Как понятно из самого названия, информированное принятие решений заключается в использовании информации, полученной с помощью гиперосведомленности, для принятия обоснованных решений. В цифровом вихре эти решения возникают гораздо чаще, чем раньше, и ставки каждого из них стали выше. Как мы увидели, высшее руководство должно уметь выживать в конкурентной среде, в которой соперники появляются, казалось бы, ниоткуда, и создавать ценности для клиентов новыми и необычными способами. Председатель совета директоров компании Google Эрик Шмидт сказал: «Сейчас кто-то где-то в гараже работает, желая нас превзойти… Следующий Google не будет делать того, что делает Google сейчас. Так же, как сейчас Google не делает того, что делал AOL».

Информированное принятие решений – это краеугольный камень гибкого цифрового бизнеса. Если компания не может принимать каждодневные и стратегические решения, гиперосведомленность (и быстрая реализация) не возымеет никакого эффекта. Выбор неверного направления будет означать, что все собранные данные были потрачены впустую, и возможность быстрой реализации превратится из важного преимущества в явный недостаток.

Говоря о принятии решений, мы имеем в виду и стратегические шаги, и решения, принимаемые на каждодневной основе, варьирующиеся от управленческих вердиктов руководителей до выбора, который встает перед нижестоящими сотрудниками. В цифровом вихре компаниям необходимо принимать верные решения обоих типов. Правильные стратегические заключения выносить стало сложнее, поскольку цифровые революционные компании развиваются быстрее, чем традиционные конкуренты, появляясь из вышеупомянутого гаража или из смежных отраслей. Как следствие, замечать угрозы и строить планы теперь не так просто. А поскольку конкуренты занимают вакансии ценностей так же быстро, как появляются, скорость становится бесценным преимуществом. Поэтому компании должны гарантировать, что решения будут основываться на верной информации, приниматься нужными людьми, будут понятными и легко выполнимыми.

Компании и те, кто их консультирует, имеют склонность недооценивать миллионы решений, принимаемых ежедневно их менеджерами и сотрудниками – возможно, потому, что они принимаются не старшим руководством. Тем не менее они играют важную роль в достижении успеха любой компании. Каждодневные решения, принимаемые менеджерами и рядовыми сотрудниками, оказывают все больше влияния на компанию – от понимания того, когда предложить скидку постоянному клиенту, который вот-вот покинет фирму, до нахождения самого быстрого способа загрузить товаром машину для доставки и до вывода, подчиняться ли приказам, которые противоречат политике компании. Один только объем таких решений придает им огромную экономическую и конкурентную ценность. Компании должны искать способы улучшить процесс их принятия и определить необходимые для этого ресурсы.

Что еще более важно, организациям необходимо принимать блестящие стратегические и ежедневные решения, чтобы обеспечить ценность стоимости, взаимодействия и платформы на том уровне, который ожидают заказчики. Они должны приниматься своевременно, иначе можно упустить кратковременную возможность победить «вампиров» ценностей, пока те не отхватили большую и прибыльную часть бизнеса. Стратегические решения должны быть верными, иначе будет сложнее конкурировать и выходить на новые рынки. Новейшая история изобилует примерами обанкротившихся компаний, которые не заметили сигналов о том, что их бизнес находится под угрозой из-за новых игроков на рынке. Большинству компаний остается только со стороны удивляться тому, с какой быстротой гибкие фирмы захватывают одну вакансию ценностей за другой.

К сожалению, делать верные выводы нелегко. Согласно исследованию Центра DBT, занимающие прочное положение на рынке компании признают, что уступают стартапам по части внедрения инновационных технологий и гибкости бизнеса. Мы обнаружили, что только 8 % компаний успешно действуют по всем трем фронтам гибкого цифрового бизнеса: гиперосведомленности, информированном принятии решений и быстрой реализации. Наш анализ показывает, что корпорациям труднее всего дается процесс принятия решений. Чтобы избавиться от этого недостатка, компании должны сосредоточиться на двух областях: инклюзивном и расширенном принятии решений (см. рис. 16).

Инклюзивное принятие решений. Слишком часто организации исключают из процесса принятия решений сотрудников с важнейшими практическими навыками и знаниями из-за занимаемых ими должностей (помощники управляющих, линейные сотрудники), структуры организации (решения принимаются узким кругом лиц), географического местоположения или других факторов (осознанная или неосознанная дискриминация по религиозному, половому, расовому, сексуальному, возрастному признакам, по инвалидности и т. п.). Более того, компании часто исключают из процесса принятия решений партнеров и поставщиков, даже если их участие необходимо.

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

В этой главе мы рассмотрим несколько технологий, способных повысить согласованность действий. Эти технологии гарантируют, что люди с нужными знаниями, с разнообразными точками зрения и интересами в компании будут участвовать в формулировании выводов и поиске дальнейших действий. Суть инклюзивного принятия решений не в сотрудничестве ради сотрудничества и не в расширении «разнообразия». Суть его в том, чтобы задействовать людей, которые лучше всего смогут оценить альтернативные варианты, дать квалифицированный совет и представить разные интересы и точки зрения.

