Разрушение изолированных структур
Как на практике выполнить обещание ориентироваться на клиентов
Ранджей Гулати
В 2001 ГОДУ ПОД ЦЕНОВЫМ давлением правительства и организаций контролируемого медицинского обслуживания GE Medical Systems (сейчас GE Healthcare) создала подразделение Performance Solutions по продаже консультационных услуг в пакете с оборудованием для визуализации в качестве комплексной технологии. Эти решения, оцененные как премиум-класс, были созданы для повышения производительности, в частности для уменьшения очередей пациентов. В то время множество компаний начали переходить с продажи продуктов на продажу решений в попытке выделиться на стремительно наполняющемся товарами рынке.
Поначалу казалось, что план GE хорошо работает. Подразделение Performance Solutions получило большую начальную выручку отчасти потому, что большинство новых контрактов включали в себя дополнительные услуги консультирования стоимостью от $25 000 до $50 000. И у подразделения был ряд значительных успехов. К примеру, оно помогло медицинскому центру Стэнфордского университета осуществить переход на полностью цифровую визуализацию в больнице для взрослых, детском медицинском центре и центре амбулаторных обследований – это принесло миллионы долларов выручки медицинскому центру, а также существенную экономию.
Но к 2005 году рост подразделения начал резко замедляться. Оказалось, что продавцы оборудования испытывали затруднения с объяснением ценности консультационных услуг и поэтому вклад от их продажи был незначительным. Более того, эти продавцы не хотели связывать торговых представителей Performance Solutions со своими покупателями. Вместе с тем, продавая консультационные услуги вместе со своими продуктами, GE создавала решения, которые были полезны только для пользователей ее оборудования.
В конечном итоге GE перенастроила подразделение на удовлетворение нужд клиентов в более полном виде и на лучшую координацию организации продаж. Так, большинство решений теперь было сосредоточено на консультационных услугах и больше не продавалось исключительно вместе с оборудованием GE. Группа решений заключила новые контракты более чем на $500 млн в 2006 году. Но в попытке избежать рисков коммерциализации компания поначалу попала в классическую ловушку: она старалась решить проблемы клиентов, но смотрела на эти проблемы через призму собственной продукции, а не с точки зрения покупателя. Она стала объединять все, что у нее было, в надежде, что покупатели оценят целое выше, чем сумму частей.
В последние пять лет я изучал задачу роста валовой выручки и баланса прибылей и убытков перед лицом коммерциализации и обнаружил, что многие компании делают одну и ту же ошибку. Они признают важность переключения с продуктов на решения – в опросе топ-менеджеров, который я проводил несколько лет назад, больше двух третей респондентов называли такое переключение стратегическим приоритетом следующего десятилетия. Но свои познания и опыт они приобретали в изолированных структурах и испытывали сложности с кросс-граничным использованием ресурсов, так чтобы покупатели действительно ценили это и были готовы за это платить.
Попадались, однако, и примечательные исключения: компании, которые, подобно GE, сумели устранить изолированность в интересах клиентских нужд. Например, к концу 1990-х Best Buy практически насытила рынок новыми магазинами и столкнулась с возросшей конкуренцией не только других розничных продавцов вроде Wal-Mart, но и поставщиков, таких как Dell. Она попробовала стимулировать рост различными маркетинговыми приемами, но ее попытки были бесплодными, пока компания не инициировала масштабную инициативу по реструктуризации сферы клиентских решений. С 2000 по 2005 год котировки акций Best Buy росли почти на 30 % в год.
Идея вкратце
Для многих менеджеров высшего звена переход от продажи продуктов к продаже решений – пакетов продуктов и услуг – является приоритетом на сегодняшнем быстро заполняющемся рынке. Однако компании не всегда структурно готовы к такому переходу. Знания и опыт часто остаются в изолированных структурах, и у многих из них возникают сложности в кросс-граничном использовании ресурсов, так чтобы клиенты это ценили и хотели за это платить. Некоторые компании, например GE Healthcare, Best Buy, и поставщик услуг в сфере коммерческой недвижимости Jones Lang LaSalle (JLL), реструктуризировались с прицелом на потребности клиентов, чтобы предоставлять нужные решения. Для этого они сконцентрировали внимание на четырех сферах. Во-первых, на координации – чтобы предлагать клиентоориентированные решения, нужно было добиться кросс-граничной реализации трех вещей: обмена информацией, разделения труда и принятия решений. Иногда это требует замены традиционных изолированных структур на клиентоориентированные, но чаще влечет за собой выход за существующие границы. JLL экспериментировала с обоими подходами. Во-вторых, на кооперации – клиентоориентированные компании, такие как Cisco Systems, разрабатывают параметры для измерения удовлетворенности клиентов и средства поощрения клиентоориентированной кооперации. Большинство также перетряхивает иерархическую лестницу, чтобы люди, находящиеся ближе всего к покупателям, имели полномочия действовать на их благо. В-третьих, на возможности – предоставление клиентоориентированных решений требует, чтобы некоторые сотрудники были не специалистами, а универсалами. Им нужен опыт работы больше чем с одним продуктом или услугой, глубокое знание клиентских нужд и способность преодолевать внутренние границы. Наконец, в-четвертых, на связи – комбинируя свои предложения с партнерскими, компании могут понизить стоимость даже дорогостоящих решений, как выяснила Starbucks. Чтобы выделиться на пересыщенном рынке, компании должны понять, что ценят покупатели. В конце концов, некоторым, возможно, лучше заказывать продукты и сервисы по отдельности.
Поставщик услуг в сфере коммерческой недвижимости Jones Lang LaSalle (JLL) в условиях серьезной ценовой конкуренции сделал такой стратегический переход в 2001 году, когда его крупнейшие клиенты начали демонстрировать спрос на интегрированные услуги. К примеру, корпоративные клиенты хотели, чтобы недвижимостью управляли те же люди, которые ее основали или построили. В ответ JLL стал применять структуру, ориентированную на решения, которая помогала привлечь огромное количество очень прибыльных клиентов.
Что касается GE Healthcare, Best Buy и JLL, а также других компаний, исследованных мной, то их путь к пониманию и объединению вокруг потребностей клиентов оказался многолетним проектом с серьезными задачами и задержками. Он требовал систематических, постоянных изменений, чтобы помочь организациям преодолеть границы изолированных структур, основанных на продукте или географии, и, в некоторых случаях, заменить их клиентоориентированными. В частности, я обнаружил, что успешные компании концентрировали внимание на четырех сферах.
● Координация. Построение структурных механизмов и процессов, которые позволяют работникам улучшить ориентированность на клиента, гармонизируя информацию и действия во всех подразделениях.
● Кооперация. Поощрение людей во всех частях компании – культурными средствами, премиями, наделением полномочиями – за совместную работу в интересах клиента.
● Развитие возможностей. Создание условий, при которых достаточно людей в организации обладают необходимыми навыками для предоставления клиентоориентированных решений, и определение ясной карьерной траектории для таких работников.
● Связь. Построение отношений с внешними партнерами для эффективного поднятия стоимости решений.
Первые три сферы взаимно усиливают выведение клиентов на передний план организации, что, в свою очередь, резко повышает действенность и проникновение решений. Все это помогает компаниям преодолеть границы внутренних изолированных структур в сфере предоставления прибыльных клиентских решений.
