При столкновении с угрозой цифровой революции многие компании просто застывают на месте. Они понимают классических конкурентов и вполне комфортно работают даже на рискованных рынках, но не имеют представления, как справиться с новыми формами конкуренции или угрозами, связанными с цифровыми технологиями. Мы полагаем, что в условиях цифровой революции необходим структурный подход на основе четырех стратегий конкуренции, которые мы называем «Сборником стратегий реагирования». Две из этих стратегий нацелены на защиту (представлены на рис. 12 слева), а две – на нападение (показаны справа). Эти стратегии определяют, как компания может создать потребительскую ценность с помощью цифровых средств и как увеличить доходы и прибыль благодаря предреволюционным операционным моделям (что может быть важно для многих участников рынка). Оборонительные стратегии используются для борьбы с «вампирами» ценностей и менее существенными угрозами, а также для увеличения срока жизни направлений деятельности, подвергшихся нападению. Наступательные стратегии связаны с борьбой за вакансии ценностей. Компании могут резко переходить от оборонительных к наступательным стратегиям, и эту мысль мы разовьем ниже.

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

Когда революционные компании-конкуренты угрожают определенному направлению деятельности, подходящей стратегией для действующих участников рынка может стать сохранение. Эта оборонительная стратегия призвана увеличить доходы в сфере, приходящей в упадок. Стратегии сохранения часто начинаются с использования тактики блокирования, игры на преимуществах действующей отраслевой компании в глазах клиентов, партнеров, регулирующих организаций, авторитетных лиц и инвесторов. Эти контрмеры помогают замедлить продвижение на рынок революционной компании или выиграть время, чтобы лучше подготовить ответные меры. Тактические мероприятия включают судебные процессы, чтобы задержать операции революционных компаний, маркетинговую деятельность, ставящую под сомнение заявления революционной компании, или финансовые инструменты, воздействующие на ценообразование нового конкурента (примечание: подобные маневры иногда могут возыметь обратные последствия и привести к сокращению выручки). Маловероятно, что тактика блокирования позволит полностью помешать перевороту.

Стратегия сохранения нацелена на извлечение максимума пользы из отрицательной ситуации путем оптимизации выручки, которая может быть получена в период упадка. Она подразумевает значительные организационные изменения, чтобы приспособить предприятие к новой реальности. Такая перестройка может включать объединение операций, оптимизацию затрат и упрощение процессов, снижение объемов производства, концентрацию на сегментах лояльных или зависимых покупателей, подчеркивание качества продукции или ценности бренда в маркетинге, отказ от элементов портфеля, которые больше не создают достаточной ценности. Эта стратегия реализуется в ходе проведения ряда мероприятий, которые нацелены на грамотное оставление конкурентных позиций. Другими словами, компания не уступит территорию до тех пор, пока затраты на сохранение этого направления деятельности не будут превышать его финансовые или стратегические преимущества. Следовательно, цифровые технологии играют важную роль в стратегии сохранения: они не только стимулируют революцию, но и способствуют созданию сильной обороны (например, позволяют увеличить производительность, необходимую для сохранения).

К сожалению, большинство действующих отраслевых компаний плохо реализует стратегию сохранения, и одной из самых главных причин такого положения вещей является необходимость признания организацией, что данное направление переживает упадок. Как правило, компании неохотно признают это, потому что при этом представляют свою гибель. Ни одному руководителю не нравится возглавлять компанию на этапе ее заката. Для многих это означает, что их принципы управления или концепция развития, которую они создавали, были неэффективными. Финансовые рынки могут наказать участников, действия которых расцениваются как вступление в период сохранения, поскольку инвесторы считают такое положение предвестником трудностей. В свою очередь, это ведет к усилению сопротивления.

Этап сохранения не следует уравнивать с поражением. Это естественная реакция зрелого предприятия, которое сталкивается с оттоком клиентов, снижением выручки и другими неприятными явлениями, сопровождающими цифровую революцию. Проницательные руководители, готовые это принять, смогут удачнее провести компанию через преобразования.

Цифровая революция болезненна и часто необратима. Революция, происходящая в условиях цифрового вихря, обычно не дает возможности отраслевой компании «переждать бурю», как в случае кризиса, неудачного выпуска новой продукции или отрицательных отзывов в прессе. Это особенно справедливо при появлении «вампиров» ценностей, самых бескомпромиссных и разорительных революционных компаний. «Вампиры» ценностей создают настолько огромную ценность для покупателей, что их ожидания относительно этой ценности становятся очень высокими, поэтому возможности вернуться к прежней конкурентной иерархии не будет никогда. Действующие отраслевые компании могут получить преимущество, но только если не будут останавливаться на достигнутом и продолжать использовать те же методы работы.

Большинство обозревателей рынка не склонны считать компанию Netflix устоявшимся игроком рынка. Скорее, ее обычно воспринимают как наиболее существенную революционную компанию. Тем не менее у Netflix есть зрелый и постепенно уменьшающийся бизнес, в котором когда-то был совершен переворот: заказ DVD почтой по подписке.

Потоковая передача видео – прорыв, который сделала популярным компания Netflix, развивается огромными темпами. В январе 2016 года число клиентов сервиса потоковой передачи составляло 75 миллионов человек из более чем 190 стран, т. е. практически отовсюду, кроме Китая. В то же время доставка DVD почтой все еще обслуживает более 4,9 миллиона подписчиков в Соединенных Штатах Америки и принесла прибыль в размере 80 млн долл. США (23 % от совокупных доходов, получаемых в США) в четвертом квартале 2015 года.

Чтобы максимально увеличить возможную прибыль (число DVD-подписчиков было самым высоким в 2010 году и достигало 20 миллионов, а за последний фискальный год сократилось на 18 %), компания Netflix применила стратегию сохранения, внедрив различные способы повышения производительности управления этим устаревшим направлением деятельности, включая упрощение и автоматизацию складских операций. Некоторые из мероприятий были описаны в статье The New York Times, посвященной работе распределительного центра компании в городе Фремонт, штат Калифорния: «Каждый час через автомат регистрации возврата выданных в прокат дисков проходит около 3400 дисков, а это в пять раз больше, чем во времена, когда диски обрабатывались сотрудниками Netflix вручную. Этот аппарат, который работающие здесь инженеры называют «волшебной рукой», символизирует успех компании Netflix в области сохранения прибыльности работы с физическими DVD, несмотря на то что она превращается в глобальный сервис потоковой передачи видео».