Расширенное принятие решений. Возможности принятия решений необходимо «расширить» путем внедрения в этот процесс данных и результатов их анализа. Невероятные сдвиги в развитии технологий прогнозной аналитики, искусственного интеллекта и визуализации позволяют заглянуть в будущее (или в несколько его возможных вариантов) перед принятием стратегического решения. Кроме того, компании могут сократить вероятность человеческой ошибки и принятия решений в приказном порядке благодаря поиску альтернативных путей. Расширенное принятие решений делает ставку на то, как и кому показывается информация и результаты ее анализа. Процесс расширения должен включать адаптацию данных и аналитических выводов к роли и рабочему процессу принимающего решения лица, будь то исполнительный директор или продавец-консультант. Процесс можно полностью автоматизировать, применяя анализ к бизнес-правилам. В этом случае ход принятия решений обогащается благодаря аналитическим данным, а не мнению отдельного человека. Иногда лучшие решения принимаются системой в автономном режиме за счет использования машинного обучения и алгоритмов.

Когда процесс является инклюзивным и расширенным (т. е. в него вовлечены нужные люди; если люди вообще вовлечены), решения основываются на имеющихся данных и результатах их анализа и распространяются в организации согласно ролям и функциям сотрудников. Следовательно, компании имеют все необходимое для быстрого принятия верных решений. По мере того как мы будем более подробно рассматривать инклюзивное и расширенное принятие решений, в нескольких случаях мы увидим, как благодаря аналитической обработке данных инициативы становятся все более инклюзивными, а это (т. е. включение в процесс всех заинтересованных лиц) – ключ к успеху. Без сомнения, то, как компании совмещают инклюзивное и расширенное принятие решений (а также автоматизированное – с выводами людей), зависит от конкретной ситуации. Но чтобы прийти к успеху, компании по возможности должны задействовать оба способа. Конечно, невозможно принимать всегда только правильные решения, но ошибочные резолюции в условиях цифрового вихря могут быстро привести к печальным последствиям. Именно поэтому многие компании обращаются к революционным компаниям, чтобы ускорить и расширить свои возможности принятия информированных решений. Как мы отметили в главе 5, революционные компании могут быть как соперниками, так и союзниками.

Как мы увидели из нашего разговора о гиперосведомленности, стартовой площадкой для внедрения инноваций служит способность пользоваться знаниями и лучшими предложениями сотрудников. Поскольку каждый человек обладает уникальным сочетанием образования, опыта и навыков, разнообразие кадровых ресурсов позволяет компании вовремя замечать тенденции и получать различные предложения по решению проблем. Разнообразие (половое, расовое, религиозное, культурное, возрастное и пр.) также важно для информированного принятия решений. Разнообразие кадровых ресурсов скрывает в себе поразительную ценность. Однако она так и останется нереализованной, если разных сотрудников не свести вместе в среде, в которой они смогут эффективно обмениваться идеями и мнениями.

Инклюзивное принятие решений (использование коллективных знаний, полученных в результате сотрудничества отдельных коллег и команд) помогает учитывать разные идеи и мнения при принятии решений. В процессе инклюзивного принятия решений не требуется приходить к консенсусу, и руководители не обязаны уступать контроль над принятием решений «толпе». Тем не менее компании, которые постоянно учитывают разнообразные точки зрения, с меньшей вероятностью могут совершить ошибки, происходящие из-за недальновидности влиятельных руководителей. Новые цифровые технологии и бизнес-модели позволяют сотрудникам работать вместе и принимать решения совместно.

Корпоративная разрозненность – заклятый враг инклюзивного принятия решений. В недавно проведенном исследовании были проанализированы более 100 миллионов писем электронной почты и 60 миллионов записей календаря в компании со 100 000 сотрудников. Двое людей, работающие в одном бизнес-подразделении, в одном офисе, имеющие одни и те же обязанности, взаимодействовали друг с другом в 1000 раз чаще, чем двое людей со схожими ролями, но в разных подразделениях, офисах и с разными обязанностями. Аналитики также обнаружили, что разрозненность коммуникации была вызвана иерархической структурой компании и что сотрудники с разными уровнями зарплаты друг с другом практически не взаимодействовали. Инклюзивное принятие решений позволяет компаниям добиться трех целей:

1. Задействовать подходящее сочетание разных работников в процессах принятия решений.

2. Обеспечивать среду для эффективного обмена идеями и мнениями.

3. Предлагать средства для информированного принятия решений на основе разных точек зрения и «ментального инструментария» группы.

Инклюзивное принятие решений зависит от того, смогут ли работники определить нужного человека или группу людей, которые смогут прийти к определенному выводу. Сегодня большинство руководителей не ищут экспертов за пределами своего отдела (или группы своих подчиненных), а ведь люди с ценными знаниями и опытом есть внутри компании. Это вредит организации по двум причинам. Во-первых, сокращается вероятность успешного результата. Во-вторых, таким образом не находится применения экспертным знаниям, которые компании так стараются накопить и за которые так много платят. В будущем мы ожидаем появление программного обеспечения, которое позволит руководителям находить сотрудников, которые должны принимать участие в принятии определенных решений. Алгоритмы будут подбирать работников и составлять команды по ряду соответствующих характеристик, которые позволят оптимизировать разнообразие, опыт, набор навыков, местоположение и многие другие факторы, чтобы максимально повысить шансы на успех инициативы.

