Цифровые технологии способны сделать революцию не только на рынках и в отношениях между компаниями. Они революционизируют работу внутри организаций. Технологический переворот, который мы видим на конкурентном рынке цифрового вихря, происходит и в компаниях.

В отрасли цифровых технологий достаточно различных концепций о «будущем». Однако они обычно вращаются вокруг таких тем, как новые рабочие функции, ожидания от поколения 2000-х, удаленная работа и прочие гибкие условия труда. Мало кто думает о том, как компании могут применить революционный подход и как это можно использовать для повышения конкурентоспособности. В связи с этим в данной главе мы сосредоточимся на «практиках будущего», открытых в исследовании Центра DBT, чтобы компании могли переосмыслить работу (и методы борьбы с конкурентами) и воспользоваться моделями революционной работы, которые основываются на аналитической обработке данных, совместной работе, автоматизации и силе платформ.

Гибкость цифрового бизнеса на самом деле сводится к одному – способности изменяться. В недавнем интервью Райан Армбрустер, тогда еще ведущий специалист по инновационным технологиям в UnitedHealth Group, крупнейшей компании в США, занимающейся медицинским страхованием, сказал нам: «На самом деле суть культуры инноваций не в том, чтобы обнаруживать и создавать лучшие идеи. Ее суть – в готовности к изменениям».

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

В компании с высокой степенью цифровой гибкости то, как и кем делается работа (и какая), играет большую роль. Организация постоянно анализирует среду и отвечает на изменения в ней. В главе 5 мы определили быструю реализацию как способность компании к быстрому и эффективному выполнению планов. Это еще и реакция, которая преобразует информированные решения в действие. Но откуда берется способность к быстрой реализации?

Чтобы сделать реализацию быстрой, необходимо переосмыслить работу на двух фронтах: ресурсы и процессы (см. рис. 17). Ресурсы – это кадровый, финансовый и технологический капитал в распоряжении компании. Процессы – это структурированные элементы деятельности, за счет которых достигаются цели организации. В большинстве компаний и ресурсы, и процессы в высокой степени статичны. В распоряжении фирмы имеется постоянный пул ресурсов – ее сотрудники и системы. С их помощью выполняется работа, ведется борьба с конкурентами. Пул ресурсов можно расширить или изменить только в отдельных случаях, обычно после долгих переговоров с отделом кадров и финансовым подразделением.

Известно, что в крупных организациях процессы не слишком гибки (результат нарушенных организационных функций наряду с бюрократией, общей инерцией и неприятием риска). Как следствие, реализация выполняется за счет ограниченных ресурсов и глубоко укоренившихся процессов, которые затрудняют внесение изменений, а иногда и вовсе делают его невозможным.

На конференции, прошедшей недавно в Калифорнийском университете в городе Ирвайн и посвященной цифровому бизнесу, директор по цифровым технологиям компании GE Билл Ру сформулировал это очень четко: «Сложнее всего изменить скорость». Давайте рассмотрим, как организация может способствовать быстрой реализации благодаря революционному подходу к использованию ресурсов и выполнению процессов.

Для быстрой реализации компании должны воспринимать ресурсы как нечто динамическое. Ресурсы приобретаются, разворачиваются, управляются и быстро меняются вместе с бизнес-условиями. Динамические ресурсы можно разделить на две основные категории: 1) гибкие кадровые ресурсы и 2) гибкие технологии. Мы рассмотрим их по отдельности.

В США, в соответствии с ростом так называемой сдельной экономики, 34 % работников в 2015 году были классифицированы как фрилансеры, временные сотрудники или работники с неустойчивой занятостью, и их доля, по прогнозам, вырастет до 40 % к 2020 году. Не говоря о том, хорошо это или плохо для стоимости услуг здравоохранения, проблем с неравенством дохода, равновесия между внедрением инновационных технологий и защитой работающих людей, а также других вопросов государственной политики (мы вернемся к этой теме в заключении книги), эта тенденция – реальность, которая будет влиять на использование компаниями трудовых кадров. Итак, что же это значит с точки зрения способов выполнения работы?

Эволюция, подобная той, которая происходит в облачных вычислениях и других услугах по требованию, затрагивает и рабочие процессы отдела кадров. Благодаря подходу, который мы называем «облака профессионалов», компании могут собирать команды гораздо быстрее и с большей точностью. Они также могут решать, инвестиции в какие кадровые ресурсы целесообразны в долгосрочной перспективе, а к каким они хотели бы иметь доступ без традиционной процедуры найма. Одним словом, теперь компании могут выбирать, какие работники будут штатными, а какие – внештатными, чтобы пользоваться их услугами по мере необходимости.

В сущности, облака ценных кадров представляют собой экосистемы людей, обладающие почти бесконечным разнообразием. Они предоставляют компании доступ к знаниям и навыкам, которых ей не хватает или которые нужны ей на короткое время, а также включают приложения, облегчающие и ускоряющие процессы поиска, найма, контроля работников, а впоследствии отказа от их услуг. Построение гибкой системы доступа к ценным сотрудникам включает в себя создание механизмов для доступа к нужным источникам трудовых кадров и для привлечения кандидатов с необходимыми навыками.

Передача выполнения задач внешним исполнителям и «виртуальные предприятия» обсуждаются и реализуются уже десятки лет. Тем не менее процесс найма ценных работников с помощью рекрутинговых агентств и за счет вольнонаемных сотрудников в большинстве крупных, зарекомендовавших себя компаний является громоздким: от поставщиков услуг требуется статус предпочтительного поставщика, необходимо заполнение формуляров заказа, процесс утверждения долог. Что еще хуже, такой процесс не может быть гибким, а это особенно важно для компаний, которые ищут сотрудников с востребованными знаниями и навыками. Например, быстрый рост технологического сектора и повышение важности технологий во всех аспектах бизнеса привели к ожесточению конкуренции за работников с навыками разработки программного обеспечения и специалистов по обработке и анализу данных. По данным Бостонской консалтинговой группы, к 2022 году спрос на разработчиков программного обеспечения вырастет более чем в 6 раз. Рекрутеры приходят к пониманию, что традиционные способы поиска кадров больше не работают на рынке, испытывающем такой дефицит. Когда появляется вакансия ценностей, компании должны действовать быстро, чтобы не упустить ее. Чрезвычайно важно получать мгновенный доступ к нужным знаниям и навыкам.

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

Появилось несколько цифровых платформ, помогающих организациям быстро и эффективно получать доступ к пулам ценных сотрудников. Стартап из Бостона Drafted предлагает мобильный сервис, с помощью которого компании предоставляют денежное вознаграждение (до 15 000 долл. США) пользователям, а они передают своим друзьям информацию о вакансиях. По состоянию на апрель 2016 года 70 стартапов предлагали за помощь в найме в общей сложности 919 000 долл. США. Этот проект пользуется новым подходом к поиску профессиональных кадров, изучая профили кандидатов в социальных сетях и отзывы коллег. Кроме того, Drafted предлагает и мобильную платформу, рассчитанную как раз на кандидатов, разбирающихся в технологиях. Другие стартапы, например Jopwell и WayUp, создают рыночные площадки, ориентированные на определенные сообщества (национальные меньшинства и студентов), чтобы позволить работодателям получать доступ к разным профессионалам с помощью новых цифровых платформ.

