В предыдущей главе мы рассмотрели три типа ценности, которые создают революционные компании (ценность стоимости, взаимодействия и платформы), и бизнес-модели, с помощью которых их можно создать. В этой главе мы расскажем о динамике конкуренции в цифровом вихре и введем два новых понятия: «вампиры» ценностей и вакансии ценностей. «Вампиры» ценностей – категория революционных компаний, которые умело сочетают привлекательную для заказчиков ценность стоимости с ценностями взаимодействия и платформы для победы над конкурентами и быстрого завоевания значительной доли рынка. Вакансии ценностей – это краткосрочные периоды для использования возможности на рынках с высоким уровнем конкуренции. Организации могут воспользоваться ими в ответ на угрозы со стороны «вампиров» ценностей и других революционных компаний.

• Вынуждает игроков занять оборонительную позицию.

• Использует ценность стоимости для снижения маржи и/или доходов других компаний.

• Может также использовать ценность взаимодействия (противопоставляет себя устаревшим и потерявшим актуальность действиям соперника) или ценность платформы (быстро захватывает долю рынка).

• Большинство опасных «вампиров» ценностей совершает «комбинированную революцию» (все три источника ценности сразу).

Рисунок 9. Особенности «вампиров» ценностей

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

В двух словах «вампир» ценностей – это компания, чьи конкурентные преимущества сокращают совокупный доход или прибыль (или то и другое), которые можно получить на рынке (см. рис. 9). «Вампиры» ценностей опасны для других отраслевых компаний, потому что они эффективно и безжалостно создают ценность для заказчиков.

Во-первых, «вампиры» ценностей всегда используют какие-либо способы создания ценности стоимости, применяя соответствующие модели: бесплатно/ очень низкая цена, прозрачность цен и объединение покупателей. Эти бизнес-модели лишают конкурентов прибыли. Во-вторых, «вампиры» ценностей имеют опасную привычку создавать инновации, которые приводят к появлению новой, более привлекательной для заказчиков ценности взаимодействия. Модели расширения возможностей заказчиков, быстрых результатов и сокращения разногласий позволяют управлять покупателями, быстрее поставлять им продукты и услуги, а также устранять неудобства на их пути. Как отмечалось выше, эти революционные компании ориентированы на саму ценность, а не на цепочку ее создания. Поэтому они стремятся придумать такие приемы обслуживания, которые в корне отличаются от методов работы «участников рынка, обремененных обязательствами» и превращают самые успешные компании в аутсайдеров. Следовательно, «вампиры» ценностей не просто высасывают всю прибыль, они могут полностью разгромить лидеров рынка. В-третьих, «вампиры» ценностей получают преимущества от очень быстрых изменений на рынках и сами стимулируют их.

Добро пожаловать в цифровой вихрь. Не расслабляйтесь.

«Вампиры» ценностей могут затронуть любую отрасль промышленности, но их появление наиболее вероятно на рынках, где инновационная деятельность не слишком активна (т. е. давно не возникало новых форм ценности стоимости, ценности взаимодействия или ценности платформы). Почему? Потому что многие покупатели на этих рынках недовольны существующим уровнем обслуживания. Они не только недовольны, они даже могут чувствовать себя жертвами злоупотребления со стороны участников рынка, которые навязывают им определенные процессы и ограничивают выбор. Такие устоявшиеся игроки рынка обычно получают высокие прибыли уже в течение долгого времени.

Появление на сцене в условиях цифрового вихря «вампиров» ценностей может стимулировать более частые обвалы выручки компаний и делать последствия этих обвалов катастрофическими. Самые опасные «вампиры» ценностей применяют стратегию комбинированной революции. Они одновременно создают ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы. Это само по себе неприятно, но, когда «вампир» ценностей отнимает у вас выручку, делает ваше предложение ненужным и массово уводит у вас клиентов, ситуация становится хуже некуда.

Определить, являются ли компании «вампирами» ценностей или более безобидными революционными компаниями, можно только субъективно. Обычно сказать, что компания стала «вампиром» ценностей, можно, только заметив сокращение общего объема рынка.

Возможно, самым ярким примером феномена «вампира» ценностей стала индустрия звукозаписи, в которой прибыли и выручка стали уменьшаться, а сам рынок начал угасать, но это никак не связано с экономическими циклами или какими-либо иными причинами. Спустя десяток лет после начала цифровой революции этот сектор представляет собой наглядный пример воздействия «вампиров» ценностей.

В 1999 году индустрия звукозаписи переживала расцвет, и мировой оборот в этой сфере достиг 28,6 млрд долл. США (см. рис. 10). Средняя стоимость компакт-диска (CD) составляла 14 долл. США – столько же, сколько и в начале 1990-х годов, несмотря на значительное сокращение затрат на производство. Всем звеньям в цепочке создания ценности были выгодны высокие цены. Например, в 1995 году 35 % от розничной цены проданного CD оставалось магазину, 27 % уходило звукозаписывающей компании, 16 % доставалось исполнителю, 13 % – производителю и 9 % – распространителю. Только магазины розничной торговли получали прибыль в размере 35 % от стоимости CD. Однако настроения потребителей постепенно менялись: от удивления, что цены сохраняются на таком высоком уровне, несмотря на совершенствование технологий производства компакт-дисков, до осознания, что их просто используют, ведь розничная цена компакт-дисков иногда достигала уже 20 долл. США и выше. Тем не менее CD продолжали покупать, отчасти из-за лучшего качества звучания по сравнению с кассетами, отчасти из-за меньших размеров по сравнению с виниловыми пластинками. Объем продаж компакт-дисков достиг своего пика в 2000 году и составил 2,5 млрд штук.

