По мере приближения отраслей промышленности к центру цифрового вихря, где влияние революции наиболее велико, важно понять, что это движение вызвано не просто воздействием технологий. Сейчас отличие заключается в том, что цифровые технологии порождают новые бизнес-модели, которые, в свою очередь, поставляют клиентам новую ценность совершенно инновационным путем.

Что такое бизнес-модель? Как и у «диджитализации», для этого термина тоже используется множество определений. Для наших целей отлично подходит определение Александра Остервальдера и Ива Пинье, приведенное в книге «Построение бизнес-моделей»: «Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации».

Революционные бизнес-модели, порожденные цифровыми технологиями, можно классифицировать по основному виду предоставляемой ими ценности. В ходе исследования, проведенного Центром DBT, выявлено три вида ценности для заказчика, создаваемой революционными компаниями: 1) ценность стоимости, 2) ценность взаимодействия и 3) ценность платформы.

Чтобы понять механизмы действия цифровой революции, мы изучили бизнес-модели более 100 компаний, оказывающих услуги как для населения (B2C), так и для бизнеса (B2B), и классифицировали их по виду ценности для клиентов (см. рис. 8). Целью систематизации этих бизнес-моделей является попытка не только понять, откуда появятся угрозы (если вы уже пали жертвой цифровой революции, это почти наверняка произошло с использованием одной из этих моделей), но и создать подобие перечня контрольных вопросов, которые действующие компании могут использовать для проведения переворота у себя. Мы рассмотрим эту тему в главе 4.

Давайте подробнее проанализируем три вида ценности для клиентов, а также пять основных бизнес-моделей, используемых революционными компаниями для каждой из них (итого 15 бизнес-моделей). Мы рассмотрим примеры компаний (как стартапов, так и действующих организаций), использующих эти бизнес-модели для изменений на рынке. Успешные революционные компании редко применяют только одну бизнес-модель, они искусно комбинируют их, создавая такую ценность для клиентов, которая усиливает влияние революции на рынке. На следующих страницах мы рассмотрим и это явление.

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

Ценность стоимости является той областью, в которой влияние цифровой революции на конкурентоспособность становится наиболее острым. В этом случае инновационные компании снижают стоимость продукта или услуги для конечного клиента. Виртуализация (также известная как «дематериализация») продуктов и услуг представляет собой один из способов снижения стоимости революционными компаниями. Если не нужно производить физический продукт, очевидно, что на него можно установить более низкую цену. Amazon Kindle и другие электронные книги служат примерами дематериализации продуктов. Пользователь загружает цифровую информацию вместо того, чтобы покупать книгу, отпечатанную на бумаге. Такие компании, как InXpo, ON24 и Unisfair, предлагают услуги онлайн-конференций, отменяя необходимость в командировках. Это отрицательно сказывается на гостиничном бизнесе, значительная доля доходов которого традиционно зависела от деловых поездок. Виртуализация также затрагивает и дистрибуцию. Привычные торговые сети должны сохранять высокий уровень прибыли, чтобы содержать розничные магазины и найти сотрудников для работы в них, но электронная коммерция в корне изменила эту модель.

Кроме того, многие революционные компании используют аналитику для получения или использования информационных преимуществ и оптимизации текущей деятельности, которая создает ценность стоимости. Революционные компании используют эти преимущества, чтобы клиенты могли «получить больше за меньшую цену», как в случае использования купонов, вознаграждений или скидок, создающих ценность стоимости для конечного клиента. Наконец, такие фирмы стремятся применить нетрадиционные подходы к управлению персоналом, цепочке поставок и другим сферам бизнеса (использование облачных технологий, аналитики, краудсорсинга и пр.), которые позволяют снижать стоимость и быть более конкурентоспособными, а значит, повысить собственную эффективность. Мы рассмотрим эту тему подробнее в разделе 2 данной книги.

Но ценность стоимости создается не только, когда революционная компания может снизить стоимость своего предложения по сравнению с предложением другого отраслевого предприятия. Она создается также в случае, когда компания по-новому подходит к посредничеству при коммерческих взаимодействиях. Например, сайты для бронирования поездок онлайн, такие как Expedia, LY.com и Orbitz, сами не являются авиалиниями, сетью отелей или агентствами проката автомобилей, но оказывают косвенное ценовое давление на компании, работающие в этих отраслях (и прямое давление на конкурентов в своей области, а именно на туристические агентства). С помощью этих сайтов становится легче сравнивать цены, что обеспечивает ценность стоимости для конечных клиентов, но ограничивает способность влиять на цены компаний, чьи услуги продаются с помощью этого канала.

Существует 5 бизнес-моделей (см. таблицу 1), которые отражают большинство подходов к созданию ценности стоимости на современном рынке. Давайте рассмотрим каждую из них.

Модель Бесплатно/очень низкая цена предлагает клиентам продукты или услуги бесплатно, за символическую плату или с исключительно низкой наценкой. Это товары, которые покупатели обычно приобретали по полной или действующей цене. Как говорится, все хорошо, что дается даром. К товарам, за которые раньше платили покупатели, относятся обучение в университете (сейчас его предлагают такие сервисы, как Coursera), а также голосовые и видеозвонки (бесплатно предлагаемые Skype и многими другими поставщиками). В эту категорию также попадают бизнес-модели, основанные на вознаграждениях, скидках и прочих программах стимулирования, которые увеличивают экономическую выгоду для конечных клиентов (и за которые они не платят). В качестве примеров здесь можно назвать iBotta и Shopkick.

Сюда также включены игроки, применяющие «условно-бесплатное» (фримиум) ценообразование, при котором основные продукты или услуги распространяются бесплатно, но пользователи платят за дополнительные преимущества или индивидуализированные варианты предложений. Широко известны в этом плане примеры Dropbox, поставщика услуг по хранению данных онлайн, и Spotify, сервиса потоковой передачи музыки.