Такие технологии разрабатываются стартапами, например Ranktab, визуальной платформой для совместной работы и принятия решений, которая может определять сотрудников, навыки и опыт которых помогут сделать правильный выбор в команде. Сооснователь и исполнительный директор Ranktab Франсиско Руис сказал нам в интервью: «Мы работаем над искусственным интеллектом, чтобы в любой организации или группе находить людей, которые больше всего подходят для совместной работы. Мы можем наглядно показать, какие группы людей не способствуют эффективному принятию решений, поскольку они со всем соглашаются, а какие группы людей ни с чем не соглашаются, что не всегда плохо».

После определения участников ведущие компании разворачивают платформы сотрудничества, чтобы обеспечить для всех беспрепятственный обмен идеями. Технологии, которые сегодня используются, например электронная почта, зачастую соотносятся с традиционной структурой организации, динамикой коммуникации и процессами принятия решений. Как таковые, они не подходят для создания гибкого цифрового бизнеса.

Новые платформы, такие как Slack и Cisco Spark, заменяют общение по электронной почте «комнатным» онлайн-чатом, в который интегрированы различные возможности, например обмен документами и видеозвонки. Сотрудники создают комнаты в чате или места для совместной работы, где они могут общаться посредством текстовой, голосовой и видеосвязи, отправлять контент, в котором можно производить поиск, хранить прошлые переписки. Такой новый подход позволяет коллегам делиться со всеми членами команды своими базовыми знаниями, которые спрятаны от внешнего мира на жестких дисках или в электронной почте. В этом случае также можно миновать традиционные каналы связи и отчетности, что обеспечивает большую прозрачность и дает возможность поощрить вклад участников в соответствии с их заслугами. У членов команды есть прямой доступ к контенту, загруженному другими, – и нет необходимости «фильтровать» результаты для высшего руководства. Наконец, эти инструменты позволяют увеличить число людей, работающих в команде, путем интеграции средств синхронной и асинхронной коммуникации. К команде могут присоединиться новые участники и быстро приступить к работе.

Финальный важный шаг в инклюзивном принятии решений – сбор коллективных знаний и их использование для принятия информированных решений. Благодаря новым инструментам этот процесс можно будет организовать эффективнее, в нем сможет участвовать больше людей. Помимо помощи компаниям в составлении сильных команд, Ranktab использует алгоритмы для улучшения инклюзивного принятия решений посредством голосования по нескольким критериям. Этот инструмент позволяет пользователям понимать, как другие члены группы оценивают различные варианты, обсуждать их и видеть единогласные решения в графическом формате. Организации могут использовать эту платформу для решений по найму, одобрения заявок на аренду или обнаружения и финансирования многообещающих стартапов.

Наши эксперты отметили, что по мере роста объемов и разнообразия данных, компании сталкиваются с перегрузкой информацией. Кроме того, перед ними стоит проблема резкого увеличения количества данных о сотрудниках в связи с появлением новых источников, таких как совместная работа, контроль состояния здоровья сотрудников, датчики в офисной мебели. В частности, для неструктурированных данных не хватает техник удобного анализа. Следовательно, при развертывании цифровых технологий в целях улучшения процесса информированного принятия решений важно иметь в виду конечные результаты. Текущие лидеры должны думать о том, каких бизнес-результатов они хотят достичь в данной области, и развить глубокое понимание лежащего в основе достижения результатов процесса, а затем определить источники данных и техники анализа.

Чтобы убедиться, что сотрудники, принимающие решения, представляют различные точки зрения, компании должны нанимать людей, которые отличаются от большинства руководителей и менеджеров, представляющих, возможно, довольно однородную группу в некоторых давно действующих на рынке организациях. По мере демографических изменений в странах и регионах появляются новые группы клиентов, а также потенциальных талантливых сотрудников.

Чтобы получить преимущество, компании должны отказаться от предубеждений о том, как должны выглядеть, говорить и вести себя идеальные кандидаты. Это может быть очень сложно. Когда дело доходит до поиска талантливых сотрудников (т. е. их найма на работу), компаниям нелегко избавиться от неосознанных предубеждений, которые существуют за рамками сознания, но тем не менее влияют на процесс принятия решений. Исследователи обнаружили, что люди склонны проявлять симпатию к тем, кто на них похож, имеет схожий жизненный опыт (например, люди учились в одной школе, принадлежат к той же культуре) и интересы.

Неосознанные предрассудки – это препятствие, мешающее добиться разнообразия трудовых кадров, которое, как показывают исследования, играет важную роль в общей конкурентоспособности компании. Когда из процесса принятия решений исключаются неосознанные предрассудки, результаты могут поменяться коренным образом. Исследователи Стэнфордского университета обнаружили, что доля женщин, играющих в оркестрах, увеличилась в пять раз с 1970-х годов (с 5 % до 25 %). Произошло это потому, что на прослушиваниях музыкантов начали усаживать за ширмой.