В условиях цифрового вихря компаниям требуются все более узкоспециализированные навыки, и традиционные способы рекламы вакансий становятся скорее пассивом, нежели активом. Когда фирмы при подборе кандидатов ориентируются на их число, а не на подробное изучение их способностей, они просто тонут в потоке резюме кандидатов, большинство из которых не подходят под их требования. Например, компания Procter & Gamble недавно получила около миллиона откликов на 2000 вакансий.

Пытаясь разобраться с перегрузкой резюме, некоторые организации при поиске кандидатов начали использовать анализ данных. Этому подходу способствует большой объем доступной информации о претендентах. Помимо обычных резюме, работодатели могут получать доступ к различным социальным данным благодаря таким сайтам, как LinkedIn и Facebook. Изменилось не только количество информации. Алгоритмы, которые обнаруживают наиболее многообещающих кандидатов, стремительно развиваются, позволяя работодателям использовать различные способы поиска потенциальных сотрудников. Такие стартапы, как Entelo и TalentBin, предлагают платформы, которые проводят поиск в базах данных миллионов людей, основываясь на информации из социальных сетей, например LinkedIn, Quora и GitHub. Такие сервисы не просто обнаруживают кандидатов, а используют прогнозный анализ и фильтруют талантливых работников по полу, этнической принадлежности или наличию военного опыта. Основанный на таком анализе подход позволяет обнаруживать лучших претендентов и повышает шансы на то, что они примут предложение.

Подход, использующий облака профессионалов, необходимо также интегрировать со все более эффективными внешними платформами по поиску сотрудников, которые появляются во всех сферах работы. По данным исследования компании McKinsey, возможно, к 2025 году до 540 млн людей будут использовать онлайн-платформы для поиска работы, штатных позиций или должностей, которые больше подходят их навыкам. Kaggle, Upwork и HourlyNerd – это сервисы, которые позволяют компаниям пользоваться услугами высококвалифицированных работников по необходимости.

Эти платформы способствуют появлению новых аспектов работы, виртуальных и социальных, а также включают в себя взаимодействие между людьми, которые могут преобразовать процесс работы. Организации расширяются географически, открывая офисы во многих странах; их клиенты, партнеры и поставщики также находятся в разных государствах. В итоге работа чаще становится совместной и виртуальной. Говорят, что знаменитый ученый в области теории вычислительных систем Билл Джой заметил: «Большинство умных людей здесь не работают» (т. е. в конкретной компании или месте). Способность связывать сотрудников с «умными людьми», которые не работают в той же стране или компании, – одно из главных преимуществ платформ, касающихся переосмысления работы.

После составления списка успешных кандидатов компаниям предстоит сделать самый важный шаг – выбрать одного из них. Цифровые технологии вносят фундаментальные изменения в процессы тестирования, оценки и проведения собеседования.

Такие компании, как GapJumpers, HackerRank и HireVue, позволяют давать претендентам задания для проверки их навыков разработки программного обеспечения. Эти инструменты помогают работодателям непосредственно оценивать возможности людей, а не полагаться на информацию в резюме. Благодаря цифровым платформам для тестирования процесс найма стал эффективнее, иногда даже эффективнее решений, принятых людьми.

Многие компании не только неэффективно привлекают профессионалов, но и неэффективно распределяют задачи и формируют команды. Сейчас наблюдается насущная необходимость в новых способах организации совместной работы сотрудников, чьи навыки, опыт, точки зрения и другие характеристики сочетаются лучше всего. Перед корпорациями стоит непростая задача: определить, кто из людей, работающих в различных отделах и офисах, обладает подходящими навыками, чтобы добиться максимально эффективного создания ценности. Эти работники могут быть «скрыты» в отделах, руководители которых не ценят их или не понимают, как можно применить их знания с большей пользой.

В то время как привлечение талантливых кадров необходимо для выживания в условиях цифровой революции, компании для начала должны определить, обладают ли их сотрудники качествами, необходимыми для успеха. Таким образом, организациям необходимо проводить «собеседования среди сотрудников», чтобы находить нужных профессионалов внутри фирмы. Работников с нужными навыками необходимо включить в команды и распределить на роли, которые позволяют использовать эти умения с максимальной пользой. Интеллектуальное распределение профессионалов помогает компаниям и с тем и с другим.

Действующие механизмы зачастую не позволяют эффективно использовать доступные данные для определения навыков каждого сотрудника или места в компании, где он работал бы наиболее успешно. Процессы создания команд, совместной работы и распределения профессиональных кадров обычно происходят в узком функциональном контексте и редко задействуют несколько различных функций или сторонние ресурсы.

Формирование команд, т. е. решение, кто с кем работает, где и как используются ценные кадры, в подавляющем большинстве случаев контролируются руководителями, а не основываются на науке управления. Поскольку так много решений о распределении ценных сотрудников являются неинформированными, внутренние талантливые кадры используются не в полной мере, а команды оказываются плохо организованными. Как следствие, компания не может действовать достаточно быстро. Один руководитель, с которым мы провели интервью, подчеркнул, что во многих фирмах самой большой проблемой на пути к гибкости цифрового бизнеса, касающейся трудовых ресурсов, являются «не пробелы в квалификации, а пробелы в процессе распределения профессионалов».

Возрастающая важность работы в команде дает отличную возможность использовать интеллектуальное распределение профессионалов для создания более гибкого подхода к управлению трудовыми кадрами и к развитию ценностей внутри организаций. Расстановка нужных сотрудников по нужным местам позволяет компаниям работать не только быстрее, но и эффективнее. Повышение скорости влечет за собой и повышение качества. Когда команды состоят из сотрудников с нужными компетенциями, а не людей, которые просто оказались в том же отделе, проекты реализуются быстрее, становится меньше ошибок и периодов бездействия. Рэй Гилленвотер, сооснователь и исполнительный директор платформы SpeakUp, сказал нам: «Успех компаний будущего будет определяться тем, насколько успешно они могут создавать лучшие идеи в своих командах и как используют эти знания в реальной работе, при изменении продукции и процессов, улучшении работы с клиентами и всего с этим связанного».

Растущее влияние искусственного интеллекта и аналитических инструментов вкупе с распространением и доступностью данных о сотрудниках может привести к трансформации процесса распределения персонала. Компании-инноваторы в области кадровых ресурсов начинают внедрять расширенный анализ данных в свои предложения, чтобы сделать этот процесс более интеллектуальным и эффективным. Visier, производитель программного обеспечения для управления кадровыми ресурсами, запустил «интерактивную визуализацию потока ценных работников», которая позволяет компаниям в режиме реального времени получать аналитические данные о продвижении сотрудников в своей карьере, их роли и благодаря этому улучшать механизм распределения.

