Несмотря на то что механизмы координации могут выстроить задачи и информацию вокруг клиентских нужд, они не обязательно вдохновляют членов конкурирующих изолированных подразделений на всестороннее сотрудничество и подстраивание к интересам клиентов, порой требующее много времени и денег. Кроме того, почти так же важна, как и координация, среда сотрудничества, в которой люди вознаграждаются за прорыв сквозь границы подразделений с целью создания клиентских решений. Клиентоцентрированные компании живут согласно набору ценностей, где клиент всегда первый и в центре, а поддерживаются эти ценности элементами культуры, иерархической структурой, показателями результативности и системами поощрений клиентоориентированного и ориентированного на решения поведения.

Множество продукт-центрированных компаний, вероятно, начинают с фокуса на клиентах, имея своей целью разработку продуктов, привлекательных для широкого круга людей. Но после первых успехов они усваивают и институализируют идею о том, что рынки реагируют в первую очередь на выдающиеся товары и услуги. Решения и характер поведения, в том числе связанные непосредственно с клиентами, в таком случае рассматриваются через призму продукта. Например, качество скорее определяется его соответствием внутренним стандартам, а не требованиям клиента. Со временем даже отделы продаж и маркетинга теряют ориентацию на клиента, по мере того как успех продукта доминирует в истории компании. Таким образом, компания приобретает преобладающую точку зрения «изнутри наружу».

Клиентоориентированные компании, даже работающие в высокотехнологичных сферах, напротив, развивают точку зрения «снаружи внутрь» на все основные элементы своей культуры. Они ставят решение проблем клиентов превыше всего и празднуют победу клиентоориентированности. В Cisco технические инновации, очевидно, в цене. Стремление решить клиентские проблемы приводит в движение разработку этих инноваций вне зависимости от того, куда это приводит компанию, – образ мышления, отраженный в утверждении на каждом бейджике сотрудника: «Нет религии технологий». Как сказал один менеджер, «способность внимательно слушать, чтобы создавать необходимое [для клиентов], – гораздо более важная ценность в бизнесе, чем инновации». Согласно этому мышлению, Cisco выводит довольно много сотрудников на контакт с клиентами, в том числе такие группы, как специалисты по кадрам, которые обычно с ними не взаимодействуют.

Помогло то, что в Cisco уже существовала культура ориентации на клиента. Сооснователь Сэнди Лернер в самом начале истории компании создала специальный мультипротокольный роутер для клиента, который поначалу не нашел в Cisco продуктов, которые удовлетворяли бы его потребности. С тех пор Лернер сделала своей миссией создание культуры, в которой все, даже те, кто работает в отделах, удаленных от клиентов, выходили за их пределы и работали в обычной клиентской поддержке, решая конкретные проблемы. В результате, даже когда компания реорганизовала свои подразделения и отдалила их от клиентов в 2001 году, она продолжала поддерживать взаимодействие между отделами в целях обеспечения клиентоцентрированного подхода.

По меньшей мере половина дела продвижения клиентоориентированной кооперации между подразделениями состоит в «неявных» аспектах культуры, в том числе в ценностях и способах взаимодействия компании с клиентами с помощью изображений, символов и историй. Предложение услуг вместо или в дополнение к продукту через демонстрацию профессиональных знаний компании может начать изменять образ мышления людей. Бейджики сотрудников Cisco транслируют сфокусированность на нуждах клиентов, как и известная легенда о том, как Чамберс опоздал на 30 минут на свое первое заседание совета директоров из-за того, что решил разобраться с проблемой разгневанного клиента. Также для подчеркивания важности клиента можно использовать лингвистические обозначения: Target и Disney называют клиентов гостями.

Другой общепризнанно мягкий, но действенный культурный инструмент для объединения сотрудников вокруг нужд клиентов – это такое отношение к ним, которое вы хотите видеть с их стороны к покупателям. Расчет здесь на то, что люди примут ориентацию на сотрудничество и на клиента по собственному желанию, а не только потому, что за это платят премию. В Cisco высоко ценится равноправие, подпитывающее идею о том, что все сотрудники важны. Это повышает вероятность их сотрудничества с коллегами из других подразделений. Компания предоставляет одинаковый доступ к парковке, к примеру, и выделяет рабочие места с красивым видом из окна для сотрудников, не являющихся менеджерами, а офисы руководителей нижнего звена располагает на общих этажах.