Одним из решений, позволяющих избавиться от неосознанных предрассудков при подборе кадров, являются технологии, создаваемые революционными компаниями. Unitive – компания, выпускающая программное обеспечение – создала цифровую платформу, которая включает аналитическую обработку данных, основанную на исследованиях в области психологии, прямо в процессе найма сотрудников компании, чтобы сделать информированное принятие решений его неотъемлемой частью. Например, функция просмотра резюме этого программного обеспечения сначала оценивает, какие характеристики ищет компания в потенциальных кандидатах. И только потом предоставляет рекрутерам объективную информацию о кандидатах отдельно от персональных данных (имя, образование и хобби кандидата), которые могут стать причиной для неосознанных предрассудков. Такой подход, основывающийся на аналитической обработке, резко отличается от обыкновенного процесса просмотра резюме и всех характеристик сразу перед принятием субъективного решения о соответствии кандидатуры. Благодаря интеграции аналитики и процесса информированного принятия решений в отбор сотрудников, это программное обеспечение устраняет возможность появления невольных предубеждений.

Когда руководители высшего звена пользуются экспертными знаниями и предложениями своих подчиненных, они могут использовать их знания, опыт, противоположные точки зрения и количественные данные для принятия информированных решений. К сожалению, компании имеют склонность не обращать внимания на специалистов, которых они наняли и которым платят, потому что они разбросаны по разным подразделениям или считаются сотрудниками слишком «низкого звена». Инклюзивное принятие решений позволяет компаниям извлекать максимальную пользу из экспертных знаний и различных точек зрения своих работников, а также сотрудников партнеров и подрядчиков в их экосистемах, чтобы принимать правильные решения. Принцип совместной работы поможет организациям выслушивать большее количество мнений и включать их в процесс принятия решений, чтобы люди смогли внести наибольший вклад.

Как мы отметили в главе 4, одна из труднейших задач для компаний – это развитие способности внедрять инновации и расширять масштаб деятельности со скоростью революционных компаний. В особенности если основной бизнес связан с физическими продуктами. Sub-Zero, производитель высокотехнологичных устройств, чей офис расположен в США, использует технологии совместной работы, чтобы объединять людей, которые принимают решения в разных частях света и каналах поставки. Конечная цель – ускорить программу инноваций и увеличить объемы производства.

Недавно компания Sub-Zero произвела крупнейший запуск нового продукта в своей истории, начав его производство на новом заводе. Компании требовалось одновременно разрабатывать новую продуктовую линейку в головном офисе в штате Висконсин, строить новый завод в штате Аризона и работать с партнерами по каналу поставок и установке оборудования.

Для этого было необходимо, чтобы руководители и проектировщики из всех трех офисов совместно работали над принятием решений о финальных версиях проектов, над производственными проблемами, проведением инструктажа для монтажников и техников по обслуживанию. Помимо этого, нужно было сократить время на переезды инженеров, экспертов и других лиц. Для этого Sub-Zero использовала иммерсивные инструменты совместной работы, включая видеоконференц-связь с высоким разрешением, мобильную конференц-связь и защищенные камеры для работы в цеху. С помощью этих инструментов сотрудники прямо с производственной площадки могли обмениваться видеороликами и изображениями с проектировщиками и высшим руководством в Висконсине. Помимо того, Sub-Zero смогла повысить эффективность связи с партнерами по каналу поставок, работающими в разных точках мира, с помощью защищенной видеосвязи, благодаря которой представители компании и партнеры в прямом эфире обсуждали проекты. Эти инструменты позволили улучшить качество связи в целом и ускорить процесс совместного принятия решений. По оценкам Sub-Zero, цикл проектирования стал проходить быстрее на 10–20 % из-за объединенной работы команд и ускоренного принятия решений.

В идеальной ситуации компании будут сочетать инклюзивное и расширенное принятие решений, чтобы сотрудники могли предпринимать как стратегические, так и каждодневные шаги. Ниже мы приведем примеры того, как цифровые технологии делают это возможным.

Как найти нужного партнера? Как быстро завершить процесс слияния или поглощения? И, что самое важное, как создать ценность после завершения сделки? Все это сопряжено с трудностями и неизвестностью. Только 30 % слияний завершаются успешно; 70 % оборачиваются для компаний потерей не только финансов, но и времени, усилий и кадрового потенциала.

Для компании IBM успех слияния особенно необходим. В период с 2010 по 2015 год IBM потратила более 20 млрд долл. США на приобретение других компаний в целях роста. В последние годы продажи упали, чему отчасти способствовала цифровая революция. Предприятия IBM по созданию аппаратного и корпоративного программного обеспечения и систем хранения переживают трудные времена, поскольку все больше компаний выбирают недорогие облачные сервисы, а Google, Amazon и Microsoft борются за экономически эффективную вакансию ценностей – «публичное облако». В итоге IBM прибегает к поглощению других компаний для занятия других вакансий ценностей, таких как аналитическая обработка больших данных и технологии здравоохранения. Только в 2015 году IBM потратила 4 млрд долл. США на приобретение фирм, занимающихся технологиями в области здравоохранения, например Truven Health.

