентами и сфокусировала все внутренние группы и процессы на нуждах клиентов. Организация Markets занималась разовыми сделками, предлагая таким клиентам полный спектр решений JLL и предоставляя непосредственную поддержку более крупным клиентам. По мере роста клиента к нему прикреплялся менеджер из организации Clients, которая состояла в основном из клиентских команд, управляющих отношениями фирмы с крупными мультисервисными клиентами. Эти команды считались центрами прибыли и поэтому имели полномочия нанимать и увольнять сотрудников. Чтобы сохранить свой продукт и опыт в сфере услуг без структуры, основанной на продуктах и услугах, JLL прикрепила специалистов по услугам к каждой команде по работе с клиентами в обеих организациях и создала команду управления продуктами, которая отвечала за сохранение конкурентоспособности предложений. Пока слишком рано судить, насколько хорошо работают клиентоориентированные подразделения, и фирма может столкнуться с новыми неожиданными вызовами, но первые результаты выглядят многообещающе: в прошедшем году выручка выросла на 30 %, а прибыль – почти на 60 %.