И наконец, компании, предлагающие продукты и услуги с очень низкой торговой наценкой или совсем без нее, также попадают в эту категорию. Amazon и Jet.com (который подробнее описан в главе 3) относятся к компаниям, конкурирующим на основе отказа от торговой наценки или значительного ее снижения и благодаря этому создающих ценность стоимости для своих клиентов.

Таблица 1. Бизнес-модели на основании ценности стоимости.

Принципы конкуренции, предлагающие клиенту более низкую цену или другие экономические выгоды

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

Объединение покупателей распределяет стоимость на большое количество людей или на длительный период времени, позволяет экономить при «совместных покупках» или предоставляет скидки за объем. Например, компания Fon позиционирует себя как крупнейшая сеть Wi-Fi в мире. Члены компании дают пользователям возможность подключаться к сети через одну из почти 20 миллионов точек доступа Fon. Подобная стратегия угрожает другим компаниям связи, предоставляющим услуги Wi-Fi-доступа, поскольку группа заказчиков использует цифровую бизнес-модель для сотрудничества и распределения затрат.

Несмотря на то, что социальная сеть совместных покупок Groupon столкнулась с рядом трудностей, она представляет собой еще один пример того, как большое число пользователей может способствовать снижению стоимости товара. Чем больше людей согласится на предложение, тем ниже станет цена.

Прозрачность цен породила много революционных компаний, связанных с первой волной электронной коммерции. Такие компании, как Priceline (прообраз интернет-порталов по бронированию поездок и гостиниц Booking.com и KAYAK), и различные сайты сравнительных покупок, например, Shopzilla и NexTag, повышают прозрачность цен для покупателей и дают клиентам возможность совершать наиболее выгодные сделки с поставщиками продуктов и услуг. Эти сайты могут выявлять разницу в цене на большом количестве рынков. Например, предметы роскоши, такие как часы или драгоценности, на разных рынках имеют разную цену. Многие революционные компании делают эту разницу очевидной, поэтому товары можно приобрести по самой низкой цене в мире.

Обратный аукцион наносит удар по торговле ее же оружием, требуя, чтобы продавцы боролись за бизнес покупателей. Такой вид конкуренции, примером которой служат компании LendingTree (ссуды и заемы) и SAP Ariba (закупки для бизнеса), оказывает ценовое давление на поставщиков и создает ценность стоимости для покупателей. В случае обратного аукциона продавцу сложно указать максимальную цену за товар так, чтобы покупатель не узнал о похожем предложении другого продавца. Параметры обратного аукциона в Интернете используют сложные программные алгоритмы, которые ускоряют предложение и делают его более динамичным, оказывая дополнительное давление на дальнейшее снижение цены.

Ценообразование на основе потребления преобразует способы оплаты со стороны покупателей за приобретаемые ими продукты и услуги. Отказываясь от применения фиксированной ставки в пользу подхода, при котором покупатели платят только за то, что они использовали, поставщики могут дать клиенту больше возможностей (а также ценность стоимости). Примерами применения ценообразования на основе потребления служат автострахование с оплатой в соответствии с пройденным расстоянием (например, Metromile) и облачные программные приложения, приобретаемые на основе подписки (например, Salesforce.com, Cisco WebEx). В некоторых случаях покупатели могут перейти от приобретения товаров, считающихся капитальными затратами, к приобретению услуг, рассматриваемых как эксплуатационные расходы, и получить большую финансовую гибкость, предсказуемость и при этом большую ценность стоимости.

В пространстве B2B такие революционные компании, как LiquidSpace, ShareDesk и PivotDesk, позволяют другим организациям сдавать неиспользуемые офисные помещения по часам, дням или месяцам. Это оказывается особенно полезным для быстрорастущих организаций или виртуальных команд, которым иногда нужно физически собраться вместе для работы. Используя преимущество модели ценообразования на основе потребления, компании могут платить только за то время, когда они используют пространство. Это очень выгодно, учитывая, что средняя заполняемость офисных помещений составляет 45–50 %. Между тем такие компании, как Rolls-Royce Holdings, второй крупнейший в мире производитель авиадвигателей, продают «бизнес-результаты», т. е. движение вперед или время эксплуатации, а не оборудование, как было принято при приобретении реактивных двигателей в прошлом и классифицировалось как капитальные затраты. Эти отношения, основанные на эффективности, переносят финансовый риск с покупателя на продавца, что представляет собой ценность стоимости для заказчика.

Ценность взаимодействия (предложение покупателям, например, более удобного или подходящего для них решения или более широких возможностей управления) стала основным фактором, благодаря которому возникли известные сегодня революционные компании. Как и ценность стоимости, ценность взаимодействия растет по мере диджитализации предложений, поскольку из того, что раньше было физическим и невидимым, теперь можно выделить только те части, которые необходимы покупателям, а затем мгновенно перенести на любое устройство и в любое место.

Революционные компании, которые разгруппировывают предложения других отраслевых предприятий, дают клиентам возможность выбрать (и оплатить) только те продукты и услуги, которые являются для них ценными, игнорируя ненужные элементы, идущие в комплекте (за счет которых возрастает цена). «Разгруппировщики» также атакуют и крупные финансовые учреждения, предлагающие комплексные наборы услуг. Виртуализация позволяет нишевым игрокам предоставлять такие услуги по цифровым каналам с большей персонализацией и по меньшей цене (и даже бесплатно). Из-за подобного разделения услуг банки отчаянно пытаются сохранить самые выгодные стороны своего бизнеса, например, управление вкладами и ипотечное кредитование, куда стремительно проникают революционные компании.

Такие корпорации способны обеспечить взаимодействие с заказчиками на высочайшем уровне, и это затрудняет текущим лидерам задачу удержания своей доли рынка только за счет бренда или качества, при этом заказчикам становится проще перенести свой бизнес к нетрадиционному поставщику. Например, недавно проведенное нами исследование показывает, что четверо из пяти потребителей готовы довериться компании, не являющейся традиционным банком, для удовлетворения потребностей в банковских услугах. Чтобы лучше понять способы создания ценности опыта революционными компаниями, давайте рассмотрим пять основных бизнес-моделей (см. таблицу 2), которые обусловили появление этой ценности.