Чтобы обеспечить успех своей стратегии, IBM использует разработанную ей аналитическую систему M&A Pro. Она работает на основе алгоритма комплексной юридической оценки, в котором применяются технологии машинного обучения для обнаружения рисков в компаниях, которые IBM потенциально может приобрести. Система M&A Pro также помогает сделать более быстрым процесс принятия решений за счет ускорения оценки, позволяя IBM закрывать сделки с прошедшими проверку компаниями, не оставляя шанса конкурентам. Программа располагает данными более чем о 100 прошлых сделках по приобретению и распределяет сотни переменных по 28 факторам успеха. Руководители компании могут ознакомиться с этими факторами в удобных форматах, в том числе с использованием визуализации данных и шкалы оценок, подчеркивающей риски и проблемные моменты. Основываясь на результатах прошедших сделок по приобретению, система также может прогнозировать финансовые последствия сделки.

Затем руководители IBM могут принять обоснованное решение о целесообразности сделки. Эта программа помогает компании избежать как воздействия человеческого фактора при оценке рисков, так и влияния руководителей, настаивающих на сделке, руководствуясь своим мнением, отношениями или другими факторами. Многие революционные компании разработали технологические возможности для внутреннего использования, а затем начали продавать их в виде услуг. Одна из таких компаний, Amazon Web Services, – самая большая угроза для бизнеса IBM. Компания также пошла по этому пути, начав извлекать финансовую выгоду из своих внутренних систем и предлагая клиентам систему M&A Pro в качестве услуги. Это весьма интересный случай, демонстрирующий, как текущий лидер может воспользоваться существующими ресурсами (созданными для внутреннего использования), чтобы занять вакансию ценностей на новом рынке.

Чтобы быть гибкими в условиях современного рынка, корпорации должны принимать стратегические решения об управлении операциями по мере того, как возникают проблемы. Для крупных глобальных компаний это может быть нелегко из-за их размера. Procter & Gamble (P&G), глобальная компания, производящая товары широкого потребления, продает свою продукцию в более чем 180 странах. Она продвигает на рынке более 70 брендов: от подгузников до моющих средств. Учитывая широкий масштаб деятельности, организации необходимы точные сведения о своей бизнес-среде, а также такой способ их анализа и визуализации, который ускорял бы процесс принятия решений.

P&G построила более 50 пространств для проведения встреч, которые она называет «бизнес-сферами». Эти переговорные комнаты оборудованы большими экранами, на которых демонстрируются визуализированные бизнес-данные, например результаты деятельности, прогнозы, анализ работы конкурентов. Руководители и менеджеры периодически встречаются в этих комнатах и в режиме реального времени наблюдают за бизнес-показателями, которые можно использовать для принятия стратегических решений. Система предоставляет доступ к сотням терабайтов информации, избавляя людей от необходимости собирать и объединять данные вручную.

Также P&G использует аналитические модели, позволяющие руководителям получить глубокое понимание различных составляющих бизнеса. Например, у P&G есть аналитическая модель, помогающая компании оценить производительность 40 своих крупнейших продуктовых категорий и увидеть свою долю рынка на «тепловой карте», на которой визуализируются данные. «Бизнес-сферы» превращаются в единый источник «правды»: где бы руководители ни находились, они могут принимать решения, основываясь на реальных условиях бизнеса. А что еще важнее, затем они могут использовать эту информацию для разработки сценариев, предсказывающих результаты потенциальных бизнес-стратегий. Компания также понимает, как важно предоставлять аналитические данные рядовым сотрудникам. Из штаба по поддержке принятия решений адаптированные аналитические данные отправляются 50 000 работников, позволяя увидеть ключевые показатели производительности, связанные с их бизнес-подразделениями. Благодаря этому фирма Procter & Gamble стала одной из первых компаний, поддерживающих растущую тенденцию демократизации данных и аналитических сведений во всей организации.

Несомненно, организации должны принимать верные серьезные стратегические решения, но каждодневные заключения и шаги рядовых сотрудников также очень важны для успеха. Каждый из них – это человек, который принимает решения. Когда у людей есть доступ к качественной информации, адаптированной под их роли и требования, они могут лучше выполнять свою работу. А предоставляя каждому сотруднику доступ к данным и аналитическим сведениям, показываемым в режиме реального времени, компании могут повысить производительность и заложить основы для трансформации бизнес-моделей.

Всеохватывающая аналитика помогает сотрудникам принимать решения эффективнее и быстрее, что приведет к повышению как личной эффективности, так и производительности компании в целом. В последние годы сложные современные инструменты для аналитической обработки и принятия решений получили широкое распространение, но обычно сосредотачиваются в руках двух категорий работников: руководителей высшего звена и бизнес-аналитиков. Как было отмечено, люди, работающие в крупных компаниях непосредственно с клиентами, и линейные сотрудники ежедневно в общей сложности принимают миллионы отдельных решений. Только небольшое число специалистов-аналитиков, работающих с числовыми данными из огромной базы данных компании, обладают глубоким знанием ситуации, но их влияние на процесс принятия решений минимально. Настоящую ценность аналитические сведения приобретают тогда, когда все коллеги (вне зависимости от их должности и местонахождения) имеют наиболее полную информацию для принятия решений и выполнения задач.