Однако важно понять, что стратегия сохранения – не единственная стратегия реагирования, доступная отраслевым компаниям для борьбы с угрозами в условиях цифрового вихря. Участники рынка могут перейти в наступление, бороться с революцией революционными методами (см. о стратегии прорыва ниже).

Тандем стратегий сохранения и прорывов – это искусный маневр. Исследование, проведенное нами в сфере производства, показывает, что сложности, связанные с ведением такой войны на два фронта, являются единственным сильнейшим тормозом для производителей, которые пытаются перейти от зрелых и ориентированных на производство продукции направлений деятельности к быстрорастущей сфере получения дохода, ориентированной на оказание услуг. Это обычно происходит в организациях, которые стремятся защитить устаревшие источники получения прибыли во время работы над новыми революционными направлениями деятельности. Иногда сворачивание существующего направления бизнеса является рискованным. Помимо упомянутой сложности, организации должны тщательно взвесить инвестиции в конкурентные преимущества в рамках стратегий сохранения и прорыва и оценить, где можно выгоднее развернуть ресурсы.

• Какая тактика блокирования может помочь замедлить продвижение на рынок революционных компаний?

• Какие элементы деятельности предприятия, подвергшегося нападению, представляют собой устойчивые источники дохода?

• Чему мы можем научиться у революционных компаний, что помогло бы нам улучшить собственный бизнес?

• Какие меры необходимо предпринять для перестройки организации, чтобы приспособиться к новой конкурентной реальности?

• Стоит ли резко перейти от стратегии сохранения к стратегии прорыва (см. ниже) и начать наступление?

• Когда и как быстро необходимо принять решение об использовании стратегии отступления (см. ниже)?

Стратегия сохранения нацелена на повышение качества обслуживания клиентов и повышение производительности текущей работы в сегментах, находящихся под угрозой, но, если затраты на сохранение этого направления превышают получаемые от него преимущества, компаниям следует применить стратегию отступления. Эта стратегия делает акцент на отступление в определенную нишу на рынке, обслуживающую небольшое число существующих клиентов с особыми потребностями. Обычно нишей является такой рынок, на котором компания доминировала в прошлом и, как правило, является экспертом в управлении доходностью. Занятие ниши на рынке часто предполагает создание ценности взаимодействия определенного уровня (особенно с помощью индивидуализации), на которую революционным компаниям будет неинтересно покушаться.

Как и в случае стратегии сохранения, стратегии отступления не всегда являются признаком гибели. На самом деле они могут дать компании возможность занять новые вакансии ценностей, которые заменят иссякающие источники доходов и увеличат доходность капитала. Стратегии отступления отличаются от стратегий сохранения тем, что в большинстве случаев они предполагают сворачивание основного направления деятельности. При этом компания не тратит силы и ресурсы на «выколачивание» оставшейся ценности. Стратегии отступления применяются в случае истощения основной рыночной возможности, когда остается лишь источник дохода в нише.

Компания Kodak использовала интересный пример стратегии отступления. Широко известны подъем и упадок Kodak как огромной компании в сфере фотографии. В период расцвета она получала огромные доходы и преимущества и была ведущим международным брендом с доминирующим присутствием на многих из своих рынков. Распространенной точкой зрения является то, что цифровые технологии уничтожили компанию. Однако это не совсем так. Kodak еще существует, хотя и на более узком специализированном рынке. Сегодня компания Kodak является поставщиком решений по оцифровке для бизнеса. Например, она является поставщиком кинопленки для съемок многих голливудских фильмов.

Существует много похожих примеров в отраслях промышленности, которые, предположительно, должны уже быть полностью уничтожены. Например, специализированные бюро путешествий по-прежнему получают большую прибыль, если ориентируются на сложные маршруты и/или корпоративные рынки. Некоторые компании выпускают и продают виниловые пластинки. Может показаться удивительным, но в 2015 году в США самым быстрорастущим сегментом индустрии звукозаписи оказалось производство виниловых пластинок (в два раза выше роста аудитории потоковой передачи аудио), их продажи принесли около полумиллиарда долларов США. Некоторые компании такси уходят в специализированные области, такие как безопасные перевозки, контролировать которые сложно для Uber и других компаний, организующих совместные поездки. Для отступления определенно существует много возможностей. Но для участника рынка использование стратегии занятия ниши всегда приводит к тому, что объем рынка по одному из направлений деятельности значительно сокращается.

Стратегии отступления также включают в себя уход с рынка, на котором невозможно больше создавать ценность, превышающую затраты, или размещение на нем капитала перестает быть привлекательным. Выбор подходящего времени для ухода из рыночного сегмента может быть очень важным решением. Если сделать это слишком рано, вы рискуете выбросить деньги на ветер. Если слишком поздно, исчезнет всякая ценность. Как отмечалось в главе 3, компания GE коренным образом изменила стратегическое направление в сторону рынка «цифровой промышленности», как она сама его характеризует. Сделав этот шаг, компания решила, что части организации, не вписывающиеся в новую стратегию, необходимо преобразовать или продать. В ходе этих преобразований GE избавилась от ряда активов на сумму свыше 200 млрд долл. США, включая долю в вещательной компании NBC Universal, подразделении по производству бытовой техники и подразделении GE Capital, которое считалось основным подразделением компании. Многие наблюдатели полагают, что продажа GE Capital стала наиболее радикальным шагом. В течение десятков лет GE Capital обеспечивало развитие и прибыльность компании, но его продажа при сохранении высокой ценности может оказаться разумным и дальновидным решением.

Сохранение и отступление являются оборонительными подходами, предназначенными для адаптации организации к изменяющимся условиям рынка и цифровой революции. Чтобы воспользоваться преимуществами вакансий ценностей и найти развивающееся направление, которое поможет преодолеть спад в других направлениях, подвергшихся нападению, организациям необходимо перейти в наступление.

• Каковы затраты (стратегические и финансовые) на продолжение инвестиций, связанных с сохранением?

• Существуют ли прибыльные нишевые рынки, куда мы можем проникнуть и на которых революционным компаниям будет сложно с нами конкурировать?

• Есть ли возможность оставить устаревшее направление бизнеса?

• Стоит ли ликвидировать устаревшее направление бизнеса?

• Как мы можем вывести активы (объединиться, продать или закрыть)?

• Какие знания необходимы, чтобы создать новое направление деятельности (т. е. найти вакансии ценностей)?