Лишь некоторые топ-менеджеры догадывались, что их отрасль окажется в самом центре цифрового вихря, но революция уже назревала. На компакт-дисках потребители получали цифровые файлы студийного качества. Все, что было нужно, – создать такой формат файлов, который позволял бы скопировать этот цифровой файл и облегчить его распространение.

Источник: Международная федерация производителей фонограмм (IFPI), 2015 год

Появился формат MP3. В середине 1990-х годов он стал общепринятым и позволял копировать большие объемы данных с CD и сжимать их, чтобы передавать дальше. С помощью самостоятельно записанных компакт-дисков и Интернета пользователи наконец получили возможность с легкостью копировать и делиться музыкальными файлами довольно высокого качества.

И действительно, в период с 2004 по 2009 год на файлообменные сервисы и торренты было незаконно загружено примерно 30 миллиардов песен. Цифровая революция оказала огромное влияние на отрасль, вполовину сократив объем мирового оборота (снова см. рис. 10). К 2014 году продажи музыкальных композиций составляли лишь 46 % прибыли индустрии звукозаписи. Нападение на ряд игроков в цепочке создания ценностей было быстрым и безжалостным, а выжившие компании по сей день ощущают его отголоски.

Давайте познакомимся с компанией, которая, по мнению большинства, сыграла ключевую роль в этой революции и которую можно считать классическим примером «вампира» ценностей: Napster. Возможно, эта история вам знакома, но сейчас мы рассмотрим ее с точки зрения ценностей стоимости, взаимодействия и платформы, выясним, как нападают «вампиры» ценностей и как отвоевывают конечных клиентов, одновременно ослабляя рынок.

Запущенный в 1999 году сервис обмена файлами Napster давал потребителям возможность бесплатно скачивать музыку и делиться своими музыкальными коллекциями с другими. Теперь меломанам больше не нужны были физические носители. Они копировали цифровые файлы с CD и преобразовывали их в формат MP3, и любые другие люди при желании могли получить через Интернет записанные песни и музыку. Компания Napster создала платформу, объединившую меломанов, где они могли загружать и обмениваться файлами, выложенными другими пользователями. Внезапно оказалось, что потребители вместо покупки слишком дорогих, по мнению большинства, компакт-дисков могут бесплатно получить нужные им песни или альбомы. Бизнес-модель компании Napster представлена в таблице 4, где подробно описаны взаимодополняющие виды ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы, полученные потребителями.

Бизнес-модель компании Napster (конечно, «бизнесом» это можно назвать лишь в самом широком смысле слова) оказала огромное ценовое давление на других игроков в цепочке создания ценности, особенно на звукозаписывающие компании и магазины розничной торговли, потому что продукт, который раньше продавался с высокой наценкой, вдруг оказался доступным бесплатно. Цена и потребление больше не были связаны друг с другом. Пользователи Napster могли получить композиции и альбомы бесплатно. Совершая прорыв, «вампиры» ценностей заполняют значительную потребность, существующую на рынке, и быстро увеличивают масштаб своих предложений. В случае Napster неудовлетворенными были следующие потребности: 1) возможность предоставить меломанам то, что они хотят, и не требовать от них за это то, чего они не хотят, и 2) возможность сделать это мгновенно.

В эпоху компакт-дисков музыкальным фанатам приходилось делать значительные вложения: от 14 до 20 долл. США, даже если им нужна была всего лишь одна песня. Возможность купить недорогой сингл представлялась редко. Кроме того, потребителям приходилось ехать в магазин, где могло не оказаться нужного компакт-диска. Благодаря сервису Napster они смогли выбирать композиции или альбомы и сразу же их скачивать. С помощью Napster пользователи могли узнать о другой музыке, которую нельзя было услышать на большинстве FM-радиостанций, о программах для обработки видео и музыки и точках розничной торговли.

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

Что еще более важно, функция общего доступа к файлам пользователей сервиса Napster позволила ему очень быстро расширяться (в определенный момент Napster был наиболее быстрорастущим приложением за всю историю существования Интернета, когда число его пользователей выросло с 1 миллиона до 50 миллионов пользователей всего за семь месяцев). В период расцвета сервис насчитывал около 80 миллионов пользователей, в то время это составляло пятую часть всех пользователей Интернета. Пользователи делились своими фонотеками и привлекали других людей, которые делали то же самое. Таким образом, Napster развивался по спирали: число пользователей и количество контента росло в геометрической прогрессии. Короче говоря, произошла комбинированная революция: сочетание ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы превратили сервис Napster в революционный.

В последние десять лет последствия цифровой революции оказались наиболее суровыми в тех отраслях, где основной продукт или услуга с легкостью могли быть «оцифрованы», как произошло в индустрии звукозаписи и других сферах предоставления информации. Мы часто слышим об этом от руководителей компаний, занимающихся «физическим» бизнесом: производством лекарственных препаратов, одежды, горючих ископаемых и перевозками. Действительно, сферы технологий, СМИ и развлечений наиболее подвержены влиянию цифровой революции (отчасти благодаря «цифровизации» продуктов и услуг). Однако проведенное нами исследование показало, что цифровая революция ускоряется во всех отраслях промышленности, независимо от возможности диджитализации предложений. Это значит, что революционные компании используют цифровые бизнес-модели, чтобы нарушить статус-кво. Автомобильные перевозки (продукт компании Uber, которую часто приводят в пример) являются физическими.

Могут ли «вампиры» ценностей создавать ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы, если предложение можно диджитализировать лишь отчасти? В условиях цифрового вихря цифровизируется все, что можно. Поэтому в цепочке создания стоимости в отраслях, предлагающих физические продукты, цифровизировать можно канал или этап цикла взаимодействия с клиентом, но не сам продукт.

Чтобы понять, может ли «вампир» ценностей появиться за пределами так называемых «информационных отраслей промышленности», давайте рассмотрим три относительно новые компании – ClassPass, Jet.com и Freightos. Несмотря на молодость, все три обладают характерными для «вампиров» ценностей чертами.