Таблица 2. Бизнес-модели на основании ценности взаимодействия.

Принципы конкуренции, предлагающие клиенту исключительное удобство

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

Расширение возможностей клиентов заключается в устранении посредников, которые не добавляют стоимости (или добавляют, но недостаточно) и при этом берут плату за посредничество в операциях. После отказа от услуг посредников клиенты получают необходимое, не покупают то, что им не нужно, и часто платят меньше. Избегание посредников (работа напрямую), подход «сделай сам» (DIY) и повышение ответственности клиентов являются основными элементами цифровой революции. Например, компания PayPal внедрила новые способы денежных переводов и совершения покупок, которые обходили общепринятые способы оплаты (и взимание вознаграждения), ранее находящиеся только под контролем банков и компаний – эмитентов кредитных карт.

Компания Netflix является еще одним известным примером расширения возможностей клиентов. Вместо того чтобы купить дорогой пакет каналов кабельного телевидения, сотни из которых люди не смотрят, клиенты Netflix платят небольшую сумму ежемесячно и получают доступ к огромному количеству телешоу и фильмов. Netflix использует цифровую бизнес-модель, чтобы освободить телевизионные программы от ограничений, накладываемых посредниками (компаниями кабельного телевидения), и предложить большую независимость, контроль и удобство просмотра.

Индивидуализация позволяет создать ценность благодаря выстраиванию взаимодействия согласно индивидуальным предпочтениям клиента. Ценность может проявляться в индивидуализации самих продуктов или услуг или в контекстуализации (т. е. поставщики определяют местонахождение и индивидуальные потребности пользователя для организации взаимодействия, обладающего для него максимальной ценностью). Наше недавнее исследование в сфере розничной торговли показало, что основная масса покупателей все больше ждет появления «гиперактуальных» возможностей взаимодействия, которые выходят за рамки обычных функций персонализации. Таких как узнавание и приветствие клиента и представление результатов поиска, включающих товары «просматриваемые покупателями, похожими на вас». Инновационные многоканальные способы взаимодействия, благодаря которым потребители могут взаимодействовать с организациями наиболее удобным способом, также относятся к категории индивидуализации.

Trunk Club – это сервис индивидуальных услуг стилистов для мужчин на основе подписки. При регистрации в сервисе мужчин спрашивают о предпочтениях в одежде и просят ввести свои параметры. Затем Trunk Club отправляет им «чемодан», в котором лежат одежда и аксессуары, выбранные на основе их личных предпочтений. Подписчик может спокойно примерить одежду дома и заплатить только за те вещи, которые не вернет в течение 10 дней.

В основе бизнес-модели Trunk Club лежат несколько принципов, позволяющих улучшить взаимодействие с пользователем благодаря индивидуализации. Во-первых, содержимое «чемодана» собрано исходя из предпочтений подписчиков. Они выбирают одежду из ассортимента, который уже подобрал для них стилист. Во-вторых, клиенты осознают ценность взаимодействия, так как в 2014 году сервис Trunk Club был приобретен известной сетью магазинов одежды Nordstrom. Компания Nordstrom преуспела на рынке одежды и товаров для дома с ожесточенной конкуренцией благодаря персонализации высочайшего уровня. Теперь подписчики Trunk Club могут обращаться к портным, работающим в магазинах Nordstrom, для подгонки по фигуре одежды из «чемоданов», которую они оставляют себе. Таким образом, ценность индивидуализации сохраняется на нескольких этапах взаимодействия с клиентами.

Компания New Balance теперь предлагает обувь, индивидуально подобранную по размеру и форме ноги бегуна. С помощью сканера создается модель ступни клиента. Затем New Balance использует 3Б-принтер для печати подошвы, идеально подходящей покупателю.

Быстрые результаты изменяют условия предложения продуктов и услуг, исключая параметр времени из цикла покупки. Эта бизнес-модель предоставляет клиентам необходимую им ценность без необходимости ожидания благодаря очень быстрой доставке физических товаров или мгновенной поставке цифровых товаров. Дематериализация имеет значение, но, как было замечено в ходе многочисленных цифровых переворотов, скорость, которую обеспечивает цифровая бизнес-модель, также играет большую роль.

Клиенты сети продовольственных магазинов Instacart совершают покупки через Интернет или с помощью мобильного приложения в продуктовых магазинах-партнерах и получают заказы в течение часа всего за 7,99 долл. США такие компании, как Shyp, используют похожую модель. Клиенты присылают фотографию необходимого им товара, и курьер доставляет его прямо к ним, поэтому покупателям не приходится стоять в очередях на почте или в пункте выдачи заказа. Google и Amazon ожесточенно сражались друг с другом в скорости доставки с помощью сервисов Express и Prime Now. Компания Amazon инвестировала в технологию, которая позволяет осуществлять доставку готовой продукции практически в режиме реального времени, поскольку автомобили доставки оснащены 3D-принтерами. Компания также объявила о возможном запуске программы доставки с помощью роботов-дронов. Amazon Echo является небольшим устройством для домашнего использования, при этом агент системы искусственного интеллекта активируется голосом и реагирует на имя «Алекса», тем самым позволяя получать быстрые результаты. Этот гаджет не просто увеличивает скорость доставки товаров, заказанных в Amazon, до двери потребителя (если покупатель устно разместил заказ на товар с помощью Алексы), но и мгновенно предоставляет информацию, например, отвечает на вопрос: «Что такое квадратное уравнение?» или «Какая погода будет завтра?».

Компания Tesco, один из самых инновационных участников рынка розничной торговли, за последние годы внедрила целую серию инноваций, повышающих удобство взаимодействия, включая предложение «Click+Collect» («Нажми и забери»): «С помощью услуги Click+Collect вы можете заказать продовольственные товары через Интернет и забрать их в удобное для вас время в удобном месте. Вы можете выбрать один из 350 пунктов, включая магазины Tesco, станции метро и местные предприятия (чтобы товары Click+Collect были доставлены ближе к вам)». В случае с Tesco не только уменьшается затрачиваемое время, но и устраняется необходимость ожидания (исключается фактор раздражения потребителя из-за потери времени).