При обнаружении вакансии ценностей компаниям следует выбрать стратегию прорыва. Стратегии прорыва ориентированы на создание ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы для клиентов (в идеале всех трех видов) с помощью цифровых технологий и бизнес-моделей. Это подразумевает тщательный анализ появляющихся потребностей покупателей, учет возможностей и действий конкурентов и критическую оценку готовности организации к погоне за возможностью.

Прорыв призван найти новые способы создания трех видов ценности, чтобы изменить конкурентную динамику. В главе 2 мы выделили 15 революционных бизнес-моделей, создающих ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы. Эти бизнес-модели определяют, как создать ценность для клиентов, необходимую для реализации стратегии революции.

Стратегии революции зависят от осознания всех особенностей бизнес-среды.

• На что направлены расходы (цены).

• Текущий уровень качества обслуживания клиентов и меры по его улучшению (повышение персонализации, удобства, контроля, скорости).

• Как связаны друг с другом (или не связаны) стейкхолдеры (достаточно широкий круг лиц, имеющих отношение к предприятию. – Ред.) на рынке и вокруг него (покупатели, партнеры, сотрудники, сторонние участники) и как платформы могут создать новые или дополнительные добавляющие ценность связи.

Как мы уже отмечали, для цифровой революции важна ценность, а не цепочка ее создания. Компании, реализующие стратегии прорыва, должны отказаться от привычной роли поставщиков и взглянуть на рынок глазами покупателя, сконцентрировавшись на результатах, а не на вложениях.

Если компаниям не всегда удается построить хорошую стратегию сохранения, то для большинства участников рынка разработка стратегии прорыва оказывается еще сложнее.

Основная причина заключается в том, что стратегические преимущества, обуславливающие успех компании, оказываются не слишком полезны при создании и капитализации прорывных инноваций. Поэтому многие действующие компании не станут искать вакансии ценностей без особой нужды. Согласно нашему исследованию, только одна из четырех компаний сама стремится стать революционной. Следовательно, нормой является реактивная реализация стратегий прорыва, при которой действующая организация ищет способы скопировать подход революционной компании или перехитрить ее в ответ на возникновение угрозы. Активные попытки проведения участниками рынка масштабной революции в погоне за вакансиями ценностей встречаются гораздо реже, и в условиях цифрового вихря компании, не пытающиеся ничего делать, не получат преимуществ.

Стратегии прорыва также затруднительно реализовать, если отраслевые компании совершают непродуманные приобретения в попытке изменить свою позицию. Часто это делается с помпой и преподносится как новаторство на новом рыночном пространстве. Эти приобретения могут фактически привести к потере конкурентных преимуществ, если они не были стратегически оправданны или были неверно интегрированы в работу предприятия (или всё сразу). Стратегии прорыва, задуманные как краткосрочное лекарство для направлений деятельности, которыми неправильно управляли или которые отжили свой век, обречены с самого начала. Даже рациональные приобретения часто оканчиваются неудачей, если у действующей компании нет заранее определенных процессов, систем и навыков, необходимых для того, чтобы приспособиться к меняющимся коммерческим приоритетам.

Нет универсального рецепта разработки стратегии прорыва. Некоторые компании достигают успеха через приобретения, некоторые – в совместных предприятиях, а некоторые – путем создания новой дочерней компании или объединения с ней. Другие сами превращаются в венчурные компании и создают портфель инвестиций, с помощью которого можно получить инновации, способные дать компании какие-либо преимущества.

Комбинированная революция (создание ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы одновременно) повышает шансы добиться успеха в подготовке и реализации стратегий прорыва. Например, ценность стоимости и ценность взаимодействия обычно считаются конкурирующими альтернативами. Однако, как мы уже показывали, революционные компании переворачивают это представление. Большинство действующих компаний выросло в окружении, где развивалась либо одна ценность, либо другая, а попытка создать обе воспринималась как дилетантство и путь к гибели. Создание ценности платформы также является загадкой для действующих компаний, поскольку во многих из них изначально заложены принципы сохранения традиционных бесплатформенных способов взаимодействия и ведения торговли.

• Как можно создать новые виды ценности стоимости, ценности взаимодействия и/или ценности платформы для клиентов?

• Можем ли мы произвести комбинированную революцию, которая сделает наши товары или услуги еще более привлекательными, т. е. сможем ли мы перехитрить революционную компанию?

• Какова окупаемость инвестиций (включая риск ликвидации существующих направлений деятельности) в революцию, будет ли она больше, чем прибыль, полученная в результате реализации стратегии сохранения?

Тогда как стратегии прорыва нацелены на стимулирование переворота на рынке, стратегии оккупации ориентированы на сохранение конкурентных преимуществ, связанных с этим переворотом. Стратегии оккупации опровергают известное в Силиконовой долине выражение «создайте нечто, а клиенты придут» и основываются на факте, что компания, начавшая революцию, может не выйти из нее победителем. Фактически они признают, что вакансии ценностей являются рыночными преимуществами, за которые ведется ожесточенная борьба, и увеличение дохода, получаемого благодаря этим возможностям, требует разработки стратегии по расширению переворота и увеличению продолжительности пребывания компании в поле вакансии ценностей. Следовательно, это основная составляющая конкуренции и развития в условиях цифрового вихря.

Как и в случае стратегий сохранения и прорыва, действующие компании также обычно испытывают трудности при разработке стратегий оккупации. Когда люди говорят о проблемах, с которыми сталкиваются отраслевые компании во время «превращения в революционные организации», они часто упоминают неспособность преуспеть с помощью стратегий оккупации. Дело в том, что в этом случае организация часто оказывается в незнакомой ситуации. Как отмечалось раньше, вакансии ценностей могут появиться на смежных рынках, совершенно новых рынках или в результате цифровых усовершенствований на существующих рынках. Во всех трех случаях отраслевая компания работает в неизведанной обстановке – такой, для которой не существует правил, созданных руководителями или отдельными участниками, проверенных временем подходов, надежных ментальных моделей, механизмов преодоления трудностей и других видов организационного поведения, которые доказали свою успешность. Поскольку стратегия оккупации подразумевает управление «новой» частью бизнеса, она часто страдает из-за сложностей, описанных выше, когда компании пытаются одновременно управлять направлениями деятельности, приходящими в упадок (сохранения, отступление), и развивающимися направлениями (прорыв, оккупация).