Мы поговорили с Белиндой Родман, вице-президентом отдела глобальных услуг революционной компании SOASTA, работающей в области анализа производительности. Она сказала, что у большинства работников имеются навыки, позволяющие им работать в разных сферах. «Но все знают только о тех умениях, из-за которых их наняли, – добавила она. – Однако новое понимание ценности работников (того, как распределять их с пользой для организации) уже не за горами». В конце 2015 года мы общались с Самаром Бирводкером, основателем и исполнительным директором Good&Co, социальной аналитической платформы, которая связывает соискателей с работодателями с подходящей корпоративной культурой. Тогда он емко описал важность анализа данных для формирования команд: «Основываясь на общей культуре и характерах людей в команде, можно подсчитать, какие типы людей и сочетание навыков вероятнее приведут к успешной работе в отдельно взятой команде. Мы добавляем больше аналитических и численных данных для расчета вероятности успеха. Многое можно улучшить просто благодаря получению аналитической информации данных о людях, т. е. благодаря тому, что они узнают о самих себе и друг о друге».

Компании сталкиваются с двумя проблемами, когда не в полной мере задействуют навыки самых ценных своих сотрудников: получают от них меньше пользы, а сами работники с большей вероятностью могут уйти из компании. Компании могут воспользоваться внутренними и внешними данными о кадровых ресурсах, чтобы обнаружить людей, которые, возможно, хотят уволиться, найти для них более подходящие роли, поставить их в команды с другим персоналом, чьи навыки сочетались бы с их умениями. Платформа Workday, работающая с помощью технологии, которая изначально была разработана для сервиса рекомендаций фильмов Netflix, использует сведения о трудовых кадрах и рынке, чтобы определить сотрудников, которые с большой вероятностью могут уволиться. Этот сервис может дать рекомендации, как изменить роль сотрудника, чтобы она лучше ему подходила. Подходы к распределению ценных кадров, использующие подобные цифровые технологии, могут повысить вовлеченность сотрудников в работу, снизить текучку кадров, а также ускорить реализацию проектов.

ИТ находятся в самом сердце быстрой реализации. Рассмотрим их роль в развитии гибкости цифрового бизнеса, а также преимущества подхода с использованием «гибких технологий».

Во введении настоящей книги мы определили цифровизацию как конвергенцию большого числа научно-технических инноваций, которые появились благодаря интернет-технологиям. Это сближение – зерно изменений и волнений, которые мы видим на рынках в условиях цифрового вихря. Сложное устройство бизнеса в большой степени влияет на способы функционирования ИТ и на то, какую роль они могут сыграть в повышении гибкости и конкурентоспособности компании.

ИТ-отделы в компаниях являются одними из отделов, которые внедряют меньше всего изменений, что во многих случаях только замедляет реализацию проектов. Отчасти это происходит потому, что работа их руководителей обычно высоко оценивается, если в отделе отсутствуют проблемы. Часто встречающийся критерий (или «соглашение об уровне услуг» на языке ИТ) – время полезной работы, т. е. процент времени, когда не было никаких проблем. Изменения по своей сущности подразумевают снижение уверенности, повышенный риск и потенциальное возникновение новых проблем, которые так неприятны руководителям ИТ-отделов. Как следствие, в них процветает неприятие каких-либо изменений, за что такие отделы и называют «отделами слова нет».

Тем не менее руководители признают, что теперь организации ожидают от них большего. На самом же деле исследование компании Cisco показывает, что область, над которой им нужно больше работать, чтобы ответить на ожидания заинтересованных сторон, – это развитие инновационных технологий. В этом отношении ИТ-компаний, которые превращаются из «центра затрат» в настоящих бизнес-партнеров, недостаточно. Как следствие, линии бизнеса (внутренние клиенты ИТ-отделов, такие как отдел продаж и финансовый отдел), обходят эти подразделения и покупают напрямую у технологических компаний, поскольку те предлагают большую скорость и гибкость (обычно в облачном сервисе). Можно сказать, что большому числу ИТ-отделов не удается обеспечить ценности стоимости, взаимодействия или платформы, которые заложили бы прочный фундамент для их постоянного взаимодействия с бизнесом, так как они не поспевают за революционными изменениями. Об этом свидетельствует растущая популярность концепций «принеси на работу свое устройство» (BYOD) и «программное обеспечение как услуга» (SaaS). В исследовании Cisco говорится, что почти половина расходов ИТ-отделов (46 %) приходится на линии бизнеса, а не на сам отдел. Это должно послужить сигналом, говорящим о необходимости перемен.

Анализ Cisco показывает, что более 80 % бюджета ИТ-отдела отдается существующим технологическим средам (их обслуживанию, поддержке ряда приложений, инфраструктуре аппаратного обеспечения, устаревших систем и т. д.), а они весьма сложно устроены. Устройство существующих ИТ-сред усложнилось еще больше после беспрецедентного роста числа цифровых устройств, приложений и услуг.

Для корпоративных ИТ-сред характерны гетерогенность (необходимо поддерживать множество разных вещей) и невозрастающий или уменьшающийся бюджет. Это значит, что траты в области ИТ для достижения результатов, которые по-настоящему волнуют компанию (например, сроки выхода на рынок, запуск новых бизнес-моделей), оказываются в самом конце списка расходов отделов. Очень сложно конкурировать с ловкими революционными компаниями, имеющими хороший капитал, когда более 80 центов каждого доллара из ИТ-бюджета типичной компании – действующего лидера тратятся на то, чтобы просто оставаться на плаву. А что еще хуже, многим руководителям отделов просто-напросто не дают развивать инновационные технологии: сначала они должны сократить расходы и только затем направить остатки бюджета на новые разработки (иногда эта схема называется «экономия ради инвестиций»).

Учитывая все вышесказанное, каким образом ИТ-отдел может помочь компании принять риски и повысить скорость и гибкость (то, что так необходимо в условиях цифрового вихря)? В большинстве организаций управление отделом осуществляется за счет его разделения на несколько отдельных частей: хранение, вычисление, сеть, безопасность, приложения. Гибкий подход с использованием новых технологий позволяет объединить эти отдельные компоненты ИТ в динамический пул ресурсов, используемых по требованию для создания всех аспектов услуг. Это позволяет компании быстро осуществлять контроль над ИТ-возможностями, чтобы при появлении нового требования все необходимые ресурсы (функции, средства обеспечения безопасности, пропускная способность, вычислительные ресурсы и сервисы интеграции) можно было бы немедленно использовать в совокупности с помощью повторяемого процесса. Это значит, что отдел может автоматизировать использование ресурсов для удовлетворения запроса компании, существенно сокращая время выполнения.

Динамический подход к ИТ, основанный на использовании ресурсов, снижает совокупную стоимость владения инфраструктуры и приложений компании, освобождает ресурсы для более важных задач (по сути, происходит «экономия» ради вклада в нечто лучшее). Что еще важнее, это позволяет ИТ-отделу гораздо лучше отвечать на требования компании и способствовать ускорению процессов распределения ресурсов и управления ими.