Сокращение разногласий подразумевает облегчение жизни клиентов с помощью диджитализации физических бизнес-процессов и использования технологий, помогающих преодолеть препятствия и повысить удобство. Mint.com, дочерняя компания организации Intuit, собирает сведения о счетах пользователя из различных финансовых учреждений, представляя их в одном месте. С ее помощью клиенты могут контролировать расходы, балансы, бюджеты и цели на едином портале, им не приходится вручную собирать «настоящую картину» своего финансового положения из всех банков, от арендодателей и сотрудников кредитных организаций, занимающихся инвестиционной деятельностью.

Торговля на крупных публичных фондовых биржах может стоить крупным банкам и компаниям по управлению активами ценных информационных преимуществ. Альтернативные системы торговли акциями, например Liquid-net, позволяют сократить вероятность появления разногласий при торговле ценными бумагами благодаря более эффективному сопоставлению покупателей и продавцов с пулами ликвидности (т. е. с другими учреждениями, которые хотят совершить сделку). Например, инновационные способы операций с ценными бумагами, отличающиеся от традиционных операций основных фондовых бирж, дают крупным компаниям по управлению активами (заказчикам Liquidnet) возможность быстро и без задержек (при торговле в таких масштабах информационные преимущества измеряются в миллисекундах) перемещать очень большие объемы ценных бумаг (сообщают, что средний объем сделки в Liquidnet составляет около 42 000 акций, а это примерно в 100 раз больше, чем аналогичный показатель для основных фондовых бирж в США) напрямую между продавцами и покупателями. Также учреждения могут вести торги анонимно, не давая другим организациям узнать, кто что продает (или какие позиции занимает), и предотвращая использование этих знаний для хищнического проведения торгов, отрицательно сказывающегося на ценах.

Ряд революционных компаний используют технологию блокчейн для сокращения числа разногласий при финансовых транзакциях. Блокчейн представляет собой запись или журнал цифровых событий, который «распределен» или совместно используется большим количеством сторон. Его можно обновить только с согласия большинства участников системы. После того как информация введена, стереть ее уже невозможно. Модель на основе согласия делает фальсификацию данных очень сложной, поэтому основные системы криптовалют, такие как Bitcoin, используют технологию блокчейн для регистрации всех транзакций, совершенных с помощью данной валюты. Удобство технологии блокчейн заключается в том, что она позволяет торговым партнерам обмениваться электронными деньгами способом, поддающимся контролю, не прибегая к посредническим услугам банков, и значительно сокращая число разногласий, возникающих при проведении операций. Она может полностью изменить способ взаиморасчетов между организациями в различных отраслях промышленности. Помимо сотен стартапов, десятки крупнейших мировых банков и даже национальные банковские системы инвестируют в тестирование технологии блокчейн.

Ценность взаимодействия обеспечивается с помощью технологии автоматизации задач или организации завершения тех или иных действий другими. Wealthfront является автоматизированным сервисом ведения инвестиционной деятельности, который использует углубленную аналитику для выбора подходящего инвестиционного портфеля и размещения активов на основе ответов на несколько простых вопросов. Также Wealthfront автоматически создает баланс инвестиций по классам активов для поддержания идеального равновесия в зависимости от целей инвестора и характера рисков. Наконец, сервис автоматизирует процесс «использования налоговых убытков», который позволяет инвесторам сократить общую сумму налогов за счет покрытия убытков, понесенных ими при снижении стоимости активов. Wealthfront обеспечивает ценность взаимодействия в сфере, для которой у многих его клиентов не хватает опыта, но при этом автоматизация также может сэкономить время и освободить клиентов от выполнения тех видов деятельности, которые им не нравятся. Эти работы могут выполнять машины или другие люди за небольшую плату. Например, компания TaskRabbit освобождает пользователей от нудной работы, командировок и других дел, на которые у них нет времени или которые нет желания делать, и позволяет получить доступ к базе недорогой рабочей силы по требованию.

Если конкуренция на основе стоимости или качества взаимодействия вещь вполне привычная, то ценность платформы – это особенность конкуренции, характерная для цифровой революции. Ценность платформы подрывает сложившиеся устои конкурентной борьбы, потому что может в одно мгновение существенно увеличить отрыв от конкурента. Платформы создают сетевые эффекты – ситуации, в которых число или вид пользователей влияют на получаемую ими ценность. Сетевые эффекты часто связаны с «законом Меткалфа», названного в честь известного инженера-изобретателя Роберта Меткалфа. Согласно этому закону, ценность сети увеличивается пропорционально квадрату числа ее пользователей. Например, личный телефон сам по себе почти бесполезен. Но с ростом числа пользователей ценность каждого телефона растет. Это во многом объясняет огромную роль платформ в цифровой революции: порождаемые ими изменения конъюнктуры рынка не являются линейными.

Как граждане, потребители и деловые люди мы сталкиваемся с сетевыми эффектами каждый день. Всемирная паутина, зависимость от общения, переломные моменты, коллективный разум, совместный доступ к файлам, социальные сети, пользовательский контент, финансовая зависимость – все это является проявлениями (положительными и отрицательными) сетевых эффектов. Сетевые эффекты представлены большим количеством различных форм: они охватывают взаимодействие между равноправными (P2P) участниками, взаимозависимость, популярные модели, игрофикацию и цепочки обратной связи. Иными словами, простой сетевой эффект появляется в случае, когда участники сети (или «узлы») соединяются таким образом, что «целое становится больше суммы его частей». Следовательно, платформы приносят покупателю выгоду более высокого порядка благодаря характерным чертам, увеличивающим их ценность.