Так как вакансии ценностей имеют ограниченный срок жизни, обычно их эксплуататоры рано или поздно замечают, что новые захватчики активно пытаются отвоевать рыночную возможность и внедрить новые формы ценности стоимости, ценности взаимодействия или ценности платформы. По мере созревания вакансии ценностей или совершения в ней прорыва компании должны отказаться от наступательной политики, характерной для стратегии оккупации, в пользу оборонительной стратегии сохранения, чтобы увеличить доходы и прибыль.

KONE, финская компания, занимающаяся производством и техническим обслуживанием лифтов и эскалаторов, является, возможно, первой компанией, которая приходит в голову при упоминании перехода к цифровым технологиям. Ее продукты помогают людям передвигаться чисто механическим, а не цифровым способом. В 2015 году KONE, как многие другие компании, столкнулась с разными стратегическими и тактическими проблемами, например, низкой стоимостью продукции конкурентов из Китая, а также снижением объемов строительства во многих странах и регионах. Собственно, ни одна из этих проблем не была цифровой по своей природе, но, если посмотреть чуть глубже, можно разглядеть цифровые возможности и угрозы.

Например, компании, работающие в сфере информационных технологий, такие как IBM, Toshiba, Honeywell и Samsung, пытались совершить революцию в области строительства путем создания «умных» городов, районов и зданий. В ходе этих изменений объекты инфраструктуры, включая лифты и эскалаторы, соединялись друг с другом с помощью цифровых технологий. Компании, управляющие объектами инфраструктуры, брали на себя возросшую ответственность по обслуживанию инфраструктуры зданий с использованием цифровых технологий. Лифты и эскалаторы становились подключенными устройствами, которые можно контролировать, оценивать их состояние, обслуживать и ремонтировать удаленно. Компания KONE увидела, что эти сдвиги создали ряд вакансий ценностей, и в результате признала цифровизацию ключом к получению источников доходов и прибыли в новых направлениях деятельности по производству оборудования, его модернизации и техническому обслуживанию.

KONE поняла, что ей не удастся в одиночку занять эти вакансии ценностей или отреагировать на угрозы – для этого был нужен партнер. Поэтому в феврале 2016 года компания объявила о начале стратегического партнерства с IBM с целью совместной разработки и развертывания облачных сервисов, подключенных устройств и технологий расширенной аналитики. Исполнительный директор компании KONE Хенрик Эрнрот говорил: «Мы работаем в подключенном мире и благодаря сотрудничеству с компанией IBM создадим новые решения, например, улучшенные средства удаленной диагностики и прогнозирования. Мы сможем предоставить нашим клиентам более совершенные услуги, а пользователи отметят повышение качества обслуживания». Для компании KONE борьба за занятие цифровых вакансий ценностей потребовала другого подхода: она начала сотрудничать с организацией, которая в противном случае стала бы сильным конкурентом.

• Как можно дифференцировать революционное предложение и расширить виды ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы, которые оно дает клиентам?

• Что нам нужно делать для занятия вакансии ценностей: создавать, покупать или искать партнеров?

• Как мы можем использовать платформу для увеличения масштаба?

• Можем ли мы воздвигнуть барьеры (например, статус платформы, защита прав интеллектуальной собственности), которые замедлят продвижение конкурентов?

• Достигла ли вакансия ценностей своей зрелости и требуется ли переход к стратегии сохранения?

• Какие знания необходимы, чтобы создать новое направление деятельности (т. е. дополнительные вакансии ценностей)?

Давайте поближе рассмотрим стратегию оккупации, которая должна быть наиболее актуальной для руководителей предприятий в условиях цифрового вихря. В частности, мы подробнее остановимся на трех подходах к реализации стратегии оккупации – создании, покупке и поиске партнера – и на том, к чему они могут привести в сфере финансовых услуг, которая, как показало наше исследование, должна значительно измениться под влиянием цифровой революции в ближайшие пять лет.

Управление инвестициями является одним из главных направлений развития и повышения прибыльности действующих финансовых учреждений. Стоимость активов, управляемых специалистами, во всем мире достигла 74 трлн долл. США, а прибыль от них достигает отметки в 100 млрд долл. США. Соответственно, банки, страховые компании, предприятия, ведущие операции с ценными бумагами, и финансовые консультанты охотятся за клиентами-инвесторами, особенно за клиентами с высокой чистой стоимостью активов и так называемыми «премиальными» клиентами, и взимают плату за предоставление консультаций. К неудовольствию большинства действующих компаний, появление «роботов-консультантов» (революционных предприятий, использующих специальные алгоритмы для автоматического управления средствами без участия консультантов-людей) стало перспективной альтернативой для сотен тысяч инвесторов и создало угрозу для важного источника дохода. Робот-консультант представляет собой революционное решение, и сейчас ведется борьба за захват этой новой вакансии ценностей.

Компании, включая Betterment, FutureAdvisor и Wealthfront, во главе других революционных предприятий пытаются совершить нападение на цепочку создания ценности действующих организаций. Бизнес-модель с использованием роботов-консультантов представляет ценность для инвесторов сразу по нескольким направлениям. Во-первых, эта модель создает ценность стоимости благодаря отсутствию необходимости оплачивать дорогие консультации в сфере инвестиций. В рамках такой модели взимается небольшая плата в процентном размере от стоимости активов, находящихся в управлении, обычно на уровне самых дешевых механизмов инвестирования, используемых банками (например, паевыми фондами). Во-вторых, она создает ценность взаимодействия для клиентов, сокращая количество обязанностей по управлению портфелем по типу «сделай и забудь». Ценность взаимодействия, помимо всего прочего, обеспечивается благодаря автоматической перебалансировке портфелей и реинвестированию дивидендов.

Пока неизвестно, являются ли на самом деле роботы-консультанты «вампирами» ценностей, обладающими таким конкурентным преимуществом, которое сократит общий объем рынка. На сегодняшний день это еще не так. Возможно, роботы-консультанты смогут сделать предоставление консультаций по финансовым вопросам более экономными для неосвоенных рынков и даже увеличить общий размер рынка. Однако в краткосрочной перспективе существует реальная угроза того, что представляемая ими революция разрушит основные принципы ведения бизнеса среди участников: по прогнозам аналитиков, размер активов под управлением роботов-консультантов достигнет к 2020 году 450 млрд долл. США. Несмотря на то что это составляет лишь малую часть сферы управления активами в мире, оцениваемую в триллионы долларов США, бизнес-модели роботов-консультантов привлекли внимание действующих компаний.