В гибкой технологической модели контроль над ИТ-ресурсами не рассматривается как контроль над отдельными технологиями. Управлять можно всем ИТ-портфелем компании путем назначения политик высшего уровня и автоматизации бизнес-правил, касающихся уровней обслуживания и обеспечения безопасности, приоритизации трафика, привилегий пользователей и других дорогостоящих, занимающих много времени и подверженных ошибкам задач, которые обычно вручную выполняются персоналом. Вместо управления ИТ-островками и ручной конфигурации серверов, коммутаторов и прочих устройств ведущие организации работают над созданием Священного Грааля в области управления – единой системы, представляющей собой централизованную панель, посредством которой руководители могут наблюдать за ИТ-средой и управлять ею. Такая «программируемость» ведет к тому, что руководство может устанавливать принципы деятельности, автоматизировать рабочие процессы, повышать качество работы и ускорять доставку услуг бизнес-пользователям. Таким образом, информационные технологии становятся динамическим ресурсом, который незаменим для быстрой реализации.

Технический директор и главный специалист по инновационным технологиям компании Coca-Cola Алан Бёме рассказал о концепте, который он использовал в своей деятельности, о так называемых «одноразовых ИТ». Этот метод «поощряет разработчиков создавать недорогие, быстрореализуемые приложения и услуги, чтобы отвечать на зарождающиеся потребности бизнеса». Подобное ускоренное развертывание ресурсов может сыграть главную роль в адаптации компании к меняющейся конкурентной среде и новым приоритетам. При этом стоит отметить, что добавление большого количества новых приложений и ИТ-услуг в ответ на требования бизнеса (особенно в короткий период времени) может в действительности усложнить устройство информационно технологической среды и, как бы это ни было иронично, привести к замедлению реализации. Компания Corporate Executive Board недавно провела исследование и обнаружила, что в компаниях с типичным портфелем технологий стоимостью 100 млн долл. США число отдельных ИТ-проектов выросло на 38 % с 2012 по 2014 год. Это привело к повышению расходов и необходимости обслуживания, о котором мы говорили выше.

В некоторых случаях такое распространение инициатив в области ИТ свидетельствует об искренних стараниях добиться повышения гибкости, о желании попробовать новое. В других случаях оно говорит лишь о небрежной системе управления технологическим портфелем. Таким образом, «умение реагировать на требования бизнеса» необходимо балансировать с учетом указаний со стороны руководства, чтобы пилотные и опытные проекты давали желаемые результаты, либо в противном случае их можно было бы быстро закрыть.

Облако – это, очевидно, главный фактор, позволяющий революционным компаниям развиваться с такой скоростью. Мы затронули тему «облаков профессионалов», которые помогают компаниям быстро и эффективно использовать нужные кадровые ресурсы для той или иной бизнес-возможности. В сфере технологий облачные вычисления стали основой ИТ-стратегий, позволяя компаниям поглощать ресурсы по мере необходимости.

Но облачные технологии также позволяют компаниям динамическим образом извлекать пользу из физических объектов и процессов. Эта способность особенно пригодится организациям, которые работают в областях с особенно активным использованием физических ресурсов, таких как здравоохранение, нефтегазовая отрасль и жилищно-коммунальное хозяйство. Т. е. в областях, которые расположены на периферии цифрового вихря. В таких секторах экономики действующие лидеры вложили невероятные денежные суммы в физические ресурсы, необходимые для деятельности их компаний. Например, по некоторым расчетам, мировая нефтегазовая отрасль потратила более 1 триллиона долларов США на капитальные вложения в одном только 2012 году, когда цены на нефть были высоки. Цифровые компании, которые обещают повысить эффективность использования физических ресурсов (т. е. «выжать» из них максимум) в этих отраслях, выглядят очень привлекательно. Это особенно актуально в условиях цифрового вихря, когда перед действующими лидерами стоит угроза в виде революционных компаний, которые могут полностью обойти традиционную цепочку ценностей и избежать вложений в физические ресурсы.

Cohealo – это революционная компания, которая запустила облачную платформу, позволяющую нескольким больницам находить неиспользуемое больничное оборудование и обмениваться им друг с другом в рамках одной медицинской системы. По имеющимся оценкам, в США ежегодно тратится более 100 млрд долл. США на медицинское оборудование, и большая часть этих средств уходит впустую, поскольку оно подавляющее время не используется. Более того, некоторые медицинские системы, в которые входят несколько больниц, не позволяют каждой из них видеть, какое оборудование есть у других клиник. В результате больницы покупают, хранят и обслуживают одну и ту же медицинскую аппаратуру, что приводит к ее избыточности. Такая облачная платформа, как Cohealo, позволяет больницам «видеть» все оборудование в других медицинских учреждениях системы и координировать совместное использование ценных ресурсов. Эта платформа позволяет каждой больнице снизить объем финансовых вложений и при необходимости получить доступ к большому запасу оборудования. Данный проект в большей степени сосредотачивается на эффективности исполнения, а не на скорости.

В будущем мы ожидаем, что эта облачная модель динамического распределения ресурсов распространится и в другие отрасли, например в производственную сферу. Промышленные эксперты уже занимаются разработкой бизнес-моделей «облачного производства», которые (хотя и находятся в начальной стадии) позволяют производителям по необходимости получать доступ к общим ресурсам и линиям производства. Благодаря этому такая техника, как производственные машины, может покупаться на несколько организаций для общего использования. В технологических кругах это называется «коллективной арендой». 3D Hubs, техническая платформа для трехмерной печати, расположенная в Амстердаме – пример революционной модели. Платформа связывает стороны, которым нужны услуги 3D-печати, с владельцами 3D-принтеров. По данным компании, сервис поддерживает сеть 3D-принтеров в более чем 20 000 мест.

Бизнес-процессы действующих лидеров часто кажутся бессмысленными, медленными и неспособными к изменениям. Динамические процессы, напротив, интеллектуальные, быстрые, каждый раз выглядят по-разному. Они адаптируются к условиям, чтобы компания получала как можно больше пользы. Динамические процессы легко представить в самых разных ситуациях, например в клинических условиях (обнаружение и исправление ошибки в дозировке) или на производстве (профилактическое обслуживание заводского оборудования). Они предполагают быструю активацию и быстрое вмешательство. Рассмотрим каждый из этих аспектов и их вклад в быструю реализацию.

Во время исследования Центра DBT, призванного понять истоки революционных процессов, мы снова и снова обнаруживали, что одним из самых эффективных средств является скорость. Рассмотрим область, которой уделялось недостаточно внимания и в которой революционные компании прежде всего обращаются к скорости – быструю активацию.

Это ускоренное внедрение новых организационных возможностей в широком спектре видов деятельности, создающих ценность, включая маркетинг, поддержку пользователей, продажи, разработку приложений и работу с каналами. Как мы говорили в главе 1, революционные компании сосредотачиваются на ценности, а не на цепочке ценностей. Все, что можно оцифровать, подвергается диджитализации.