Они также являются мощной конкурентной силой. Если платформа создана и успешно реализована, то благодаря ее сетевой природе только отдельным инновациям конкурентов будет очень сложно (или вообще невозможно) вытеснить ее с рынка. Таким образом, возникает ситуация, когда «победитель получает все», т. е. владельцы доминирующей платформы получают непропорционально большие прибыли. На этой логике основано большинство самых динамичных и прорывных цифровых бизнес-моделей, включая бизнес-модели Facebook, Google, iTunes, Twitter и Uber. Ценность платформы отражается в пяти основных бизнес-моделях (см. таблицу 3).

Экосистема является такой бизнес-моделью, в которой компания (или объединение компаний) предлагает стандартный набор инструментов, модули, среду или «песочницу», которую другие могут использовать для создания ценности (особенно денежной ценности) для себя. Широко известными примерами являются экосистемы для разработчиков компаний Apple и Google. Еще одним примером является компьютерная игра Minecraft. Игроки могут использовать визуальные элементы (похожие на детали конструктора LEGO) для создания потрясающе красивых зданий и ландшафтов, взаимодействовать с другими игроками и созданными объектами. Пользователи также могут разрабатывать модификации («моды»), добавляющие новые возможности, создавать игры внутри игры, которые становятся потенциальными источниками дохода для игроков. Еще одним примером служит Raspberry Pi, недорогой и небольшой компьютер, заинтересовавший миллионы пользователей. Raspberry Pi стоимостью всего 35 долл. США является динамичной экосистемой для миллионов преподавателей, любителей и энтузиастов, в которой они создают инновации с помощью стандартных компонентов персональных компьютеров при небольших затратах.

На рынке B2B революционные компании также используют модель экосистемы. GrabCAD, компания, основанная в Эстонии и приобретенная в 2014 году предприятием по производству 3D-принтеров Stratsys, создала экосистему с примерно 2,9 миллиона участников, которые совместно работали над созданием и обменивались более чем 1,25 миллиона бесплатных моделей с открытым исходным кодом с помощью систем компьютерного проектирования (CAD). Docker является технологией с открытым исходным кодом, которая позволяет разработчикам создавать, запускать, тестировать и развертывать приложения с использованием «контейнеров». Благодаря «контейнерам» программное обеспечение надежно работает в любой вычислительной среде – от ноутбука до облака. В последние годы компания Docker очень бурно развивается. За первое полугодие 2014 года программное обеспечение было скачано 3 миллиона раз, а к декабрю 2014 года число загрузок составило 100 миллионов. Такая популярность привела к образованию экосистемы крупных поставщиков и разработчиков, которые развивают данную технологию и интегрируют в нее свои решения.

Конкурентные преимущества за счет предложения заказчикам положительных сетевых эффектов

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

Краудсорсинг использует разнообразные виды благотворительного взаимодействия в качестве инструмента конкуренции и приносит различные выгоды пользователям платформы. Во-первых, с его помощью можно снизить затраты, если пользователи выполняют работу по дополнению платформы (это выгодно как пользователю, так и владельцу платформы). В сервисе Quora пользователи отвечают на вопросы, заданные другими пользователями. Quora представляет собой площадку, на которой пользователи могут бесплатно получить поддержку (больше всего она напоминает социальную сеть, а не информационный ресурс). The Huffington Post стал одним из наиболее популярных новостных агрегаторов в Интернете во многом благодаря публикации материалов блогеров и сторонних журналистов, которые не получают за это гонорар. В отличие от многих конкурентов среди СМИ Huff-Post не взимает плату с пользователей за доступ к публикациям. Изданию удалось преуспеть потому, что значительная база пользователей привлекает известных журналистов и поставщиков контента (например, знаменитостей), которые хотят, чтобы их материалы читали, за счет чего создается бесконечный цикл спроса и предложения информации.

Во-вторых, пользователи платформы получают различные знания, причем зачастую в таких областях, о которых иначе они даже никогда бы не узнали. Kaggle и Innocentive являются компаниями, которые используют игровые технологии в технической работе (прогнозная аналитика, научные проблемы), чтобы получить необходимые знания в конкурентной среде с большим количеством пользователей, которые могут помочь добиться невероятных результатов в решении глубинных проблем бизнеса. WikiLeaks (веб-сайт, известный благодаря публикации сведений, полученных от осведомителей или в результате утечки) использует модель краудсорсинга для обнародования секретных данных, к которым иначе пользователи не получили бы доступ.

Сообщества являются классической, ориентированной на платформы бизнес-моделью. Модель сообществ нацелена на получение преимуществ благодаря эффективности и масштабу сетевых эффектов, которые могут принести хорошую коммерческую отдачу (или продвигать другие цели учреждения, если это некоммерческая организация). Мы практически ежедневно видим применение этой модели в Интернете при распространении информации (например, ролик в YouTube или лекции TED Talk, которые становятся очень популярными), но она может применяться в любых обстоятельствах, где ценность пользователя соответствует результативности и эффективности передачи знаний.

Например, Nextdoor – это социальная сеть, ориентированная на гиперлокальные связи, которая является платформой для общения соседей, предприятий и учреждений, расположенных в одном районе. Участники Nextdoor могут использовать «доску объявлений», чтобы продавать или покупать что-то в сообществе, участвовать в гражданской деятельности (например, подписывать петиции) или обмениваться информацией, представляющей интерес только для конкретного района, например при поиске пропавшего животного, закрытии школы или аварии на водопроводе. За счет того, что общаться в сообществе могут только жители района, повышается эффективность коммуникаций, которая была бы не так высока, если бы аудитория была шире.

Экономия на масштабе, характерная для успешных платформ, означает, что пользователи могут быстрее передавать информацию и расходовать меньше ресурсов при передаче своего сообщения или, наоборот, при получении ценной для них информации. Это играет важную роль в достижении успеха такими платформами, как Twitter, где пользователи могут охватить большое количество других пользователей бесплатно. Данные о том, что обсуждают в Твиттере, позволяют увеличить полезность информации для пользователей, показывая им то, что другие пользователи считают ценным. Таким образом, снижается вероятность того, что отдельный пользователь будет тратить ресурсы (время, внимание) на ознакомление с информацией, не являющейся полезной. Механизм «подтверждения личности» в Твиттере также гарантирует, что пользователи на самом деле являются теми, кем представляются, чтобы не вводить в заблуждение других пользователей.