Такой анализ важен не только для повышения качества решений, но и для развития и поддержки производительных и заинтересованных в работе кадров. В 2015 году Американская ассоциация психологов провела исследование, по данным которого руководители высшего звена в американских компаниях чаще говорили о наличии достаточных возможностей для участия в процессе принятия решений, чем рядовые сотрудники (78 % по сравнению с 48 %). Неудивительно, что руководители высшего звена относились к своей работе положительнее, чем рядовые сотрудники: 70 % топ-менеджеров сказали, что работодатели их ценят, в то время как только 51 % людей, работающих непосредственно с клиентами, сказали то же самое. Сотрудники, не имеющие достаточной свободы действий или считающие, что их мнение не учитывается, не проявляют интереса к работе, что только в США обходится компаниям в 450–550 млрд долл. США в год из-за потерь в производительности.

Участие в принятии решений помогает работникам сохранять интерес к своей деятельности и обязанностям и направлять энергию в позитивное русло вместо того, чтобы чувствовать, что их недооценивают и не замечают. Райан Янсен, исполнительный директор стартапа Memo, который помогает компаниям собирать скрытые знания своих сотрудников, сказал нам: «Если они вовлечены в происходящее, то видят смысл. В этом и заключается суть всей этой трансформации. Ее цель – дать людям возможность принимать важные решения. Мы убеждены в том, что компания, в которой сослуживцы увлечены работой, легче и правильнее принимает и исполняет решения».

Большинство организаций считают, что среднестатистический сотрудник не может пользоваться аналитическими инструментами. Такое мнение связано с представлениями о наборе навыков и складе мышления персонала.

Аналитические сведения по определению специализированы. Как таковые они считаются неподходящими или ненужными для большой доли работников, в отличие от менеджеров, сотрудников продовольственной службы, агентов сбыта или руководителей заводов. Тем не менее теперь наблюдается смена парадигмы относительно использования аналитических сведений внутри компании. Линейные работники начинают использовать аналитические данные, адаптированные для их роли и включенные в индивидуальные рабочие процессы. Механизм становится простым, ведь правила принятия решения и контекстуальные аналитические данные включаются непосредственно в работу рядовых сотрудников.

Одним словом, аналитические данные предназначены не только для аналитиков. Объединение нескольких технологий позволяет использовать их прямо на рабочем месте и таким образом повысить производительность компании. Данные, собранные с помощью технологий обнаружения рабочих моделей, можно анализировать, чтобы оптимизировать процесс принятия различных решений на работе – от тактических (например, при выборе коробки на складе) до стратегических решений высшего уровня. Благодаря облачным платформам и беспроводной связи эта информация, алгоритмы и результаты аналитической обработки доступны в любом месте и в любое время. Наконец, возможности дополненной реальности, например головные дисплеи, позволяют работникам получать доступ к подробной информации и выполнять работу эффективнее, не прерывая ее. Интуитивно понятная визуализация данных позволяет предоставлять важнейшие сведения сотрудникам, которые в них больше всего нуждаются, и не так уж важно, работают они за столом или непосредственно с клиентом.

Пилотный проект DHL, описанный в главе 5, представляет собой пример всеохватывающей аналитики, т. е. включения аналитических данных и принятия информированных решений прямо в рабочий процесс. При этом работники освобождаются от необходимости принимать те решения, которые более эффективно принимаются автоматически с использованием алгоритмов. Благодаря этому у людей появляется больше времени на другие аспекты работы, включая те, которые приносят им больше удовлетворения.

Всеохватывающая аналитика может применяться в широком кругу отраслей и бизнес-процессов. Которые могут происходить как в офисе, так и на заводах, в больницах, исследовательских лабораториях и даже в транспортных средствах. Поэтому компании открывают доступ к аналитическим данным через планшеты, мобильные устройства, терминалы, интегрированные информационные средства и другие цифровые каналы, доступные на рабочем месте.

United Parcel Service (UPS) – служба доставки посылок, один из главных конкурентов DHL – в настоящий момент внедряет компьютерную платформу Orion, на разработку которой она потратила десяток лет и сотни миллионов долларов. Orion внедряет всеохватывающую аналитику на рабочие места, позволяя сотрудникам получать доступ к аналитическим сведениям и поддерживая принятие информированных решений, которые приносят пользу работникам, клиентам и компании.

В США UPS использует 55 000 маршрутов, и каждый водитель в среднем делает 120 остановок в день. По мере увеличения числа доставок, вызванного ростом электронной коммерции, выросла и сложность маршрутов. Водители и диспетчеры должны оптимизировать их, руководствуясь целым рядом факторов, в том числе системой дорог, дорожным движением, особыми требованиями к доставке и размером посылки. Работа осложнилась и из-за стремительного роста платформы самообслуживания UPS «Мой выбор». Этот сервис, которым пользуются 13 миллионов текущих клиентов, позволяет им изменять время и место доставки своей посылки.