Серьезность прорыва, связанного с использованием роботов-консультантов, широко обсуждалась, но среди наблюдателей отрасли существует единое мнение, что элементы этой модели (например, аналитика и автоматизация) должны сохраниться и стать общепринятыми в финансовом консультировании. Революция, связанная с использованием роботов-консультантов, также представляет собой интересный для отраслевых компаний пример реализации стратегий оккупации. Давайте посмотрим, как три разных компании, работающие в сфере управления инвестициями, – Charles Schwab, BlackRock и Fidelity – применили три разных варианта стратегии оккупации (создание, покупку и поиск партнера соответственно) для борьбы с угрозой со стороны роботов-консультантов.

В 1970-х годах появилась компания Charles Schwab Corporation, которая работала с брокерскими скидками. К 1990-м годам компания стала одним из лидеров электронной торговли. Теперь угроза со стороны роботов-консультантов вынудила компанию Schwab снова принять меры. В октябре 2014 года компания объявила о запланированном запуске сервиса Schwab Intelligent Portfolios, собственной версии робота-консультанта. В отличие от моделей более мелких революционных конкурентов в Schwab Intelligent Portfolios услуги бесплатны. По словам представителей компании, «Schwab Intelligent Portfolios является автоматизированным сервисом, предоставляющим консультации в сфере инвестиций. Эта сложная технология сама построит, будет отслеживать и в случае необходимости перебалансирует ваш портфель. Вам не нужно делать этого самостоятельно. Кроме того, Schwab Intelligent Portfolios не взимает оплату за консультации, комиссии или плату за обслуживание счета». По итогам первого полного квартала размещения на рынке Intelligent Portfolios компания Schwab сообщила, что в сервисе зарегистрировано 39 000 счетов и присутствует активов на сумму 3 млрд долл. США.

Отказавшись от оплаты, компания создает новую ценность стоимости для клиентов. Передав ответственность за слежение за рынками и перебалансировку инвестиций, компания Schwab устраняет неудобства и добавляет интеллектуальную обработку данных – две составляющие новой ценности взаимодействия, которые с успехом использовали революционные организации. Клиенты могут легко зарегистрироваться в системе с помощью приложения, доступного в App Store и Google Play, и им не нужно проходить сложную бумажную процедуру оформления документов, необходимую в большинстве компаний по управлению инвестициями.

Компания Schwab также создала версию приложения для 7000 зарегистрированных консультантов по инвестициям в брокерской сети. Менее чем за шесть месяцев приложение начали использовать свыше 500 специалистов. В статье, недавно опубликованной в газете Investment News, отмечается, что приложение «можно будет настроить для работы консультантов, которые смогут его использовать для разработки инвестиционных стратегий и добавить в интерфейс свои логотипы». Когда сфера действия революции расширяется и таким образом охватывает новый канал распространения или сегмент клиентов, можно сказать, что очевидные усовершенствования ценности стоимости и ценности взаимодействия, связанные с применением роботов-консультантов, теперь дополняются и ценностью платформы, усиливая воздействие комбинированной революции.

Сервис Schwab Intelligent Portfolios демонстрирует один из подходов к реализации стратегии оккупации: создание. При этом Schwab использует свой статус лидера отрасли, скорее, как меч для борьбы с конкурентами, а не как прикрытие для защиты от них (прекрасный пример ситуации, когда лидер рынка переходит от стратегии обороны к стратегии нападения перед лицом революции).

Кроме того, компания Schwab явно изучает влияние этой стратегии на существующие консультационные направления деятельности. При запуске сервиса Intelligent Portfolios исполнительный директор Уолтер Беттингер решительно заявил: «Мы никогда не боялись ликвидировать какие-то направления деятельности». Но добавил: «При этом данное решение для клиентов сильно отличается от большинства других наших ориентированных на взаимоотношения консультационных решений. Нам кажется, что больше всего оно понравится людям, которым менее интересна модель, ориентированная на взаимоотношения, по сравнению с другими нашими решениями».

Компании Schwab придется управлять устаревшими направлениями консультативной деятельности и такими прорывными технологиями, как Intelligent Portfolios. Несмотря на это, понятно, что стратегия Schwab нацелена на нанесение удара по революционным компаниям, чтобы победить их в собственной игре по созданию ценности стоимости путем отмены оплаты за услуги и защиты остальных важных источников получения прибыли от воздействия революции. Расставив, таким образом, приоритеты, компания Schwab может увеличить ценность диверсифицированного портфеля направлений деятельности. Эти преобразования также нацелены на срыв планов революционных компаний, потому что теперь им придется изменить стратегию прорыва на стратегию оккупации.

Модель создания, используемая компанией Schwab для борьбы с революционными технологиями роботов-консультантов, является одним из подходов. Другой участник рынка использует иную разновидность стратегии оккупации: покупку.

BlackRock, Inc., дочерняя компания банковского холдинга PNC Financial, является крупнейшей в мире организацией по управлению инвестициями, обслуживая крупные корпорации, государственные организации, пенсионные фонды и физических лиц, и управляет активами на сумму свыше 4,6 трлн долл. США.

В августе 2015 года компания объявила о покупке FutureAdvisor, венчурного стартапа, разработавшего технологию робота-консультанта и управлявшего активами в размере 600 млн долл. США. FutureAdvisor был интегрирован в подразделение BlackRock по управлению инвестициями и рисками BlackRock Solutions, которое предлагало услугу банкам, страховым компаниям и другим организациям, предоставляющим консультации по инвестициям, которые хотят включить автоматизированное консультирование в перечень своих услуг.

Не комментируя преимущества ситуации BlackRock, подход покупки может быть особенно привлекательным для лидеров рынка, которые не могут найти подходящую концепцию для разработки и самостоятельно создать прорывную технологию. Попытка идти в ногу с быстрым развитием цифровых технологий, кроме того, может повысить привлекательность приобретения революционных компаний действующими отраслевыми предприятиями (сообщается, что эта мысль озвучивалась руководством BlackRock во время покупки FutureAdvisor).

Компания BlackRock купила FutureAdvisor за 152 млн долл. США. В пресс-релизе с объявлением о покупке компания BlackRock описала финансовые затраты как «не имеющие большого значения по сравнению с доходами BlackRock в расчете на акцию», что свидетельствует о том, что революционные инновации могут попадать на предприятие извне при затратах, которые для такого крупного игрока, как BlackRock (даже учитывая, что они в 50 раз превышают размер дохода), вполне приемлемы. Когда FutureAdvisor взялась управлять активами на сумму более 600 млн долл. США, ее действия были скорее обусловлены цифровыми технологиями и скоростью, чем счетами клиентов.