Большая часть ценности, которую получают пользователи в рамках модели сообществ, является не только чисто экономической. Она может быть нематериальной. Психологи и специалисты по поведенческой экономике говорят, что мы воспринимаем ценность не только с финансовой точки зрения. Ценность платформы может включать репутацию, престиж и отношения (например, «чувство принадлежности к коллективу»).

Понятие кармы, взятое из духовных практик, подразумевает, что счастье или успех человека в будущем зависит от его действий и намерений. В таком случае «цифровая карма» – это количественное выражение добрых дел пользователя, которые он совершил для платформы. На eBay рейтинг продавцов отражает их опыт как участников платформы, вносящих вклад в повышение ее надежности в глазах потенциальных покупателей. Reddit, популярный новостной сайт с доской объявлений, использует систему баллов (creddits), которые начисляются пользователям за наиболее интересные материалы. Пользователи получают баллы также за качество и частоту публикаций. Несмотря на то что карма в Reddit не имеет финансового эквивалента, она тем не менее является отражением статуса, который влияет на ценность, получаемую пользователем платформы. Бизнес-модели сообществ также могут основываться на игрофикации и способности оказывать социальное давление, стимулировать конкуренцию, развлекать и находить друзей, а также создавать ореол успешности, чтобы мотивировать членов сообщества, поощрять желаемое поведение (например, лояльность клиентов) и повышать степень участия.

Цифровой рынок, появившийся как характерная стратегия многих революционных компаний, базируется на построении взаимовыгодных отношений между отдельными людьми и группами людей. Понятие выгоды для всех «сторон» рынка является ключевым для образования ценности платформы. Это не только ценность, создаваемая самой революционной компанией, но и ценность стимулирования. Цифровой рынок включает в себя возможности, с помощью которых поставщик платформы «создает рынок» товаров и услуг и предоставляет покупателям и продавцам площадку для заключения сделок. Etsy является примером революционной компании, использующей бизнес-модель цифрового рынка для создания платформы по продаже предметов роскоши, например товаров ручной работы, винтажных драгоценностей и одежды, произведений искусства. По данным компании, в 2015 году объем ее продаж составил 2 млрд долл. США, а на вебсайте зарегистрировано более 50 миллионов пользователей. Продавцы на Etsy (обычно кустарные предприятия или семейные компании) получают доступ к базе покупателей, которой они бы не смогли воспользоваться через традиционные каналы розничной торговли. В то же время покупатели получают возможность приобрести товары, которые иначе было бы невозможно (или очень тяжело) найти и купить. Ценность заключается в доступе, ассортименте и эффективности сделок.

Цифровой рынок также используется игроками так называемой «долевой экономики», например Airbnb, с помощью которого физические лица – владельцы недвижимости могут сдавать жилье путешественникам. Таким образом, туристы могут искать жилье новым способом, минуя традиционную цепочку создания ценности для отелей.

Частично долевая экономика основана на динамике P2P, которая представляет собой еще один важный аспект платформ. Для Airbnb это означает превращение владельца личной собственности (например, человека, который хочет сдать свободную комнату) в поставщика услуг, и возможность для владельца и людей, желающих воспользоваться этой услугой, найти друг друга. И при этом ни Airbnb, ни поставщики не являются предприятиями гостиничного бизнеса. Как правило, поставщики услуг в данном случае – это физические лица, иногда – управляющие небольших гостевых домов.

Такие стартапы в сфере решений для бизнеса, как Cargomatic и Transfix, создали цифровые рынки для области перевозок, тем самым повышая эффективность поиска водителей для перевозки грузов. Транспортные компании размещают вакансии на этих платформах, а водители грузовых автомобилей могут откликаться на эти вакансии, о которых иначе они бы не узнали. Кроме того, обе стороны получают и другие цифровые преимущества, например, отслеживание поставки в режиме реального времени и онлайн-платежи. Помимо большого числа мелких предприятий, крупные поставщики, такие как сеть американских книжных магазинов Barnes & Noble и немецкий производитель Bosch, используют этот вид рынка для организации перевозки товаров.

Оркестратор данных использует революционные возможности IoT и аналитики больших данных для инновационной деятельности и создания ценности, включая геолокационные сервисы, удаленный мониторинг, профилактическое обслуживание, маркетинговые предложения с учетом контекста и видеоаналитику. Существует множество разных определений IoT, но самым простым из них является определение Интернета вещей как подключения к сети физических объектов. IoT подключает неподключаемое: транспортные средства и другую транспортную инфраструктуру, здания, оборудование производственных цехов, медицинские приборы, одежду и многое другое. Если исторически задачей Интернета является соединение между собой компьютеров (т. е. машин, облегчающих обработку информации), то назначение IoT заключается в соединении между собой объектов для выполнения огромного числа задач. Интернет вещей создает обширную платформу с использованием датчиков и встроенных систем, при этом информация будет передаваться по сетям и анализироваться в приложениях, чтобы получить новые уникальные сведения.

Многие компании владеют большими базами активов и потоками данных или контролируют их, что способствует созданию такого рода подключений. Интеллектуальные здания, промышленная автоматика, портативные устройства и телематика – все это вносит вклад в развитие данной бизнес-модели. Возможность оказания услуг с дополнительной ценностью конечным клиентам с помощью платформы IoT и аналитики становится привлекательной для многих крупных компаний в условиях цифровой революции или других видов давления со стороны конкурентов в традиционных отраслях промышленности, особенно ориентированных на производство продукции. К компаниям, использующим бизнес-модель оркестратора данных, относятся ABB, Cisco, GE, IBM, Intel, Palantir, SAP и Splunk.