В плане активации возможностей это значит, что революционные компании оцифровывают и «первичные виды деятельности», и «вспомогательные виды деятельности» (согласно классическому описанию цепочки ценностей Майкла Портера), на которые опираются текущие лидеры. Основные виды включают в себя логистику, операции, маркетинг, продажи и обслуживание. Вспомогательные – трудовые ресурсы, финансы, закупки и ИТ. Это части промышленных цепочек ценностей, которые разбиваются на составляющие и собираются заново для создания новых конкурентоспособных форм. Для революционных компаний быстрая активация – не просто старомодный аутсорсинг «контекста» или видов деятельности внешним поставщикам, которые поддерживают бизнес. Данные функции могут находиться в сердце компании и ее элементов создания ценности – будь то каналы поставок, продажи, исследования и разработки, управление кадрами или обслуживание.

Подходы революционных компаний к созданию новых организационных возможностей в цепочке ценностей коренным образом отличаются от методов текущих лидеров. Они начинаются с ценности для клиента и развивают те организационные возможности, которые ее максимально увеличивают. В идеале так, чтобы четко прослеживалось отличие революционной компании от текущих лидеров. Естественно, в большинстве случаев инновационные корпорации создают организационные возможности с нуля. Цифровая среда, в которой они появились, позволяет им тут же оцифровывать активизированные возможности. Текущие лидеры делать этого не могут. В крупной, зарекомендовавшей себя организации механизм управления кадрами, процессами и системами невероятно сложный и требует больших вложений.

Ранее мы приводили пример с провайдером платежных систем Adyen, чей офис расположен в Голландии. Примечательно, что в число их клиентов входят Netflix, Airbnb, Uber, Spotify и Facebook. Руководители революционных компаний спрашивают себя: «Зачем мне создавать платежную систему при выходе на новый рынок?» Они знают, что Adyen уже оцифровала этот компонент цепочки ценностей в данной отрасли. Им не нужно никого нанимать, покупать оборудование или создавать многомиллионную ИТ-систему, чтобы закрепить это звено. Революционные компании получают ценности стоимости, взаимодействия и платформы других революционных компаний, которые помогают им ускорить реализацию и создать новые ценности для своих клиентов. Они понимают, что благодаря быстрой активации они могут объединить виртуализированные организационные возможности, способствующие быстрой реализации, и гибкие возможности для создания новых видов ценностей, которые могут перевернуть рынок. В этом заключается ключевой момент: при развитии организационных возможностей революционные компании не только поставляют ценности стоимости, взаимодействия и платформы, но и ищут их. Затем они могут объединить полученные преимущества с внутренними возможностями для создания чего-то нового и проведения революции на рынке.

Это касается не только счетов и платежей, а всего. Для обеспечения сотрудников льготами можно воспользоваться Zenefits. Для управления отношениями с клиентами и использования функций готового контактного центра есть Freshdesk, Salesforce.com и SugarCRM. Для создания электронного магазина можно использовать Shopify.

Многие инновационные проекты полагаются на мобильные приложения. Революционные компании не пользуются дорогостоящими услугами интерактивных агентств и ИТ-компаний, чтобы с нуля создавать приложения. Они прибегают к методу быстрой активации, используя общедоступные инструменты и такие «контейнерные» технологии, как Docker, чтобы упростить создание и сократить время от разработки до производства. Для быстрого добавления в свое приложение карт и функций геопространственного анализа они могут воспользоваться данными проектов HERE или OpenStreetMap. Для использования сервисных сообщений можно выбрать услуги SendGrid, для электронных подписей – услуги DocuSign. Также можно воспользоваться Twilio для двухфакторной аутентификации или отправки уведомлений об отгрузке или ожидаемом времени доставки.

Платформы включают в себя сетевые эффекты и значительные возможности роста, за счет чего становятся основными источниками революции в реализации. В главе 4 мы отметили, что процесс формирования платформ многим действующим лидерам не вполне понятен. Часть революционных компаний ухватилась за этот факт и создала новый рынок, помогая другим фирмам быстро создавать платформы (они нашли вакансию ценностей). По сути, они используют платформы, чтобы продавать их организациям, которые сами хотят стать платформами. Таким образом, процесс создания платформ становится более понятным. Компания Sharetribe позволяет делать самые разные электронные торговые площадки. Платформа Zuora помогает создавать бизнес-модели, основанные на подписке, вкупе с выставлением счетов и измерением расхода. Такие платформенные гиганты, как Facebook и Google, расширяют свои мощные возможности аутентификации пользователей, делая их механизмами для других революционных компаний (например, вход с помощью Facebook). Это не только удобно для пользователей, но и ставит такие компании на позицию «платформ для платформ», рекламируя их способность создавать эффективные функции передачи информации.

Быстрая активация может быть ключевым механизмом быстрой реализации как для стартапов, так и для отраслевых компаний. Как отмечено в главе 4, не существует единого способа следования революционным стратегиям. Компании используют самые разные способы: разделения и слияния в рамках одной компании, совместные предприятия, инкубаторы инновационных идей, заключают сделки по приобретению других фирм. Все это готовые примеры быстрой активации.

Значение быстрой реализации не ограничивается тем, что организация может усилить свой механизм создания инноваций и вести себя как революционная компания. Она полезна и с операционной точки зрения, так как помогает фирме создавать повышенную ценность для клиентов путем ускорения ежедневной работы. Ее суть не только в ускорении производства прототипов или сокращении сроков внедрения корпоративных приложений, но и в быстром захвате возможностей на более обыденном уровне, например при взаимодействии с отдельными клиентами, во время единичных событий в цепи поставок или в использовании любой возможности, ценность которой связана со сроками выполнения. Быстрая реализация крайне необходима для повышения эффективности работы, которая важна для стратегий цифровой революции, особенно стратегий защиты (сохранения, отступления), в которых возрастает важность контроля стоимости и качества взаимодействия.

Как и многие другие аспекты деятельности компании, в цифровом вихре бизнес-процессы подвергнутся революционным изменениям. Эти изменения, однако, исходят из необычного источника, который может удивить многих руководителей, – Интернета вещей.

Какое отношение Интернет вещей имеет к бизнес-процессам? Те ресурсы, которые никогда не были подключены в физической бизнес-среде, мы называем «тёмными ресурсами». Когда мы подключаем эти тёмные ресурсы на заводах, в филиалах банков, розничных магазинах, больницах, школах, аэропортах, на складах и буровых вышках, мы получаем от них невероятные объемы информации и закладываем основу для разработки динамических процессов. Эти сведения лежат в основе одного из элементов модели быстрой реализации, который мы называем «быстрым вмешательством», т. е. принятием немедленных мер для захвата возможностей или нейтрализации угроз, будь то заключение сделки о продаже, оптимизация деятельности или предотвращение аварий.