Следует отметить, что направление FutureAdvisor будет включено в работу BlackRock Solutions, подразделения компании по работе с корпоративными клиентами, о которой BlackRock отзывается как об «аналитической основе организации». Предлагая сервис автоматизированного консультирования консалтинговым компаниям и финансовым учреждениям, BlackRock стремится произвести революцию в сфере инвестиционного консультирования физических лиц (B2C): «…превратить в товар услуги роботов-консультантов».

По сути, компания превращает платформу автоматизированного консультирования в канал распределения, который может стимулировать развитие одного из наиболее ценных стратегических направлений деятельности, BlackRock iShares, семейства биржевых инвестиционных фондов, реализуемого с помощью консультативного канала, организованного компанией посредством инструмента автоматизированного консультирования.

Наконец, давайте рассмотрим третий подход к реализации стратегии оккупации – поиск партнера – на примере еще одного участника рынка управления инвестициями.

Стоимость активов, находящихся под управлением Fidelity Investments, превышает 2 трлн долл. США, и компания считается лидером в сфере многофункционального управления инвестициями, работая в таких направлениях, как паевые инвестиционные фонды, пенсионные программы, управление частным капиталом, брокерские скидки, операции с ценными бумагами и клиринг, а также страхование.

В октябре 2014 года компания Fidelity вступила в стратегический союз с компанией Betterment. По состоянию на апрель 2016 года последняя использовала только роботов-консультантов для управления активами в размере 3,9 млрд долл. США. Благодаря этому сотрудничеству сервис по управлению частным капиталом Fidelity Institutional Wealth Services (IWS) смог предоставить решение Betterment для консультантов (Betterment Institutional) почти 10 000 консультационных организаций, работающих с Fidelity. Компании Fidelity и Betterment позиционировали свое предложение как сочетание консультаций, предоставляемых человеком, и технологий, благодаря которому работа консультантов станет более производительной и эффективной. С помощью этого решения компании привлекли новых клиентов и успешно начали сотрудничество с ними (особенно с молодыми инвесторами с невысоким уровнем активов), а также помогли консультантам сосредоточить внимание на работе с клиентами, требующей персонального подхода (например, наследственные дела или трастовые фонды).

Через месяц (в ноябре 2014 года) компания Fidelity начала сотрудничать еще с одной революционной организацией, LearnVest (потом LearnVest приобрела другая инвестиционная компания, Northwestern Mutual, в марте 2015 года). Связи компании Fidelity с предприятиями, предоставляющими услуги автоматизированного консультирования и разрабатывающими другие финансовые технологии, отражают подход поиска партнера при реализации стратегии оккупации. Его смысл заключается в том, как иронично заметил один обозреватель, что «если вы не можете победить роботов, сами станьте ими». Для компании Fidelity возможность одновременного создания ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы с помощью преимуществ самих революционных организаций казалась очень привлекательной.

Стратегии партнерства могут служить чашкой Петри для развития стратегий прорыва и оккупации, а затем их можно встроить в модель создания, в рамках которой действующая компания в нужный момент разработает революционное предложение своими силами. Майкл Дурбин, президент Fidelity IWS, так говорит о возможности перехода от поиска партнера к созданию: «Мы одними из первых отслеживаем тенденции рынка и находим возможности, которые можно запатентовать и использовать. Рынок не должен удивляться, если со временем мы будем предлагать эти возможности по умолчанию». И действительно, в ноябре 2015 года компания объявила о тестировании нового сервиса, Fidelity Go, который предлагает автоматизированные консультации.

Действующие компании могут использовать подходы, связанные с созданием, покупкой или поиском партнера, чтобы ослабить недавно появившихся соперников в долгосрочной перспективе. Позже может произойти дальнейшая консолидация рынка в свете приобретения FutureAdvisor компанией BlackRock, а также похожими решениями со стороны других отраслевых компаний, например Northwestern Mutual. С другой стороны, быстрое распространение роботов-консультантов среди действующих участников отрасли может привести к получению ими признания на рынке и массового появления революционных компаний, таких как Betterment и Wealthfront. Не так уж важно, как это произойдет. Сектор управления инвестициями определенно подвергнется сильному влиянию цифровой революции.

Как вписываются ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы в сборник стратегий реагирования? Давайте рассмотрим каждую стратегию, чтобы понять, какие виды ценности должны быть на первом месте (см. рис. 13).

При возникновении угрозы со стороны революционной компании и использовании организацией стратегии сохранения ценность стоимости и ценность взаимодействия являются наиболее значимыми. Компании должны постепенно снижать стоимость своих предложений, чтобы они оставались максимально конкурентоспособными, и делать упор на качество обслуживания, чтобы стимулировать лояльность клиентов.

Когда упадок рынка достигает определенной точки, компании переходят к реализации стратегии отступления, которая подразумевает дальнейшее снижение затрат, но особое значение приобретают усовершенствования, связанные с ценностью взаимодействия, так как это позволяет выделить себя среди конкурентов перед оставшимися покупателями. Часто эти клиенты имеют особые потребности, на которые компании следует ориентироваться при отступлении и которые необходимо обслуживать как нишевый рынок. Для обеих оборонительных стратегий (сохранение и отступление) создание ценности платформы является нехарактерным.

Рисунок 13. Виды ценности для клиентов в зависимости от стратегии

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

В стратегии прорыва может преобладать один вид ценности с поддержкой другого вида ценности. Например (как в случае с Uber), стратегия может заключаться в предоставлении более высокого качества обслуживания по сопоставимой или более низкой цене или же (как в случае со звонками Skype или текстовыми сообщениями WhatsApp), наоборот, в предоставлении приемлемого качества обслуживания по очень низкой цене. Роль ценности стоимости в некоторой степени зависит от отправной точки: применяется ли стратегия прорыва действующей компанией в ответ на угрозу или является подготовительным шагом для проведения новой революции на рынке. В первом случае ценности стоимости следует отдать предпочтение, чтобы полностью уничтожить появившегося конкурента и потенциально надолго избавиться от врага, поскольку позиции действующей отраслевой компании обычно сильнее. В последнем случае ценность стоимости не будет основным компонентом. По собственному желанию существующий участник рынка не будет уничтожать сам себя путем создания обширной ценности стоимости для клиентов.