Компания John Deere, американский производитель сельскохозяйственного оборудования, реализует стратегию «умного» земледелия с помощью бизнес-модели оркестратора данных. Компания запустила интернет-портал Myjohndeere.com, на котором фермеры могут получить доступ к различным данным, например, к информации, зафиксированной датчиками, установленными на их собственной технике, а также к сторонним сведениям о финансовых показателях и погоде. Фермеры могут использовать эту информацию для оптимизации сельскохозяйственных работ, например, принятия решения о том, когда и где сажать. Эти данные также используются для определения сроков профилактического обслуживания, чтобы фермеры могли заменить детали транспортных средств и оборудования до их выхода из строя. Компания John Deere даже расширила свою роль оркестратора данных и вывела ее за рамки собственного предприятия, запустив платформу открытых данных Deere Open Data Platform, где фермеры обмениваются информацией друг с другом и сторонними разработчиками, которые могут создать новые приложения для сельского хозяйства.

Наиболее успешные в последние годы инновационные компании, включая Amazon, Apple, Facebook, Google и Netflix, используют подход, который мы называем «комбинированной революцией», в рамках которой ценности стоимости, взаимодействия и платформы переплетаются друг с другом, и в результате появляются новые бизнес-модели, а отдача возрастает в геометрической прогрессии.

Понятие «комбинаторной инновации» часто связывают с именем Хэла Вэриана, главного экономиста компании Google и почетного профессора Калифорнийского университета в Беркли. В своей работе Вэриан развивает идею комбинаторных инноваций, приводя примеры, как раньше стандартизация технологий и их взаимодействие способствовали слиянию и разделению, приводившему к появлению новых изобретений. Комбинированная революция основывается на этом принципе, приспосабливая его к реалиям эпохи цифрового вихря, чтобы продемонстрировать, как можно сочетать и разделять цифровые бизнес-модели и получать революционную смесь ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы для покупателей, будь они физическими лицами или организациями. Этот процесс стимулирует цифровую революцию и приводит к изменениям с целью повышения конкурентоспособности и к осознанию компаниями (особенно действующими отраслевыми предприятиями) необходимости проведения преобразований. Комбинированная революция привлекательна для конечных клиентов по очевидным причинам: она прекрасно работает по всем фронтам и является лучшим источником дифференциации и получения конкурентных преимуществ для небольшого числа компаний, которые способны сформировать более высокую ценность.

Некоторые революционные компании строят организацию на базе одной бизнес-модели и иногда единственного вида ценности для покупателя. Например, Kickstarter является платформой только для краудсорсинга и сбора средств на финансирование новых проектов. Однако большинство успешных революционных компаний производят комбинированную революцию того или иного вида. Давайте рассмотрим примеры двух компаний, одна из которых создает два вида ценности для клиентов, а другая – все три.

Компания Adyen – провайдер платежных систем для международной торговли со штаб-квартирой в Нидерландах. Такие клиенты, как Uber, Facebook, Airbnb, KLM и Spotify, используют эту платформу для приема электронных платежей с помощью кредитных карт, дебетовых карт, банковских переводов и других способов оплаты по всему миру. Также Adyen – это одна из самых дорогих частных компаний в Европе (т. е. «единорог»), в 2015 году ее рыночная стоимость составила 2,3 млрд долл. США. С 2011 года в соответствии с показателем EBITDA компания считается прибыльной, и с момента своего основания обработала платежи на сумму 50 млрд долл. США. Ниже мы разберем пример использования видов бизнес-моделей, применяемых компанией Adyen для создания (в ее случае) ценности взаимодействия и ценности платформы.

Сокращение разногласий. Платежная платформа Adyen предлагает 250 способов приема платежей в 17 видах валют на шести континентах. Также компания Adyen позволяет предприятиям принимать платежи от клиентов по различным каналам, включая платежи через интернет-магазины, мобильные телефоны (iOS и Android) и через системы терминалов (POS) в обычных магазинах. Возможность увеличения скорости совершения торговых операций, которая сокращает разногласия, является основой предложения ценности клиентам компании Adyen.

Быстрые результаты. Adyen предлагает быстрые результаты как для своих непосредственных клиентов, так и для их покупателей. Компания предлагает готовые платежные решения, например, страницы оплаты с размещением у провайдера, услуги шифрования и прямые прикладные программные интерфейсы (API) для обработки платежей, что избавляет клиентов от необходимости разрабатывать или заказывать их самостоятельно. Эти услуги являются значимым источником ценности для типа организаций, обслуживаемых Adyen, – быстро развивающихся революционных компаний, для которых очень важно сократить время до выхода их товара на рынок. С помощью платформы Adyen эти предприятия могут сэкономить время и силы и не разрабатывать собственные платежные решения для каждого из местных рынков. Например, в 2015 году, стремясь поддержать свою экспансию в Марокко, компания Uber объявила о начале использования платформы Adyen, что позволило ей больше не заключать отдельных соглашений о порядке осуществления платежей на местном рынке для своего сервиса райдшеринга.

Компания Adyen также предлагает быстрые результаты конечным пользователям ее платежной платформы – миллионам потребителей, которые оплачивают услуги с помощью кредитных карт и других видов безналичных платежей. Все чаще потребители ожидают, что совершение платежа будет очень простым, буквально в одно нажатие, независимо от того, что и как они покупают. Компания Adyen осознала эту потребность и стала единственным оператором платежных систем, который принимает оплату с помощью Apple Pay в Соединенных Штатах Америки и Великобритании как через приложение, так и в магазинах.

Оркестратор данных. Благодаря тому, что компания Adyen может предложить предприятиям розничной торговли единую платежную платформу, с помощью которой они могут принимать оплату как в обычных магазинах, так и через Интернет, у них появляется возможность получить ценные данные о потребителях. Предприятия розничной торговли и другие торговые компании могут использовать эти данные, чтобы проанализировать поведение покупателя по различным каналам (например, в обычном магазине и в интернет-магазине) и предложить им новые услуги, такие как возможность совершить покупку онлайн, а забрать ее в магазине. Кроме того, данные, которые собирает Adyen, можно использовать для совершенствования систем обнаружения мошенничества и разработки стратегий его предотвращения для интернет-магазинов.