Быстрое вмешательство можно осуществлять посредством машинного обучения и автоматизации или посредством действий человека, которые опираются на использование цифровых технологий. В этом отношении динамические процессы вовсе не обязательно подразумевают то, что людей заменят машины. Они могут улучшить и оптимизировать работу, хотя (в зависимости от обстоятельств) само вмешательство осуществляет машина или человек, использующий машину.

Рассмотрим пример быстрого вмешательства в розничной торговле.

Представьте себе, что в сетевом магазине розничной массовой торговли были установлены недорогие датчики. Bluetooth-маячок и другие датчики были установлены на ранее «тёмных» ресурсах: магазинных полках, корзинах для покупок, дверях на входе на парковку, местах продаж, даже на отдельных продуктах (благодаря закону Мура стоимость маячков и других IP-сенсоров понижается, и вскоре они станут одноразовыми с точки зрения стоимости).

Двое покупателей, Рохан и Мария, пришли в магазин. Рохан хочет купить продукты на ужин, а Мария ищет телевизор с высоким разрешением. Анализ в реальном времени данных с датчиков, установленных в магазине, из беспроводной сети магазина и видеотрансляции с IP-камер позволит магазину узнать следующее: Рохан толкает магазинную тележку в два раза быстрее, чем в среднем остальные покупатели. Мария просто ходит и смотрит телевизоры в отделе электроники, но при этом сравнивает цены с ценами других магазинов на своем смартфоне, подключившись к гостевой Wi-Fi-сети магазина.

Как бы выглядела модель динамического процесса в данном случае? Сначала магазин может интерпретировать поведение Рохана и Марии исходя из реальной ситуации. Скорее всего, высокая скорость, с которой Рохан толкает тележку, указывает на то, что он торопится. Поэтому сейчас не стоит делать ему лишние, не связанные с текущей ситуацией предложения, например, рекламировать зимние шины по скидке, хотя в прошлом он и покупал товары из автомобильного отдела. Вместо этого магазин использует цифровой дисплей (или телефон Рохана), чтобы показать ему дорогу к нужным отделам или предложить сопутствующие товары, связанные с текущей целью. Это действие основывается не на истории его покупок, а исходит от машинного интеллекта, который анализирует содержимое магазинной тележки (продукты). Ценность взаимодействия (включая индивидуализацию, быстрые результаты и ускорение процессов) предоставляется клиенту автоматически и в режиме реального времени, т. е. тогда, когда Рохан идет по магазину. Это имеет важнейшее значение для быстрой реализации.

В случае Марии анализ данных позволяет говорить о том, что она собирается сделать большую покупку – телевизор. Она провела 7 минут, размышляя, и все это время сравнивала цены конкурентов на своем телефоне. Акселерометр на телефоне Марии передает, что она в основном стоит в конце прохода между стеллажами, где продается определенная марка телевизоров. Сеть датчиков магазина вкупе с аналитической системой принятия решений дают продавцу-консультанту сигнал подойти к Марии и предложить ей помощь в выборе телевизора или аксессуаров, а также небольшую скидку, чтобы побудить женщину купить устройство здесь и сейчас, не рискуя тем, что она пойдет домой и купит его у конкурента в онлайн-магазине.

«Цена телевизора Марии» определяется алгоритмом: рассчитывается минимальная скидка, которая, по данным прогнозной аналитики, уменьшит ее желание сделать покупку в другом месте. Эти данные динамического ценообразования, а также «умные» рекомендации по дополнительным продажам (например, колонки, кабели, гарантия) передаются на подсоединенное к сети магазина мобильное устройство продавца-консультанта. Сотрудник может взглянуть на свое устройство по пути к Марии.

В этом случае благодаря анализу данных сотрудник был проинформирован о необходимости действия и об оптимальных способах его осуществления. Это пример динамических процессов, которые поддерживают вмешательство человека правильным способом, что позволяет уйти от сплошной автоматизации.

Благодаря подсказкам аналитических инструментов, которые работают с происходящей в данный момент ситуацией, продавцы-консультанты могут быстро «поймать» потенциально потерянного клиента. Это и есть быстрая реализация. Марии нравится такое оперативное взаимодействие и потенциальная скидка. Магазин получает выгоду от продажи телевизора и сопутствующих товаров, а также от удовлетворения клиента.

Такая реализация должна быть быстрой, поскольку свободная вакансия – явление временное. Рохан и Мария проведут в магазине лишь несколько минут, и в течение этого времени может возникнуть только один момент, когда на их решения о покупке можно повлиять. Информацию об этих покупателях и контексте ситуации необходимо обрабатывать без промедления. Магазину не принесет никакой пользы информация о возможности продать товар Рохану и Марии, поступившая от бизнес-аналитиков несколько часов или недель спустя. К тому времени Рохан съест свой ужин, а Мария будет смотреть передачи по новому телевизору.

Наконец, клиенты направляются к кассе и видят длинные очереди. Это – один из самых больших недостатков магазинов, который часто ведет к потере продаж. Благодаря динамическим процессам супермаркет может уменьшить эту проблему. Можно использовать данные с датчиков, чтобы объявлять время ожидания в разных кассах, а также (что даже лучше) уведомлять продавцов-консультантов о длинных очередях на кассе и рекомендовать им направиться в начало магазина с мобильными кассовыми терминалами. Это показывает, как с помощью автоматизации и правильно осуществленного вмешательства человека компании могут быстро адаптироваться к ситуации. На самом деле этот сценарий – прекрасный пример развития магазином гиперосведомленности (известно, что происходит в данный момент), информированного принятия решений (можно предложить скидку или направить персонал туда, где он больше всего нужен) и быстрой реализации (можно предлагать клиентам маршруты, информировать о времени ожидания в очереди с помощью цифровых табло, а также направлять сотрудников к клиентам для помощи, пока те не покинули магазин).

Является ли такой метод работы излишне фантастическим? Воодушевляет этот сценарий или настораживает, руководителям не следует исключать его из возможных вариантов развития событий. На самом деле это уже реальность для розничных магазинов, которая отражается во многих других отраслях в цифровом вихре.

В начале 2016 года мы встретились с представителями компании RetailNext, одной из ведущих аналитических компаний, анализирующих данные магазинов, чтобы понять, насколько хорошо разработаны технологии и их потенциальное влияние. В число клиентов RetailNext входят крупнейшие мировые розничные магазины. Эта компания каждый год анализирует поведение более 800 миллионов покупателей, собирая более триллиона элементов данных. В интервью исполнительный директор RetailNext Алексей Аграчев сказал нам: «Есть необходимость в системах, которые позволяют рассматривать каждый магазин, как особенный магазин, каждый день – воспринимать как особенный и (в определенный момент) каждого клиента – как особенного. Вот в этом направлении, в общем, и движется розничная торговля. Это очень непростое преобразование, но здесь огромную роль играют технологии».