В то время как стратегии прорыва могут реализовываться на основе одного из видов ценности для клиентов, стратегии оккупации, как правило, используют все три вида. Реализуя стратегию оккупации, компании вступают в масштабную войну за вакансию ценностей. Но чтобы победить, им необходимо произвести комбинированную революцию, создающую все три вида ценности для покупателей. Ценность платформы является ключевым фактором, поскольку она помогает удержать вакансию ценностей на более долгий срок, воздвигая (но, не разрушая) барьеры для выхода на рынок, ограничивая подвижность участников рынка и готовя основу для получения дополнительных доходов, которые дает платформа.

Стратегии, упомянутые в этом сборнике, следует применять неоднократно. Компания не будет всегда занимать одну вакансию ценностей и (если она успешно работает) не будет в забвении доживать свои последние дни, реализуя стратегию отступления. Напротив, компания должна двигаться вперед, с течением времени заново используя эти стратегии, чтобы извлечь выгоду и получить доход на каждом этапе своего развития. Цифровой вихрь предлагает много возможностей. Вопрос для руководителей должен заключаться в том, сколькими из этих возможностей их компании могут воспользоваться.

Давайте рассмотрим, как эти стратегии пересекаются с разными видами конкурентной динамики, которые мы описывали, и снова вернемся к эволюции индустрии звукозаписи. В главе 3 мы обсуждали цифровую революцию в индустрии звукозаписи, которая началась с оцифровки музыкальных произведений и бесплатного сервиса Napster для их скачивания. Как мы увидели, сервис Napster совершил начальную революцию, но после его вытеснения из индустрии звукозаписи с помощью классической тактики блокирования на рынке образовался вакуум. Потребители явно хотели скачивать музыкальные файлы. В то время как многие переключились на незаконные торренты, например, Pirate Bay, компания Apple была уверена, что миллионы людей готовы были платить разумную цену, чтобы законно получать музыкальные файлы хорошего качества. Успех iTunes доказывает, что компания была права.

Таким образом, хоть компания Napster и произвела революцию в индустрии звукозаписи, она не смогла занять вакансию ценностей цифрового распределения. Компания Apple с ее интуитивно понятным аппаратным и программным обеспечением, а также ценностью платформы, основанной на соглашениях с большинством крупных студий звукозаписи и исполнителей, успешно заняла эту вакансию. Компании должны понять важное различие между уничтожением рынка и его оккупацией. Предприятия, захватывающие вакансии ценностей, отличаются успешным проведением комбинированной революции, особенно способностью сочетать быстрый рост (ценность платформы) с использованием бизнес-модели, которая дает достаточный доход и обеспечивает рентабельность, одновременно нанося удар по конкурентам (ценность стоимости). Компания Apple добилась успеха, превратив iTunes в господствующую силу в сфере продаж цифровой музыки.

К изумлению Apple (и к восторгу музыкальных фанатов), цифровой вихрь не прекратил своего движения. В эпоху, предшествовавшую ему, у компании Apple были бы почти непреодолимые преимущества, включая виртуальную платформу распределения, которую использовали почти 900 миллионов покупателей (iTunes), и тесную интеграцию с мобильными устройствами (iPod, а затем iPhone), которых в совокупности было продано свыше 1 миллиарда.

Но сервисы потоковой передачи музыки, такие как Pandora и Spotify, оттеснили iTunes с помощью услуг, имеющих признаки, так скажем, «вампиров» ценностей. Только в США объем потоков музыки в 2015 году вырос в два раза и составил 317 миллиардов композиций. Оба сервиса предлагают бесплатный неограниченный доступ к музыке для клиентов, которые согласны слушать рекламу, а премиум-доступ с более высоким качеством обслуживания можно получить примерно за 10 долл. США в месяц (в iTunes на эти деньги можно купить 10 композиций). Большинство выбирает бесплатный вариант с рекламой.

Несмотря на то, что клиентам нравится слушать потоковую музыку, они не хотят оплачивать подписку: 78 % потребителей в США заявили, что «вряд ли» заплатят даже 10 долл. США в месяц, ведь сервисами можно пользоваться бесплатно. В связи с этим возникает вопрос, какой объем доходов сможет компенсировать компания Apple, если приобретет сервис Spotify. Весь ход революции в индустрии звукозаписи показывает, что компании беспрестанно испытывают давление, вынуждающее их создавать инновации, находить и занимать вакансии ценностей. Даже если отраслевым компаниям удается справиться с «вампирами» ценностей (у Apple получилось выиграть только первый раунд), они не смогут восстановить доходы. Предприятия должны подготовиться к следующей битве. Революция также подразумевает движение к конечному состоянию «нулевых предельных затрат» в предложениях, которые легко можно сделать цифровыми.

Теперь давайте рассмотрим ответ компании Apple на революцию со стороны сервисов потоковой передачи музыки в свете нашего сборника стратегий реагирования. Компания Apple выбрала многоэтапный подход.

Apple увеличивает доходы от теряющего популярность сервиса iTunes, интегрируя его с Apple Music, новым сервисом потоковой передачи музыки (см. ниже). Хорошая стратегия сохранения может помочь компании сохранить прибыльность направления даже в условиях падения спроса. На самом деле 2014 год стал первым годом, когда объем продаж цифровой музыки превысил объем продаж компакт-дисков. К тому же, согласно данным PricewaterhouseCoopers, ожидается, что в период между 2015 и 2019 годами число загрузок цифровой музыки будет падать на 10 % в год. Безусловно, это значительный спад, но все же компания Apple сможет получить из этого направления миллионы, прежде чем перейдет к реализации стратегии отступления.

Музыка, даже попавшая в руки «вампиров ценностей», все же является очень важным направлением деятельности компании Apple. Она продолжает зарабатывать миллиарды на загрузках музыки и заинтересована в сохранении этого источника дохода. В то время как потоковые сервисы не привязывают музыку к определенным устройствам и требуют лишь установки приложения и наличия широкополосного подключения к Интернету, компания Apple без борьбы не откажется от привязки музыки к мобильным устройствам. Сервис iTunes сыграл большую роль в достижении успеха, став направлением деятельности Apple, связанным с производством оборудования, как в плане количества проданных устройств, так и полученной выручки.