Заступив на смену, водители UPS используют планшеты, чтобы узнать маршруты, предложенные системой Orion. Для определения маршрута программа просчитывает сотни или даже тысячи альтернативных маршрутов, а также вносит корректировки по мере появления новых факторов (например, времени доставки по особому запросу). Orion также учитывает предпочтения водителей и клиентов, в том числе предсказуемые маршруты вождения и временные окна для доставки. На сегодняшний день эта система используется на более чем 40 % маршрутов UPS, в среднем сокращая расстояние каждой поездки на семь-восемь миль. Исполнительный директор UPS Дэвид Абни сказал, что к 2017 году Orion позволит компании сэкономить от 300 до 400 млн долл. США в год.

Новаторское использование всеохватывающей аналитики ни в коем случае не сводится к одной лишь оптимизации маршрутов. Стартап из Лос-Анджелеса DAQRI использует всеохватывающую аналитику в промышленных средах, таких как производственные цеха и буровые вышки. Компания разработала «умный» шлем и программное обеспечение для него. В него встроены дисплей дополненной реальности, технологии теплового изображения, датчики слежения за положением головы пользователя, определения движения и распознавания образов. Работники, использующие шлем, видят аналитическую информацию, отображаемую в поле их зрения. В одном из пилотных проектов стартап DAQRI начал сотрудничать с компанией Kazakhstan Seamless Pipe (KSP Steel) и снабдил ее сотрудников, работающих на линии производства труб, «умными» шлемами, чтобы протестировать «децентрализованный пункт управления». На производственной линии может изготовляться 110 тонн труб в час, что создает более 23 000 элементов данных, варьирующихся от информации о производстве до параметров безопасности. Обычно работники завода получают доступ к этим данным в пункте управления, из-за чего им приходится периодически уходить туда из цеха. Благодаря «умным» шлемам работники смогли получать доступ к важным данным прямо на рабочих местах. Как результат, работа стала реже прерываться. По данным DAQRI, пилотный проект повысил производительность на 40 %.

На протяжении многих лет компании стремились повысить производительность отделов продаж путем упрощения поиска лучших возможностей для продаж. На одни только системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) было потрачено 234 млрд долл. США. По мере того как компании стали вести собственные исследования и делать закупки через онлайн-каналы и мобильные каналы, обходясь без специалистов по продажам и сокращая традиционные циклы, при закупках все больше стали учитываться потребительские тенденции. Но в итоге команды по B2B-продажам все меньше знают о покупательском поведении своих клиентов.

Чтобы сохранить конкурентоспособность в этой меняющейся среде, организации снабжают свои команды аналитическими и инструментальными средствами искусственного интеллекта, чтобы помочь им решать, каких клиентов выбирать, где и когда это делать. Стартапы стоят во главе цифровизации цикла продаж, создавая инструменты, которые могут указать на возможных покупателей за счет анализа внутренних данных, например электронных писем сотрудников, их календарей, баз данных, а также внешних данных – статей о бизнесе и социальных сетей. В результате сочетание прогнозирования, автоматизации и разработки сценариев искусственным интеллектом помогает специалистам по продажам повысить показатели эффективности и гарантирует, что с клиентами связываются тогда, когда они наиболее к этому расположены.

Например, платформа ClearSlide автоматически предупреждает менеджеров, когда потенциальный покупатель открывает письмо и сообщает, сколько времени он проводит за чтением. Менеджер по работе с клиентами может затем позвонить человеку, зная, что в данный момент он как раз думает о продукте компании и наиболее расположен к разговору о нем. Прочие стартапы, например 6Sense, основываясь на прогнозном анализе, могут предоставить подробные сведения о потенциальных клиентах, которые посещают сайт компании, включая их должности, и сообщить специалисту, в какое время (вплоть до точного часа) лучше всего позвонить. Такие аналитические инструменты не просто интегрированы в рабочий процесс, но и помогают менеджерам выбрать подходящее время для действия.

Хотя в большей части процесса принятия информированных решений задействованы внутренние механизмы, позволяющие компаниям реже ошибаться, важную роль может сыграть и помощь клиентам (это основа бизнес-модели «оркестратор данных», описанной в главе 2). Для этого многие фирмы интегрируют процесс принятия информированных решений в свои продукты, используя Интернет вещей и автономные аналитические системы.

Например, французская косметическая фирма L’Oreal разработала маленький прозрачный стикер My UV Patch, который позволяет отслеживать воздействие ультрафиолетовых лучей на кожу. Приклеив стикер на кожу, клиент может сфотографировать его на смартфон или сканировать, используя связь малого радиуса действия (NFC). Приложение анализирует уровень воздействия ультрафиолетовых лучей на кожу за день и с течением времени. Затем оно предлагает советы о мерах безопасности, включая использование продукции для защиты от ультрафиолетового излучения. С помощью своего бренда средств по уходу за кожей La Roche-Posay компания L’Oreal планирует бесплатно раздавать клиентам этот стикер (особенно тем, которые беспокоятся о воздействии ультрафиолетового излучения ввиду своего состояния здоровья или возраста), чтобы они могли принять меры до того, как их кожа будет повреждена.