Конечно, мягкие меры продвижения кооперации ни к чему не приведут, если их не подкреплять жесткими: иерархическими структурами, показателями результативности и системой поощрений. Иерархические структуры, как известно, плохо поддаются изменениям. Например, в клиентоцентрированной среде люди, близкие к клиенту и умеющие взаимодействовать с другими подразделениями, должны получать власть и известность, но начальники подразделений, ответственные за продукт или определенную местность, которые имели влияние в старой организации, вряд ли отдадут свои связи с клиентами и сопутствующие рычаги власти без боя.

Именно так было в JLL. До того как компания создала организацию Corporate Solutions, власть была сосредоточена почти исключительно внутри подразделений, основанных на услугах. Даже после введения позиции менеджера по работе с клиентами итоговые полномочия относительно ценообразования оставались в подразделениях, что осложняло конкуренцию с мультисервисными пакетами. Хотя Solutions в идеале предоставляла пакеты высокой ценовой категории, изначальное намерение JLL заключалось в лучшем удовлетворении потребностей клиентов путем упрощения управления недвижимостью и позиционирования фирмы как поставщика множества услуг. Однако, когда JLL создала пакет услуг по недвижимости, цены резко возросли, что привело к «шоку от ценника» среди потенциальных покупателей, многие из которых ассоциировали пакетную покупку со скидками. Главы подразделений JLL, которые хотели максимально увеличить свою прибыль, не субсидируя другие подразделения, отказались снижать цены. В одних случаях пакетные предложения откладывались из-за переговоров, которые заходили в тупик и могли сдвинуться с места только после вмешательства вышестоящих руководителей. В других случаях пакеты имели неконкурентноспособную цену, и фирма теряла бизнес.

Вопрос автономии также вызывал озабоченность. Подразделения JLL привыкли в высокой степени независимости. Они защищали свои взаимоотношения с клиентами и всегда настороженно относились к введению новых услуг, даже до создания отдела по работе с клиентами – ведь они не могли контролировать процесс оказания услуг и боялись, что это может навредить отношениям. JLL предприняла несколько шагов для смягчения этих трений. Так, она обозначила важность и ценность роли менеджера по работе с клиентами, выбирая на эту должность только очень опытных топ-менеджеров, включая двоих, получивших титул международного директора, чем могли похвастаться менее 2 % работников. Фирма также провела серию презентаций на ежегодной встрече всей команды, подчеркивая важность этой роли для роста.

Чтобы выйти из ценового тупика, JLL стала разрешать менеджерам по работе с клиентами привлекать к оценке работы подразделения сотрудников, связывавшихся со своими клиентами. В то же время JLL предпринимала шаги по сохранению некоторой власти за генеральными директорами подразделений и в процессе помогала им узнать больше об услугах за пределами их вотчины и о том, как можно получить личную выгоду от продаж, совместных с другими подразделениями. Генеральных директоров подразделений, к примеру, просили проконтролировать клиентов, для которых их услуги являются особенно важным компонентом. В этой роли главы подразделений несли прямую ответственность за работу менеджеров по работе с клиентами. Так как их премии зависели от всех аспектов деятельности менеджеров по работе с клиентами, у начальников сложилась более ясная картина ценности, вложенной услугами, оказанными другими отделами. Также требовалось, чтобы они регулярно встречались с клиентами и обсуждали их нужды и качество услуг фирмы.

Для поддержки меняющегося иерархического ландшафта фирмам также следует внедрить новые показатели результативности и системы поощрения. Показатели, основанные на продуктах, на которые полагается большинство компаний – прибыль, рост и маржинальность, – не отражают пользы сотрудничества между подразделениями или ориентации на клиента. Комиссии с продаж в некоторых организациях подталкивают менеджеров к поиску новых клиентов, а не к развитию уже имеющихся отношений.

Относительно измерения вклада и вознаграждения работников на основе индикаторов результативности, связанных с клиентами, позиция Cisco незыблема. Интернет-опрос помогает определить предпродажную и послепродажную удовлетворенность клиентов, которые покупают напрямую в Cisco или через посредников. Вопросы касаются всех аспектов восприятия Cisco клиентами, наряду с ее конкретными продуктами. Последующие опросы некоторых клиентов затрагивают их опыт использования определенных продуктов более глубоко. Все премии зависят напрямую от данных об удовлетворенности клиентов, поэтому кооперация работников, стоящих по разные стороны внутренних границ, поощряется. Более того, все сотрудники, включая стажеров и тех, кто работает неполный день, имеют право на получение фондовых опционов.