Компания ClassPass, стоимость которой, по данным на середину 2016 года, составляла свыше 400 млн долл. США, предлагает новый вид членства в фитнес-клубах: «Тысячи занятий. Один абонемент». Вместо покупки абонемента в один зал члены ClassPass покупают месячный абонемент с фиксированной стоимостью и могут посещать любые залы сети ClassPass без ограничений (максимум три занятия в месяц в одном зале). Такой подход создает ценность стоимости для клиентов: размер фиксированной оплаты (около 125 долл. США в месяц в большинстве городов, в которых представлена данная услуга) оказывается гораздо выгоднее даже для тех, кто нерегулярно занимается спортом (например, пять или шесть раз в месяц).

Как и в случае сайтов для бронирования билетов онлайн, которые сами не являются поставщиками услуг авиаперелетов или номеров в отелях, ClassPass не является фитнес-клубом, но компания преобразовала механизм посредничества в устоявшихся отношениях между клубами и их членами. Доходность фитнес-клубов зависит от их загруженности (чем меньше посетителей, тем меньше переменные расходы), поэтому клубам становится трудно конкурировать с ClassPass, так как члены ее программы, приходя на занятия, повышают загруженность зала, тем самым мешая клубу привлекать других клиентов, которые готовы платить больше.

ClassPass создает ценность взаимодействия, так как клиентам предоставляется более широкий выбор места для тренировок, времени занятий и их видов (йога, пилатес, кардиокикбоксинг, танцы и езда на велотренажерах, т. е. такой ассортимент, который не всегда доступен в одном фитнес-клубе).

Ценность платформы создается за счет сетевого эффекта – в программе участвует более 8000 фитнес-клубов и студий. Компания ClassPass оказывает конкурентное давление на фитнес-клубы и студии и вынуждает их продавать занятия с помощью платформы ClassPass, чтобы те не оказались в стороне в результате растущих ожиданий клиентов. На самом деле потребители могут «порекомендовать» свой зал компании ClassPass, чтобы та добавила его в свою сеть. В классической патологии «вампиризма» ценностей такая ситуация может привести к неуклонному снижению прибыли участников рынка по мере роста сети. Сообщается, что с момента образования в 2013 году компания забронировала более 15 миллионов тренировок, увеличивает базу пользователей на 20 % в месяц и работает уже примерно в 40 городах мира. В то же время компания заявила, что в 2015 году выплатит залам-участникам более 100 млн долл. США. Интересно будет посмотреть, как изменятся общие доходы спортзалов и фитнес-студий в дальнейшем.

Jet.com является ярким примером еще одной революционной компании, у которой могут проявиться свойства «вампира» ценностей, но на этот раз на многосегментном рынке, охватывающем разные категории розничной торговли. Компания Jet характеризует себя как «систему покупок, позволяющую получить клубные скидки на все, что вы покупаете». Она использует бизнес-модели «бесплатно/очень низкая цена» и «прозрачность цен» и предлагает значительные скидки на широкий ассортимент – от продуктов питания и бытовой техники до ювелирных изделий.

Изначально ее стратегией было предложение потребителям самых низких цен в Интернете (обычно на 10–15 % ниже, чем где бы то ни было), отсутствие торговой наценки на товары (на самом деле часто цена была даже ниже закупочной) и получение доходов благодаря ежегодному членскому взносу в размере 49,99 долл. США. Взнос взимался по аналогии с прямыми конкурентами компании: Costco и Amazon Prime. В октябре 2015 года компания объявила об отмене ежегодного членского взноса и о начале взимания «комиссий» с розничных продавцов за продажи по каналу Jet.

Компания Jet покупает товары у продавцов, которые затем поставляют их непосредственно потребителям. Когда в июле 2015 года корреспонденты The Wall Street Journal решили протестировать Jet и купили там 12 товаров, они обнаружили, что цена 12 товаров в Jet составила 275,55 долл. США, что равно средней скидке примерно в 11 % от цены, которую компания Jet заплатила за эти товары на сайтах других розничных магазинов. Общие затраты Jet, также включавшие доставку и налоги, составили 518,46 долл. США. Как следствие, Jet потеряла 242,91 долл. США на продаже 12 товаров.

Jet также предлагает значительную ценность взаимодействия, особенно индивидуализацию (больший выбор) и сокращение разногласий (устранение проявления неэффективности процесса). Эта бизнес-модель имеет следующий явно выраженный компонент: «Разгруппированные затраты дают вам выбор. Мы разделили традиционную модель розничной торговли на части и дали вам возможность избежать затрат, обычно включаемых в цену товара. Например, если вы не хотите пользоваться предложением бесплатного возврата товара, мы даем вам право отказаться от него и сэкономить. Этот пример с разгруппированием прекрасно иллюстрирует идею о «ценности, а не цепочке создания ценности». Потребителей не волнует ни то, каким образом компании всегда работали на рынке, ни их эксплуатационные ограничения. Им просто нужны более низкие цены.

Для создания информационных преимуществ компания Jet использует определенные алгоритмы, например, группировку продуктов для обеспечения эффективности доставки, что может позволить снизить цену, расширить ассортимент и увеличить гибкость при удовлетворении запросов потребителей. Способность компании Jet объединить ценность стоимости и ценность взаимодействия показывает, как устоявшиеся стратегии конкуренции, такие как «лидерство по затратам» и «дифференциация», идут прахом, если организации совершают комбинированную революцию. Она также указывает на причины, по которым этот вид ценности для клиентов производит такой переворот: потребителя не заставляют выбирать между низкой ценой и высоким качеством обслуживания.