Компания Apple передает 65 % доходов от продаж iTunes владельцам контента, в то время как продает композиции за 65 или 99 центов. На вопрос, почему компания Apple не увеличивает цену за композицию, много лет назад Стив Джобс ответил: «Потому что мы продаем iPod». На рынке потребительских устройств, известном жесткой конкуренцией, компания Apple смогла продавать iPod за 399 долл. США (намного дороже, чем конкуренты) и получать прибыль благодаря тридцатипроцентной торговой наценке. Не зря цифровой контент из iTunes называли «цементом при строительстве финансовой империи Apple», ведь он определяет качество взаимодействия с клиентами и заставляет покупателей возвращаться и покупать устройство за устройством. Короче говоря, сервис iTunes делает аппаратное обеспечение Apple более ценным и является неотъемлемой частью стратегии развития предприятия. Платформы представляют собой ценную основу, которая может дать дополнительные (или, в случае Apple, основные) источники дохода. В некоторых случаях само ориентированное на платформу направление деятельности может стать товаром, продаваемым в убыток, для привлечения покупателей.

Несмотря на то что объем рынка в индустрии звукозаписи сократился, компания Apple была не согласна просто использовать стратегию сохранения и предпочла вступить в борьбу с «вампирами» ценностей в сфере потоковой передачи музыки, чтобы создать еще большую ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы для покупателей, хотя ставки в этой игре очень высоки. Это привело к совершению революции внутри самой компании и, предположительно, к намеренному ускорению гибели iTunes. Всего лишь 5 лет назад этот шаг был бы немыслимым.

В июне 2015 года компания Apple запустила собственный сервис потоковой передачи музыки, Apple Music. К январю 2016 года в нем было зарегистрировано 11 миллионов платных подписчиков (меньше половины от 30 миллионов в Spotify, но компания получила их всего за семь месяцев.

Приняв решение бороться с «вампирами» ценностей, компания Apple вступила в жестокую схватку за обладание рынком. Apple старается привлечь платных подписчиков в Apple Music с помощью эксклюзивных релизов и более 10 000 списков воспроизведения, составленных музыкантами, диджеями и другими специалистами в области музыки. В частности, Apple ориентируется на людей из поколения 2000-х, многие из которых прекратили использовать сервис после первых бесплатных версий. Например, недавно компания подписала соглашение с сервисом Dubset Media Holdings, чтобы транслировать миксы и мэшапы диджеев, которые используют отрывки из разных песен и сталкиваются с проблемами нарушения авторских прав. Юные фанаты обожают их, но раньше не имели возможности слушать такую музыку на коммерческих музыкальных сервисах.

Возможно, самым крупным шагом компании Apple для дифференциации своего сервиса потоковой передачи музыки является ориентация на то, что это не музыка, а видео. Компания Apple начала сотрудничать еще с одной компанией, полюбившейся поколению 2000-х, Vice Media, для производства серии эксклюзивных видеороликов «The Score». Netflix и Amazon добились огромного успеха, выпустив собственные серии материалов на телевидении, и компания Apple планирует сделать то же самое. А поскольку молодежь предпочитает смотреть что-то по требованию на смартфонах или компьютерах вместо программ по телевизору, Apple Music становится логичным выбором для передачи видеоконтента с помощью Apple TV, цифрового мультимедийного проигрывателя для дома.

Apple Music быстро набирает аудиторию платных подписчиков и оказывает давление на сервис Pandora, бывшего новатора и лидера рынка. Это лишний раз доказывает, что совершение переворота на рынке не равно его удержанию. Тем не менее битва еще не закончена, поскольку разные игроки понимают, что настоящая ценность потоковой передачи музыки заключается не в прямом получении дохода, а в возможности выйти на другие вакансии ценностей.

Например, компания Amazon планирует занять новую вакансию ценностей по потоковой передаче музыки с помощью Amazon Echo, устройства, сочетающего технологию искусственного интеллекта с постоянным подключением к мультимедийным и коммерческим сервисам Amazon. Пользователи Amazon Prime могут использовать Echo для бесплатного прослушивания музыки, транслируемой Amazon или сервисами Spotify и Pandora (если они там зарегистрированы). Применяя стратегию, похожую на избранную компанией Apple, Amazon ставит своей целью не получение доходов от музыки (они отходят на второй план), а покупки, которые совершит пользователь, слушая музыку. С помощью Amazon Echo покупатели могут попросить Алексу («умного» помощника) воспроизвести музыку из учетной записи пользователя в Amazon Prime или послушать музыку на другом потоковом сервисе. И в то время как пользователи готовят еду на кухне и слушают музыку, они могут попросить Алексу заказать доставку еще одной бутылки оливкового масла и банки итальянских помидоров.

Владелец казино не хочет, чтобы клиенты покидали помещение, и поэтому предлагает им любые соблазны, чтобы они оставались и продолжали играть. Потоковая передача музыки и устройства для доступа и воспроизведения музыки отнюдь не стимулируют возрождение индустрии звукозаписи, а просто заманивают пользователей на другие сервисы Amazon.

Проклятие лидера рынка заключается в необходимости всегда покупать по максимальной цене. В условиях цифрового вихря этот недостаток, свойственный лидерам рынка, выражается законом Мура, который в свободной интерпретации гласит, что стоимость технологии (как коэффициент производства) уменьшается в геометрической прогрессии. Действующие лидеры рынка находятся на спаде этой кривой, тогда как революционные новаторы находятся на подъеме и пользуются более конкурентоспособной базовой стоимостью активов.

Таким образом, ценовое конкурентное преимущество является запаздывающим индикатором. Отчасти поэтому мы ввели понятие «участников рынка, связанных различными обязательствами», поскольку они обременены структурами затрат и цепочками создания ценности, приспособленными для конкурентной динамики более раннего периода. Однако в условиях цифрового вихря молодые компании не обязательно являются более конкурентоспособными по сравнению со старыми предприятиями. По мере достижения инновационными компаниями зрелости и взятия на себя обязательств лидеров рынка они могут стать жертвами следующего поколения революционных игроков, которые получат преимущества в соответствии с безжалостным законом Мура. Следовательно, задачей компаний становится «перезагрузка» своего положения на кривой стоимости.

Поскольку стоимость инноваций резко падает, революционные компании всех мастей, включая действующих лидеров, получают больше возможностей по созданию революционных предложений и бизнес-моделей. В результате лидеры рынка могут открыть новые пути создания ценности для клиентов. Но множество соперников также претендуют на использование этого рецепта успеха. Решение о том, хорошо это или плохо для отдельной компании, сводится к тому, насколько эффективно и продуктивно компания создает новые ценности для покупателей.