Стартап Oscar Health, занимающийся медицинским страхованием, выбрал похожий подход с носимыми на теле устройствами. Зарегистрировавшиеся клиенты получают браслет, который подключается к приложению, измеряющему уровни активности. Затем людям предлагается денежное вознаграждение за достижение ежедневных целей, например, пройти или пробежать определенное количество ступенек. За каждый такой день им начисляется один доллар. По истечении 20 дней можно выкупить подарочную карту Amazon. Максимальная сумма вознаграждения – 240 долларов в год. Для клиентов Oscar Health ценность стоимости заключается в денежном вознаграждении, ценность взаимодействия – в персонализированном и точном измерении их целей. Ну и, конечно, активный образ жизни, кроме всего прочего, приносит пользу для здоровья. По существу, клиентам предоставляется информация для принятия верных решений относительно своего здоровья, данные о статусе их целей в области здоровья, а также денежное вознаграждение за достижение этих целей.

Преимущество ценности платформы на основе аналитики и Интернета вещей для Oscar Health заключается в том, что этот сервис можно масштабировать. А что еще более важно, улучшается физическое и душевное здоровье активных клиентов, и им с меньшей вероятностью потребуются дорогостоящие услуги здравоохранения и серьезное медицинское вмешательство. Помимо этого, Oscar Health может использовать собранные и проанализированные данные клиентов для улучшения исследования своей страховой статистики с потенциальной возможностью персонализировать страховые полисы для каждого клиента, основываясь на уровне его физической подготовки и общего состояния здоровья. По мере развития и уменьшения стоимости устройств Oscar и другие страховые компании смогут в режиме реального времени проводить консультации по состоянию сердечно-сосудистой системы, параметров давления, питанию и снижению стресса.

Как компаниям понять, могут ли они принимать информированные решения? Если компании могут положительно ответить на следующие 7 вопросов и обладают нужными цифровыми технологиями, значит, они в полной мере способны делать это.

Компания IBM быстро принимает решения о приобретении других компаний благодаря данным прогноза и анализа, которые позволяют понять, будет ли соответствовать их финансовая отчетность нужным показателям.

Компания Unitive помогает компаниям принимать беспристрастные решения относительно найма сотрудников, позволяя выбирать лучших кандидатов с самым разным опытом.

Рядовые сотрудники DHL и KSP Steel принимают решения с помощью средств дополненной реальности, позволяющих визуализировать данные прямо во время работы на складе и в цеху.

Инструменты совместной работы, такие как Slack и Cisco Spark, позволяют отдельным сотрудникам участвовать в принятии решений, убирая «посредников» и позволяя руководителям ясно видеть вклад подчиненных. Стартап Ranktab помогает идеям дойти до руководства за счет проявленного к ним общего интереса, а не высокой должности отдельных коллег, принимающих решение.

Компания Sub-Zero использует средства совместной работы, чтобы принимать решения, скоординированные между высшим руководством, проектировщиками и работниками заводского цеха. Они ускорили выход продукта на рынок и способствовали развитию инновационных технологий.

Руководители компании Procter & Gamble используют комнаты для анализа данных («бизнес-сферы»), чтобы прогнозировать влияние потенциальных бизнес-стратегий и визуализировать то, как ключевые показатели производительности могут в результате измениться.

Компания UPS помогает своим водителям принимать реализуемые решения, которые можно исполнять буквально одно за другим. В то же время аналитическая обработка данных позволяет определить потенциальных клиентов для специалистов по продажам, которые затем могут позвонить им в самое подходящее время.

Очевидно, в любой компании для улучшения процесса принятия решений одних технологий недостаточно. Если ситуацию контролирует только небольшая группа руководителей высшего звена и если бизнес-инстинкты превалируют над продуманным подходом к стратегии бизнеса, то технологии мало повлияют на качество принимаемых решений. Мы утверждаем, что организациям с закрытой культурой принятия решений все тяжелее будет входить в цифровой вихрь, поскольку все больше и больше фирм используют технологии и науку принятия решений для открытия новых возможностей и предупреждения проблем.

Хотя в будущем Центр DBT будет работать над улучшением своей культуры, основанные на технологиях бизнес-процессы, которые мы обсудили выше, могут сыграть важную роль, если компания захочет измениться. Например, аналитические данные стартапа Ranktab могут помочь фирмам составлять многофункциональные команды, которые эффективнее принимают решения, основываясь на характеристиках отдельных сотрудников. Повышенная производительность ведет к общему успеху, а он – к принятию организационной культуры, с помощью которой улучшается производительность (работает механизм самоусиления).

Когда у организаций (благодаря гиперосведомленности) есть необходимая информация об их рабочей и бизнес-среде, принимая правильные стратегические и ежедневные решения, они в полной мере могут конкурировать с революционными компаниями и другими быстроразвивающимися фирмами. Но одного обладания полезной информацией недостаточно. Необходимо принимать и правильные решения. Компании должны проникаться гибкостью цифрового бизнеса, приводя решения в действие.