Модель Jet особенно интересна, потому что розничные магазины никогда напрямую не теряют прибыль (несмотря на то, что они, как сообщают и как было отмечено выше, платят компании Jet вознаграждение за привлечение). Напротив, алгоритмы «умной корзины» компании Jet могут на самом деле отразиться на увеличении размера корзины, поскольку чем больше товаров добавляют покупатели в корзину, тем больше они могут сэкономить. На первый взгляд, это симбиоз: компания Jet является еще одним каналом сбыта для магазинов розничной торговли, а также платформой-посредником на «двустороннем рынке» продавцов и потребителей. Однако более важным является вопрос о том, не ведет ли компания Jet скрытую войну цен со всей индустрией розничной торговли, создавая ценность стоимости благодаря огромному масштабу и заставляя покупателей ожидать невероятно низких цен абсолютно на любой товар. По оценкам компании Boomerang Commerce, поставщика программного обеспечения для ценообразования в сфере электронной коммерции, цены в Jet ниже, чем в Amazon, на 81 % товаров.

С момента начала работы в июле 2015 года компания приобрела более 100 000 пользователей, а ее стоимость составляет свыше 3 млрд долл. США и продолжает расти. Компания соглашается с тем, что она не планирует получить прибыль от основной деятельности минимум в течение пяти лет, но заявляет, что прибыль появится после достижения порога в 15 миллионов пользователей (непонятно, как на достижение прибыльности влияет недавнее решение об отмене членских взносов).

Подобные планы заставляют поднять вопрос о надежности такой модели. Можно ли сказать, что «вампир» ценностей, например Napster, в конечном итоге «победил»? Важна революция, а не революционная компания. Маловероятно, что все компании разом прекратят использовать аналитику, чтобы убрать маржу из цены (пожалуй, наоборот, аналитика станет более эффективной), что бы ни произошло с Jet.com. Тем не менее в условиях этого переворота участники рынка могут быть вынуждены вступить в эту конкурентную «гонку уступок», в которой многие из них станут неизбежными потерями.

Как мы увидели, «вампиры» ценностей навсегда лишают рынок выручки и прибылей, а в случае комбинированной революции это проводится путем агрессивного продвижения ценности стоимости. В то время как наиболее известные «вампиры» ценностей нападают на отрасли, обслуживающие клиентов напрямую, кровожадные стартапы вторгаются также на огромные B2B-рынки.

Например, мировые доходы сферы логистики составляют 4 трлн долл. США, при этом ряд особо прибыльных ее сегментов созрел для переворота. Как и следовало ожидать, инвесторы начали вкладывать средства в стартапы в этом секторе в беспрецедентном масштабе. Одной из крупнейших целей является транспортная экспедиция, сильно фрагментированный рынок с оборотом в 160 млрд долл. США и небольшим числом мировых игроков, например, Kuehne + Nagel и DB Schenker. Большинство транспортно-экспедиционных компаний не поставляют товары сами, а действуют в качестве посредников, координируя поставки от имени своих клиентов. По мере того как цепочки поставок развиваются в международном масштабе и становятся более сложными, роль экспедиционных компаний растет, но большинство из них использует устаревшие технологии: электронную почту, таблицы и факсы. Компании требуется около трех дней на получение предложения экспедитора, а отсутствие конкуренции и прозрачности означает, что компании вынуждены соглашаться на высокую стоимость услуг. Моментальные поставки, которые выходят за рамки стандартных договоров поставок и с которыми часто приходится иметь дело экспедиционным компаниям, могут составлять менее 1 % всего объема поставок организации, но затраты на них могут достигать 30 %.

Израильская революционная компания Freightos использует бизнес-модель цифрового рынка с целью сократить транспортно-экспедиционные затраты и повысить степень прозрачности и конкурентности процесса. Freightos собирает неструктурированные данные по транспортным расходам в Интернете, анализирует их и объединяет до 20 различных тарифов в одном предложении, в которое входит выбор оптимального маршрута всей поставки. Весь процесс занимает меньше минуты. Расходы снижаются благодаря тому, что несколько экспедиционных компаний делают предложения в рамках модели обратного аукциона. Помимо снижения затрат и быстрого получения предложений, компании могут использовать платформу Freightos для отслеживания поставок по мере передачи грузов экспедиторами авиакомпаниям и дальше до места назначения.

Компания Freightos является потенциальным примером «вампира» ценностей, использующего подход комбинированной революции в области ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы, чтобы лишить прибыли рынок перевозок. Несмотря на то что «вампирам» ценностей не нужно создавать ценность платформы, чтобы произвести революцию на рынке, платформы, объединяющие две стороны рынка (цифровой рынок) и использующие информационную аналитику для поиска возможностей (оркестратор данных), могут способствовать появлению у «вампиров» ценностей с низкими затратами необходимости к вытеснению отраслевых компаний, что снижает общую доходность рынка.

Термин «вампир» ценностей» – это скорее описательное, нежели оскорбительное понятие. Благотворно ли влияют «вампиры» ценностей на экономику в целом – интересный вопрос. Одна точка зрения заключается в том, что они могут помочь сдержать инфляцию путем создания ценности стоимости (т. е. продукты и услуги будут менее дорогими). Среда с низкими процентными ставками в последние 20 лет привела к образованию двух крупных пузырей активов: эффект богатства за счет владения ценными акциями и недвижимостью и рост трат среди потребителей и организаций. Эти обстоятельства косвенно свидетельствуют о нераскрытом потенциале «вампиров» ценностей в экономике в целом. Согласны вы или нет с тем, что цифровые технологии способствуют повышению производительности, покупатели все равно ощущают огромную ценность, создаваемую цифровой революцией, особенно в том, что касается снижения затрат. Следовательно, низкий уровень инфляции, который был в последние десятилетия, связан (по крайней мере, отчасти) с ценностью стоимости, создаваемой революционными компаниями, некоторые из которых могут стать «вампирами».