Вспомните, как в нашем опросе руководители обнаружили, что культура эксперимента и принятия рисков является одним из ключевых факторов для стартапов. Эта находка не удивляет. Один из вопросов, которые мы часто слышим: «Как компании могут быстрее внедрять инновации?» Один из ответов: быстрое вмешательство может играть главную роль в ускорении внедрения инноваций.

Отраслевая компания Tencent – китайский поставщик онлайн-услуг, включая мобильную платформу для обмена сообщениями WeChat – для вывода новых услуг на рынок использует подход на основе многочисленных итераций и быстрого вывода из строя. Пример такого подхода заключается в том, что компания использует внутреннюю конкуренцию для стимулирования развития новых инновационных предложений. Первоначальная платформа WeChat фактически была разработана благодаря внутренней конкуренции. Две разные группы сотрудников в разных офисах получили одинаковые инструкции для создания новой платформы, после чего им было дано задание соревноваться друг с другом. По истечении двух месяцев победившая группа разработала новую мобильную платформу для обмена текстовыми сообщениями и группового чата, которая впоследствии стала приложением WeChat.

Компания Tencent также разработала новые способы быстрой итерации, которые позволяют ей оперативно запускать онлайн-услуги и повышать их качество. Организация следует модели «запусти, испытай, улучши», предлагая пользователям новые платформы с ограниченными функциями. В течение нескольких часов после запуска Tencent наблюдает за тем, как используются новые услуги, и учитывает предложения пользователей по улучшению и дополнительным функциям, которые они хотели бы увидеть. Таким образом, компания может запускать и улучшать свои приложения в течение двух-трех недель – гораздо быстрее, чем традиционный процесс «бета-тестирования».

В отличие от онлайн-услуг на ранних этапах разработки физических продуктов требуется больше времени и финансовых вложений, поскольку компании создают рабочие прототипы, испытывают их, улучшают продукт до тех пор, пока он не будет готов к массовому выпуску. В производственной, нефтегазовой, фармацевтической и других таких отраслях, которые сейчас находятся на самой периферии цифрового вихря, тяжело быстро внедрять инновации, поскольку создаваемые продукты (или необходимые ресурсы) чрезвычайно сложно устроены и часто попадают под строгое регулирование. Для вывода на рынок подобной продукции требуется несколько этапов, и бывает, что компании тратят многие годы и миллионы долларов на разработку, только чтобы потом обнаружить, что выйти на рынок никак нельзя.

Концепция «цифровой двойник», в соответствии с которой организации создают множество технологических и операционных инноваций, помогает быстрее разрабатывать продукты и адаптировать их к меняющимся условиям по модели быстрого вмешательства. «Цифровой двойник» – это виртуальное представление физического объекта, существующего в реальном мире, например машины, ветровой турбины или здания. Цифровые двойники выходят за рамки системы автоматизированного проектирования, которая может симулировать продукт и физические условия. Вместо этого они используют датчики и аналитические данные, чтобы физический объект и его цифровой двойник однозначно соответствовали друг другу.

Затем его можно использовать для создания высокоточной симуляции, чтобы понять, как физический объект будет вести себя при различных обстоятельствах. Данные, полученные в процессе симуляции, можно использовать для демонстрации того, как изменение условий или дизайна влияет на производительность, для создания новых виртуальных прототипов и для ускорения итераций дизайна. Помимо этого, цифровые двойники могут использоваться для повышения точности диагностики уязвимостей или неисправностей, поскольку симулировать можно определенные машины, а не общую модель. Таким образом, они способствуют эволюции бизнес-подхода производителей, а именно переходу от продаж физических продуктов, основывающихся на капитальных вложениях, к высокоприбыльным предложениям, основывающимся на услугах.

Такие производители, как General Electric (GE) и Siemens, используют цифровых двойников для индивидуализации продуктов на этапе разработки и предоставления услуг по диагностическому обслуживанию. Так, GE использует их для разработки парка ветротурбин в определенных местностях и адаптации к изменению условий. Благодаря этому эффективность производства энергии может повыситься на 20 %. Siemens совместно с Boeing симулирует весь процесс разработки и планирования новых самолетов, в том числе летные испытания. В гонках «Формулы-1» машины могут претерпеть до 1000 конструктивных изменений за одну неделю, и все их можно симулировать с помощью цифрового двойника (это дает команде конкурентное преимущество на трассе).

Кроме того, цифровые двойники могут значительно улучшить взаимодействие поставщиков и партнеров, что очень важно при производстве сложных продуктов в автомобильной, авиационно-космической и других видах промышленности. Недостаточная коммуникация и отсутствие точности при разработке компонентов могут привести к дорогостоящим задержкам и отзыву продукта. Цифровые двойники позволяют производителям и их партнерам по каналу поставок совместно внедрять инновации, взаимодействовать с цифровым представлением, испытывать его и прослеживать, чтобы компоненты могли быть интегрированы в продукт. Фирмы по разработке и продаже программного обеспечения, специализирующиеся в управлении жизненным циклом продукта, например компания PTC, покупают революционные компании, занимающиеся прогнозной аналитикой, чтобы создавать собственные возможности для цифровых двойников. Таким образом, они могут создавать сеть совместной разработки продуктов (используя бизнес-модели на основе платформы, например Ecosystem и Crowdsourcing).

Наконец, цифровые двойники применяются и для повышения эффективности медицинского лечения. Компания Dassault Systemes создала цифровой двойник человеческого сердца, который можно настраивать для симуляции сердечной деятельности определенного человека. Например, создав виртуальную копию сердца с врожденными аномалиями или закупоренными артериями, доктора могут прогнозировать, как различные виды лечения, например операция или установка кардиостимулятора, повлияют на его работу и, следовательно, на здоровье пациента. Цифровые двойники могут помочь и в области разработки лекарств.

Изменение процессов – дело непростое. Как модель динамических процессов будет определять протекание процессов в будущем? Ответим на этот вопрос, обратившись к истории.

Диджитализация, которая уже произошла на заре электронного бизнеса двадцать лет назад, после модернизации бизнес-процессов привела к главному улучшению – стандартизации. Это означает эффективность, согласованность и производительность. Хотя динамические процессы подразумевают отсутствие единого понятия «процесса», это не противоречит логике стандартизации. Напротив, рутинизация, вызываемая бизнес-правилами, становится незаменимым элементом динамических процессов и быстрой реализации. По мере роста числа бизнес-правил и увеличения возможностей их аналитики ценность динамических процессов будет увеличиваться.

Наконец, в будущем «режим реального времени» станет слишком медленным. Вместо этого условия цифрового вихря будут требовать от компаний предугадывания новых бизнес-процессов. Вместо того чтобы обнаруживать сведения и принимать решения, реагируя на текущую ситуацию, компаниям потребуется обнаруживать сведения, принимать решения и проактивно адаптировать свои процессы на основе того, что может произойти. В 2014 году компания Amazon запатентовала технологию «проактивной доставки», суть которой состояла в отправлении товара до того, как его купят клиенты. Amazon заявляет, что она может отправлять товары, которые, по ее прогнозам, основанным на предыдущих заказах и других факторах, захотят приобрести клиенты в определенной местности, хотя они еще не заказали их. Согласно информации в этом патенте, посылки могут ожидать заказа в центрах отправки или в грузовиках.