Платформа международных платежей Adyen использует цифровые бизнес-модели для создания новых комбинаций ценности для торговых предприятий и потребителей. Компания оказывает услуги с комиссией немного ниже, чем у других поставщиков, но основная ценность заключается в уровне обслуживания и глобальном охвате. Таким образом, устраняются разногласия и расширяется выбор заказчика, так как предприятиям предлагается решение для приема платежей по всему миру, что избавляет их от необходимости заключать договоры с местными поставщиками. Благодаря глобальной платформе компания может конкурировать с более крупными местными игроками, которые сопротивляются экспансии зарубежных компаний на свои рынки.

LinkedIn – крупнейшая в мире деловая социальная сеть, насчитывающая более 400 миллионов пользователей более чем из 200 стран мира. LinkedIn применяет стратегию комбинированной революции с использованием следующих бизнес-моделей (помимо остальных).

Бесплатно/очень низкая цена. LinkedIn предлагает пользователям ряд бесплатных функций, включая возможность создать профиль, добавлять в контакты других пользователей, вступать в группы по интересам и публиковать материалы. По данным на май 2015 года, более 80 % пользователей LinkedIn использовали только бесплатные сервисы платформы. Однако компания также предлагает услуги «премиум» стоимостью от 29,99 до 119,95 долл. США в месяц, которые дают возможность расширенного поиска по профилям, отправки сообщений людям за пределами своей сети и онлайн-обучения.

Персонализация. Пользователи LinkedIn имеют широкие возможности настройки своих профилей в сети. К ним относятся не только описание образования и опыта работы, но и возможность указания заслуг, публикаций и рекомендаций людей из списка контактов. Кроме того, пользователи могут настраивать внешний вид профилей с помощью изображений, которые им нравятся, а также указывать, какие части профиля открыты для просмотра. Но возможность пользовательской персонализации – это лишь малая часть ценности LinkedIn. Компания широко использует аналитику, например машинное обучение, чтобы сравнивать информацию, получаемую пользователями, включая предложения добавить тех или иных людей в список контактов, ленты новостей и размещаемые вакансии, отвечающие данным в профиле и интересам пользователя.

Оркестратор данных. Сотни миллионов людей во всем мире разместили подробные сведения о своих профессиональных навыках и другую информацию в LinkedIn. Кроме того, многие из этих людей часами ищут что-нибудь на сайте, поэтому компания может многое узнать, проанализировав страницы, которые посетили пользователи. Компания LinkedIn создала целое направление бизнеса, продавая ценные данные, полученные таким образом, тысячам компаний, которые стремились повысить эффективность подбора персонала и даже проследить за собственными сотрудниками, например, выявить людей, которые хотят уволиться. На самом деле в 2015 году компания получила больше доходов от продажи решений для бизнеса по поиску талантов и подбору кадров, чем от рекламы и услуг по подписке, вместе взятых.

Сообщества. Одной из ключевых целей Linkedln является предоставление возможности создавать сообщества пользователей по профессиональным или личным интересам. С 2004 года в Linkedln было создано более 2 миллионов групп, в которых пользователи могут попросить совета или что-либо обсудить. Сообщества стали очень популярными: в среднем каждый пользователь состоит в семи группах.

Цифровой рынок. В октябре 2015 года компания без лишнего шума запустила новый сервис ProFinder, площадку поиска работы, которая составит достойную конкуренцию таким революционным компаниям, как Fiverr и Upwork. Ключевым отличием от них является то, что фрилансеры в ProFinder «проходят тщательную проверку администрацией ресурса» перед регистрацией на платформе, поэтому шансы работодателя на то, что он найдет более квалифицированного и надежного специалиста, гораздо выше, чем на более дешевых сайтах фрилансеров. На других интернет-биржах, например, в Fiverr, Upwork и 99designs.com, таких отборочных требований нет. С помощью большой существующей платформы LinkedIn может помочь фрилансерам-профессионалам и компаниям, которые ищут хорошего специалиста для работы по контракту, найти друг друга и установить отношения.

Как мы увидели на примере Adyen и LinkedIn, в распоряжении революционных компаний есть много возможностей, чтобы применить цифровые бизнес-модели и победить конкурентов с помощью привлекательных для заказчиков комбинаций разных ценностей. Если изучить работу современной инновационной компании в любой отрасли, вы увидите похожий пример сочетания нескольких из описанных здесь 15 бизнес-моделей.

На протяжении столетий предприятия конкурировали друг с другом в цене или качестве обслуживания. Теперь же цифровые бизнес-модели дают революционным компаниям возможность предлагать заказчикам товары и по низкой стоимости, и с очень высоким качеством обслуживания, что раньше было невозможно. Кроме того, ценность платформы является новым источником конкурентных преимуществ, которые революционные компании направляют против соперников. Возможность быстро расти, помогать людям, которым нужна какая-либо услуга и которые готовы ее оказать, найти друг друга и показать новые источники данных тем, кто сможет воспользоваться ими, всего несколько лет назад казалась невероятной. Платформы обеспечивают мощный механизм построения взаимодополняющих бизнес-моделей и проведения комбинированной революции, объединяя ценность стоимости и ценность взаимодействия с достаточно большим количеством покупателей. Например, доходы владельцев платформы от рекламы (посредством просмотров пользователями) могут покрывать все затраты. Благодаря этому владельцы создают дополнительную ценность стоимости или ценность взаимодействия бесплатно или условно-бесплатно, а конкуренты, не имеющие платформы, оказываются бессильны.

Чем революционные компании особенно опасны для традиционных лидеров рынка? Они опасны своей способностью создавать новые ценности для заказчиков, особенно за счет комбинации цифровых бизнес-моделей, когда можно одновременно задействовать все ценности: стоимости, взаимодействия и платформы. Такая комбинированная революция – это источник энергии для самых грозных и опасных революционных компаний, о которых мы сейчас и поговорим.