Еще одна точка зрения заключается в том, что «вампиры» ценностей – скорее отрицательное явление. Их воздействие на рынок, обусловливающее сокращение выручки, может привести не только к снижению уровня инфляции, но и к ослаблению дефляции, особенно в секторах, занятых «вампирами» ценностей. Эта дефляция ограничивает инвестиции, снижает заработную плату, замедляет экономический рост и приводит к структурной безработице, особенно в случае вытеснения отраслевых предприятий, на которых работало много людей.

«Вампиры» ценностей могут убрать затраты из продуктов и услуг за счет устранения уровней физического производства, распределения и накладных расходов. При этом они также сокращают размер отраслевой экосистемы и уменьшают число компаний, которые могут существовать в ней и получать прибыль.

Несмотря на то что мы считаем «вампиров» ценностей реальностью (если лидеры отрасли недооценивают их существование, то они делают это на свой страх и риск), отдельные обозреватели придерживаются мнения, что это временное явление, обусловленное появлением «легких денег». Когда дорожка к капиталу сужается, становится очевидно, что возможности революционных компаний по созданию новых ценностей стоимости, взаимодействия и платформы сокращаются.

Раньше мы говорили о том, сколько преимуществ получают отраслевые компании благодаря своему размеру: балансовые ведомости, число клиентов, узнаваемость бренда и многое другое. Однако мы упоминали, что революционные компании легко могут получить такие преимущества на основе масштаба (например, MyFitnessPal и SnapChat). С другой стороны, «вампиры» ценностей особенно разорительны для отраслевых предприятий, поскольку они используют в своих целях отрицательные экономические явления, связанные с увеличением масштаба, а это значит, что лучше оставаться небольшой компанией.

«Вампирам» ценностей не нужно захватывать все существующие на рынке прибыли. Им нужен лишь достаточный объем выручки (или доходы от капитала), чтобы владельцы или инвесторы стали богатыми. Многие стартапы не стали бы долго раздумывать над разорением сегмента промышленности с оборотом в несколько миллиардов долларов США, если они сами могут заработать на этом несколько миллионов долларов благодаря либо движению денежных средств, либо первому публичному предложению акций (на самом деле многие могут поспорить с тем, что для современного предпринимателя это разумно).

Следовательно, вопрос о том, сохранится ли подобная конкурентная динамика, в данном аспекте выглядит совсем по-другому. Раньше мы отмечали, что для революционных компаний значение имеет ценность, а не цепочка ее создания. По тому же принципу для отраслевого предприятия важна революция, а не революционная компания. Конечная судьба конкретной революционной компании все равно зависит от конкурентного воздействия революции. И действительно, современные революционные компании могут быть просто новым воплощением известных несостоявшихся предприятий эпохи становления Интернета. Несмотря на то что расчетливые и практичные участники рынка могут победить (и успешно это делают) революционные компании, сокращение доходов, снижение выручки и отток клиентов, происходящие под воздействием «вампиров» ценностей, могут превратить в проблему даже само выживание крупных игроков на рынке.

Большинство отраслевых компаний, которым пришлось пережить схватку с «вампиром» ценностей в своем основном направлении бизнеса, теряют былую силу. После этого они либо быстро исчезают, либо превращаются в зомби и по-настоящему ожить уже никогда не смогут. Покупатели также не хотят отказываться от новых видов ценностей, поэтому спрятать «вампира» обратно «в гроб» становится проблематично.

Для устоявшихся участников рынка цифровая революция не всегда грозит неприятностями. На самом деле по мере продвижения отраслей промышленности к центру цифрового вихря ситуация может сложиться по-другому: появится возможность заработать на «вакансиях ценностей».

Рисунок 11. Особенности вакансий ценностей

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

В прошлом на рынках появлялись «белые пятна» – ситуации, в которых конкуренция отставала от возможностей, и предприятие могло получить преимущество перед соперниками или способствовать созданию нового рынка. Раньше рынки выглядели как мозаика из конкурентов: это то, что мы делаем и как наш рынок создает ценность для покупателей, а это – то, что вы делаете, и как ваш рынок создает ценность для покупателей. В такой среде было совершенно понятно, как нужно действовать для достижения успеха. Компании вели ожесточенную конкурентную борьбу на своих рынках, но могли расти и увеличивать доходы путем «захвата белых пятен», незанятых мест в этой мозаике.

Однако в цифровом вихре отрасли промышленности сталкиваются и по-новому перегруппируются, образуя новые конкурентные формы, и скорость изменений возрастает в геометрической прогрессии по мере продвижения отрасли к центру. В результате конъюнктура представляет собой не мозаику с четко обозначенными игроками, а беспрестанно изменяющийся калейдоскоп сил. Больше самых разнообразных компаний могут устремиться к данной рыночной возможности. Следовательно, становится намного сложнее а) удержать позицию участника в отрасли после захвата «белого пятна» и б)«видеть сквозь стены», т. е. предугадывать, что произойдет, и приспособиться к последующим изменениям на рынке. В такой среде определенность маловероятна.

В хаотичном вращении цифрового вихря предприимчивые компании замечают появление новых возможностей, но они быстро исчезают, когда к погоне за ними присоединяются быстрые соперники, а возможности для покупателей растут. Поэтому мы называем эти возможности «вакансиями ценностей». Вакансия ценностей – это рыночная возможность, которую можно выгодно использовать благодаря цифровой революции (см. рис. 11). Компании могут переживать период быстрого роста, высокой прибыльности и привилегированного положения на рынке, но все это крайне непродолжительно. Вскоре начнется вторжение со стороны действующих конкурентов из других отраслей, стартапов и «вампиров» ценностей. Чтобы сохранить рост, компании должны искать и использовать вакансии ценностей одну за другой.

Если «вампиры» ценностей являются угрозой, т. к. используют цифровые бизнес-модели, вакансии ценностей представляют собой преимущество. По отношению к «вампирам» ценностей участники рынка занимают оборонительную позицию, но в погоне за вакансиями ценностей они могут перейти в наступление.

Способность находить и занимать вакансии ценностей играет огромную роль в достижении успеха участником рынка, который оказывается в центре цифрового вихря. Разукрупнение и перегруппирование отраслей промышленности, характерные для цифрового вихря, приводят к тому, что различные виды компаний из разных секторов экономики, преследуя рыночные возможности, могут одержать победу. Именно это отчасти делает «вампиров» ценностей такими пугающими – они могут отобрать ваш рынок, появившись практически из ниоткуда, но эта черта также увеличивает важность вакансий ценностей для достижения успеха в конкурентной борьбе.

Как и в случае свободного номера в отеле, будущие владельцы вакансии ценностей должны признать, что это место принадлежит им лишь временно. В конечном итоге оно понадобится кому-нибудь другому. В отличие от классических концепций «белых пятен», вакансии ценностей являются преходящими по своей природе. Как отмечает Рита Гюнтер Мак-Грат в своей книге The End of Competitive Advantage («Конец конкурентного преимущества»), управление в условиях постоянных изменений является очень трудной задачей: «Даже если вы уверены, что разрабатывать новую стратегию необходимо, страшно начинать делать это только на основе новых предположений. Еще сложнее поменять конечную цель стратегии с устойчивого на временное конкурентное преимущество. Больше нельзя рассчитывать на получение максимальной выгоды от существующего конкурентного преимущества, если вы еще не начали исследовать новое».

Как отмечалось, конъюнктура рынка в цифровом вихре напоминает калейдоскоп, изображение в котором все время меняется, а не мозаику с постоянной картинкой. Эта характерная черта вносит коррективы в так называемую «стратегию голубого океана», в которой компании-новаторы завоевывают такое лидерство на рынке, что «конкуренция становится неуместной». Такие понятия, как «границы рынка» (пространство между возможностями, предприятиями и их конкурентными преимуществами) и «барьеры для имитации», становятся менее значимыми. Как говорилось в главе 1, преимущества лидера рынка – бренд, баланс и большая клиентская база – оказываются совершенно ненадежными, когда огромную важность приобретают диджитализация и перегруппировка составляющих в цепочке создания ценности. Благодаря цифровым технологиям, например, программному обеспечению с открытым исходным кодом и облачным вычислениям, предприятия любого размера в любой точке мира получают доступ к возможностям и приложениям для ведения инновационной деятельности, которая раньше была прерогативой только международных корпораций. Поэтому в цифровом вихре растет скорость инновационной работы и сокращается продолжительность жизни вакансий ценностей, в течение которой необходимо очень быстро сформулировать, проверить и развернуть конкурентное предложение.

Вакансии ценностей – это совсем необязательно пространства, где нет конкуренции. Для них не всегда нужна новая структура рынка, их также можно найти на соседних рынках и в ходе цифровых усовершенствований на существующих рынках. Лучше всего рассматривать вакансии ценностей просто как возможности для создания новой ценности стоимости, ценности взаимодействия или ценности платформы и получения конкурентных преимуществ благодаря использованию цифровых средств и бизнес-моделей.

Как и самые опасные «вампиры» ценностей, компании должны прекрасно ориентироваться в вопросах комбинированной революции (в использовании различных цифровых технологий и бизнес-моделей для создания новых рынков и синергии), чтобы занять вакансии ценностей. Предложение подобного уровня ценности для покупателей часто является результатом захвата вакансии ценностей. Эту мысль мы подробнее обсудим в главе 4.

Ранее мы говорили о компании Tesla – примере совершения комбинированной революции. Она использует инновационные предложения в сфере программного обеспечения и аккумуляторов для совершения переворота в нескольких отраслях промышленности. Действительно, пример компании Tesla отлично иллюстрирует применение цифровых технологий и бизнес-моделей с целью занять вакансии ценностей. Но теперь давайте рассмотрим другую компанию, известную захватом новых рынков. Это не «студент-революционер», как компания Napster, а предприятие из рейтинга FORTUNE500 – Apple. Компания Apple является ярким примером того, как крупная корпорация может сама совершать революцию, избежав участи побежденных.

В 2010 году компания Apple стала крупнейшим в мире розничным продавцом музыкальных записей. За десять лет до этого подобное утверждение было бы немыслимым. Компания даже не имела ничего общего с музыкальным бизнесом и считалась нишевым игроком производственной отрасли.

Сегодня компания Apple также является ведущим игроком в области производства смартфонов, на этом рынке она тоже совершила революцию, начав свой бизнес на нем с позиций аутсайдера. За последние полтора десятка лет Apple с умом инвестировала средства в создание ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы так, чтобы они усиливали друг друга в наиболее ценной сфере с точки зрения прибыли – аппаратном обеспечении устройств.

Apple укрепила свое положение в качестве лидера рынка персональных компьютеров, не просто включив новые функции и возможности в основные продукты (настольные компьютеры и ноутбуки Mac), а совершив переворот в целой категории вычислительных систем – планшетных устройствах. Не нужно рассказывать о космическом взлете компании Apple под руководством Стива Джобса. Давайте лучше рассмотрим пример Apple с точки зрения того, как она использовала вакансии ценностей, возвращаясь к революции в индустрии звукозаписи.

Компания Apple оказалась проницательной и разглядела, что сфера звукозаписи созрела для революции не просто потому, что действующие игроки устанавливали слишком высокую цену, а потому, что они продавали музыку не так, как хотели покупатели (по одной композиции и в таком формате, в котором ее легко слушать в любом месте и в любое время). Рынок уже пережил революцию на более раннем этапе в виде цифровизации и дематериализации (компакт-диски, формат MP3, общий доступ пользователей к файлам). В результате появились возможности для создания ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы.

На выставке Macworld 2001 компания Apple представила сервис iTunes, который открыл новый этап цифровой революции. Площадка по продаже музыки (позже были добавлены фильмы, ТВ-шоу, книги и другие категории) была не просто клиентским интерфейсом для ведения электронной торговли. Компания Apple создала цифровую экосистему, которая позволила получить прибыль от продажи музыки в цифровом формате и предложила покупателям единое устройство с элегантным дизайном (iPod, а затем iPhone и iPad), на котором ее можно слушать в любом месте. Этот подход с созданием экосистемы сыграл важную роль для развития способности компании занимать вакансии ценностей в будущем, например, при создании магазина App Store. Несмотря на то, что iTunes не предлагал музыку бесплатно, там можно было приобрести альбом по меньшей цене, чем на компакт-диске (от 6,99 до 9,99 долл. США), а также отдельные композиции из альбомов по цене от 99 центов до 1,29 доллара.

Сервис iTunes также позволил покупателям создавать собственные «альбомы» со списками воспроизведения. В последующие годы была добавлена функция анализа данных с помощью службы Genius, которая объединяла похожие композиции на основе данных, полученных от миллионов пользователей iTunes (т. е. ценность платформы). Самое главное, что iTunes смог собрать всю музыку, которую хотели купить клиенты, в едином онлайн-магазине. Покупатели могут заплатить за покупку, указав свой идентификатор Apple ID, привязанный к кредитной карте, тем самым сокращая «разногласия», связанные с покупкой музыки из различных источников. Компания Apple объединила музыку в цифровом формате с устройством, на котором ее можно слушать везде, а также придумала способ покупки музыкальных композиций и их организации. В это время она заняла вакансию ценностей, которая произвела революцию в цепочке создания ценности музыки на физических носителях. Эти разработки нанесли сокрушительный удар по существующим производителям потребительской электроники и магазинам розничной торговли этими товарами.

Компания Apple смогла занять вакансию ценностей в сфере распределения музыки в цифровом формате, потому что она удовлетворила рыночную потребность, которую не хотели удовлетворять студии звукозаписи и магазины розничной торговли. Если цифровая революция имеет лишь одно значение, то оно заключается в том, чтобы положить конец «искусственному» извлечению прибыли, когда покупатели вынуждены платить за то, что они уже не ценят (см. таблицу 5).

В последние три года объем продаж музыкальных записей в Apple медленно, но неуклонно снижается, поскольку к данной вакансии ценностей устремилась волна других инновационных компаний. Чтобы отразить нападение таких противников, как Pandora и Spotify, компания Apple создала собственную службу потоковой передачи аудио, Apple Music, и радиостанцию, работающую в режиме 24/7, под названием Beats 1, которые обеспечивают новые источники доходов (например, реклама) и создают или расширяют ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы для покупателей. Когда Pandora и Spotify угрожают индустрии звукозаписи так же, как когда-то Napster (и iTunes), компания Apple как участник музыкального рынка должна отреагировать на эту угрозу. В условиях цифрового вихря победители знают, что они должны постоянно находить и занимать вакансии ценностей, иначе их собственные прибыли начнут падать, выручка – сокращаться, технологии – устаревать. Заявления, которые компания Apple сделала в 2014 году о выпуске Apple Watch и Apple Pay (даже, по слухам, внедрилась в автомобильную промышленность), являются последними на данный момент стратегическими решениями с целью инвестирования в вакансии ценностей и укрепления позиций в будущем.

Как и в случае с компаниями такси, организациям, осуществляющим торговлю лезвиями для бритв, можно простить веру в то, что они движутся к центру цифрового вихря крайне медленно. Исторически рынок в США стремился к стабильности, на нем доминировали два крупных предприятия – компания Procter & Gamble (которой принадлежит торговая марка Gillette) и компания Schick, подразделение Energizer Holdings. Со своей стороны, P&G является мировым лидером в области использования информационных технологий для создания ценности для бизнеса. Ее революционные и инновационные процессы стали одними из самых известных примеров для изучения преобразований бизнеса.

Тем не менее сегодня несколько инновационных компаний сражаются за американский рынок мужских средств по уходу за внешним видом с оборотом в 3,3 млрд долл. США, и на горизонте уже просматривается коренная реорганизация этого рынка. Dollar Shave Club является одной из революционных компаний, угрожающей монополии двух торговых марок – Gillette и Schick – благодаря искусному сочетанию ценности стоимости и ценности взаимодействия. Клиенты Dollar Shave Club оплачивают стоимость месячной подписки в размере от 1 долл. США за самый простой вариант. Вместо того чтобы покупать лезвия в магазине, что утомительно и отнимает много времени, поскольку продукты часто находятся на закрытой витрине, клиенты периодически вносят оплату за доставку лезвий домой.

Быстрый успех компании Dollar Shave Club привлек внимание аналитиков и инвесторов, и рыночная стоимость компании оценивалась в 615 млн долл. США по данным на середину 2015 года. Что еще более важно, бизнес-модель, с помощью которой компания Dollar Shave Club добилась успеха, помогает быстро завоевывать долю рынка. Сейчас Dollar Shave Club продает 8 % всех лезвий в Соединенных Штатах Америки, и похожие модели (например, используемая компанией Harry’s) появились практически из ниоткуда в 2012 году. Сообщается, что компания Dollar Shave Club уже заняла место Schick и считается производителем № 2 в США по размеру доли рынка.

Ожидается, что объем продаж лезвий для бритв через Интернет будет расти на 25 % в год в течение следующих пяти лет. Такой рост застал P&G и Schick врасплох. Как недавно отметил один из руководителей компании P&G: «Рост оказался весьма значительным, потребности и привычки потребителей меняются». Успех Dollar Shave Club дополнительно подчеркивает тот факт, что физический характер продукции компании не гарантирует безопасность последней. Цифровая революция может затронуть любую сферу деятельности.

Как мы видели на примере других вакансий ценностей, преследователи сами становятся преследуемыми. В ответ компания P&G ввела модель ценообразования на бритвы на основе потребления и создала новую упаковку, чтобы не нужно было прятать бритвы в закрытой витрине, и таким образом попыталась отвоевать вакансию ценностей, связанную с покупкой средств для бритья по подписке.

WeChat, мобильное приложение для обмена сообщениями, разработанное китайским гигантом в сфере телекоммуникаций Tencent, используют 700 миллионов человек. Разглядев вакансию ценностей на рынке финансовых услуг для потребителей в области, к которой компания не имеет отношения, компания WeChat запустила новый сервис для выдачи потребительского кредита с помощью приложения. Сервис Weilidai («микрозаем») позволяет пользователям брать в кредит до 200 000 юаней (31 350 долларов США, не такая уж маленькая сумма) и получать одобрение в течение нескольких минут. Пользователи указывают свои банковские реквизиты и основную персональную информацию, которую сервис Weilidai использует для проверки данных о платежеспособности. Также используются собственные сведения, и проверяется кредитная история в Народном банке Китая.

Сервис Weilidai обеспечивает ценность стоимости, предоставляя выгодные условия кредитования, например, кредит без поручителей. Сервис также предлагает значительную ценность взаимодействия, потому что заемщики могут достать телефон, указать некоторые сведения и получить кредит в течение нескольких минут. Не нужно ехать в банк или даже находиться за компьютером. Для заемщиков такой способ взаимодействия гораздо удобнее, чем длительная процедура получения кредита, связанная с необходимостью заполнения большого количества бумажных документов, которая принята в китайских финансовых учреждениях. Благодаря тому, что в приложение включено много других функций (например, обмен сообщениями и электронная коммерция), пользователям выгодно быть частью этой платформы как средства комплексного обслуживания.

В долгосрочной перспективе владелец WeChat, компания Tencent, планирует получить преимущества от нового предложения, построив отношения с потребителями финансовых услуг. Проникнув на этот рынок, в будущем компания может начать работу и в других отраслях.

Отраслевые компании никогда не испытывали столь сильного покушения на свои права (и не были настолько обременены обязательствами), как компания GE, корпорация со 124-летним опытом работы в области производства различного промышленного оборудования, электроэнергии, оказания финансовых услуг, производства надежных потребительских товаров и многого другого. На заре мирового финансового кризиса стоимость акции компании упала с 60 долл. США в 2000 году до 6 долл. США. GE была вынуждена просить поддержки у Федеральной корпорации по страхованию депозитов США (FDIC) для подразделения GE Capital, которое раньше приносило огромный доход и было основным инструментом взыскания долгов по коммерческой недвижимости, т. к. портфель подразделения пережил сильную встряску. Также компания столкнулась с ужесточением конкуренции в области производства бытовой техники. В результате GE избавилась от активов GE Capital и продала подразделение Appliances китайской компании Haiе (см. обсуждение стратегии GE в главе 4). В целом компания выходит из тех направлений бизнеса, которые в 2015 году принесли ей 19,6 млрд долл. США, что составляет около 17 % от совокупного дохода GE.

Такое обширное изъятие капиталовложений может привести к долгосрочному сокращению доходов и причинить дополнительный ущерб, если только GE быстро не переключится на растущие рынки. Для этого компания повела решительное наступление на вакансию ценностей с высоким потенциалом – разработку программного обеспечения для подключения к Интернету для сбора и анализа передаваемых ими данных промышленного оборудования (реактивных двигателей, ветроэнергетических установок, роботов на заводах). Компания GE называет ее рынком «цифровой промышленности». Компания уже получила доход в размере 5 млрд долл. США от реализации программного обеспечения и к 2020 году планирует войти в десятку лучших поставщиков ПО по эффективности облачных IoT-платформ, каковой является GE Predix.

В перспективе Predix станет крупнейшей программной платформой для промышленного оборудования, так же, как iOS и Android являются основными платформами для смартфонов. Компания GE использует Predix для разработки различных приложений, призванных повысить ценность выпускаемой продукции и создать новые источники прибыли. Например, с помощью Predix компания GE помогает клиентам предупреждать поломки и планировать профилактическое обслуживание оборудования GE. Также Predix используется для оптимизации положения ветроэнергетических установок при изменении условий в режиме реального времени (см. главу 7). Благодаря Predix компания GE запустила приложения для железнодорожного транспорта, например, GE Trip Optimizer, которое анализирует данные, полученные от сотен датчиков, установленных на локомотивах GE, с целью автоматизации выбора скоростного режима и режима торможения, тем самым повышая их производительность и позволяя экономить топливо.

GE предлагает Predix своим клиентам, которые занимаются производством собственного промышленного оборудования, в качестве полноценной программной платформы, а не просто как дополнение к оборудованию GE. Компания Pitney Bowes, которая производит почтовое оборудование и занимается его техническим обслуживанием, использует Predix для предотвращения незапланированных отключений и повышения производительности машин. Эта стратегия превращает компанию GE в прямого конкурента таких технических титанов, как Google и Amazon, а также предприятий, занимающихся разработкой программного обеспечения для бизнеса, включая SAP и IBM, которые тоже рассматривают IoT в качестве источника роста. Будущее покажет, будет ли успешной попытка GE занять эту вакансию ценностей. Predix – именно то предложение, которое необходимо компаниям, чтобы вести конкурентную борьбу на этом зарождающемся рынке и продолжать расти дальше, поскольку компания выходит за рамки традиционных направлений бизнеса.