Говоря о процессах и быстрой реализации, необходимо принять во внимание и вопрос безопасности. Безопасность играет важную роль в обеспечении гибкости, в частности в попытках ускорить внедрение инноваций. В связи с этим компании беспокоит то, что цифровые технологии и бизнес-модели могут сделать их более уязвимыми для атак хакеров. В последующие 5 лет возникнут десятки миллиардов новых подключений к Интернету вещей, а значит, вырастут возможности проникновения в сети для злоумышленников. Другими словами, «поверхность атаки» расширяется.

Многие отраслевые компании имеют широко развернутые ИТ-системы, сочетающие в себе технологии, устаревшие на десятки лет и не предназначенные для работы за пределами шлюзов безопасности, и цифровые технологии, требующие широких возможностей соединения с клиентами, партнерами, облаком и т. д. Из-за сложного устройства таких систем и характерной уязвимости некоторых устаревших ИТ-технологий обеспечение кибербезопасности становится важной проблемой.

В результате компании разрываются между необходимостью следовать моделям цифрового бизнеса и необходимостью предотвращать катастрофу, к которой могут привести бреши в безопасности. Такая внутренняя борьба замедляет процесс внедрения инноваций. В исследовании руководителей высшего звена, проведенном компанией Cisco, 71 % руководителей заметили, что угрозы для кибербезопасности препятствуют внедрению инновационных проектов и технологий. Еще 60 % руководителей признались, что не желают разрабатывать те самые цифровые предложения, от которых зависит рост и даже выживание компании в цифровом вихре. Недостаточный уровень безопасности приводит к тому, что организации не готовы экспериментировать и брать на себя риски, что может отрицательно сказаться на способности использовать наступательные стратегии (прорыв, оккупация).

Закладывает ли ваша компания основы для осуществления быстрой реализации? Ответьте на следующие вопросы, чтобы это понять.

Способы найма или приобретения сторонних услуг, используемые многими действующими лидерами, давно устарели. Такие способы будут органично смотреться в сериале «Безумцы», а не в условиях цифрового вихря. Даже получение электронных резюме и размещение вакансий на независимом рекрутинговом портале – далеко не динамический подход к привлечению ценных кадров и формированию команд, какой демонстрируют Entelo, TalentBin и другие игроки, анализирующие данные и использующие социальные сети.

Большинство фирм создают отделы с четкими границами (сегодня их часто называют «бизнес-подразделениями»), которые призваны использовать ресурсы для захвата рыночных возможностей с такими же четко определенными границами. Без сомнения, в цифровом вихре рыночные возможности приобретают все менее ясные формы. Склонность к созданию организационных подразделений и иерархии – типичная черта отраслевых фирм, которую презирает большинство революционных компаний. Большинство инновационных корпораций используют гибкий подход к привлечению кадров, и отраслевым компаниям тоже следует его применять. Такие организации, как Visier, позволяют другим визуализировать трудовые кадры, чтобы распределять их для максимальной эффективности работников и компании.

Слишком мало действующих лидеров рынка обращают на это внимание, а между тем это главный ингредиент «секретного соуса» некоторых из самых революционных компаний глобальной экономики. Владеть цепочкой ценностей во многих случаях нежелательно, особенно в цифровом вихре, когда требования часто изменяются. В длинный список «торговцев способностями» входят компании Adyen, Zenefits и Zuora. Они могут помочь отраслевым фирмам занимать вакансии ценностей с большей скоростью.

В большинстве отраслевых компаний бизнес-процессы идут по известному пути. Отклонения не приветствуются, даже если они дают возможность увеличить ценность для клиентов или могут принести пользу организации. Революционные компании с готовностью принимают необходимость адаптировать бизнес-процессы «на лету». На самом деле они даже рассчитывают на неумение отраслевых лидеров адаптироваться при разработке своих бизнес-моделей с той же скоростью. Такие революционные компании, как RetailNext, открывают новый путь – путь, на котором бизнес-процессы динамически адаптируются и способствуют постоянному усвоению новой информации с учетом текущего бизнес-контекста.

В главе 1 мы представили термин «заложники лидерства», чтобы объяснить, как крупные компании-лидеры обременены ресурсами, цепочками ценностей, процессами и моделями поведения в организации, из-за чего в век цифровой революции они теряют конкурентоспособность. Мы отметили, что текущим лидерам недостает характерных для стартапов преимуществ, например скорости, гибкости, готовности экспериментировать и брать на себя риск. Появление таких преимуществ в крупных и сложноорганизованных компаниях во многом и является задачей данной книги.

Учитывая, как много средств и внимания уделяется революционным компаниям в последние годы, неудивительно, что методология «экономного стартапа», которую предложили серийные предприниматели и писатели Эрик Райс и Стив Бланк, приобрела популярность. В этой методологии внимание уделяется требованиям клиентов, а также итеративному проектированию с целью повышения уровня интеллектуальной обработки данных при создании инноваций, усвоения новых знаний и увеличения вероятности успеха. Вместо того чтобы задействовать все ресурсы в дорогостоящих процессах проектирования и разработки, экономные стартапы производят дешевый и «минимально жизнеспособный продукт», а затем выслушивают мнения клиентов, чтобы обнаружить его недостатки и хорошие стороны и создать новое предложение с учетом этой информации. Такая система «обоснованного обучения» позволяет стартапу изменять стратегию, переосмыслять свой продукт или услугу, чтобы они больше соответствовали требованиям рынка.

Как видно из самого названия, методология экономного стартапа в основном ориентирована на небольшие молодые компании. Тем не менее это не остановило текущих лидеров, которые пытаются позаимствовать этот подход и использовать его в своих процессах внедрения нововведений. Хотя эти попытки отраслевых компаний применить концепцию экономного стартапа похвальны, большинство из них провалились. В лучшем случае из них вышло то, что Стив Бланк называет «театром инноваций» – атрибуты инновационных проектов и много рекламы без каких-либо существенных изменений.

Представьте себе компанию, которая могла бы добиться использования методики обоснованного обучения не только для вывода нового продукта на рынок, но во всем, что она делает. Получив новые сведения, благодаря гиперосведомленности и приняв верное информированное решение, компания могла бы изменить стратегию (сделать что-то совершенно иное), что вылилось бы в создание новой или повышенной ценности для клиентов. Наконец, представьте, что организация могла бы делать это на постоянной основе и с высокой скоростью.

Неужели понятие «экономные лидеры» (в отличие от «заложников лидерства») звучит так уж неправдоподобно? Совсем нет. На самом деле формирование у крупных и сложноорганизованных компаний способности к изменению стратегий – это то, что призвана сделать основная концепция Центра DBT (цифровая гибкость бизнеса). Осведомленность о ситуации и поведении, коллегиальное и расширенное принятие решений, динамические ресурсы и процессы свидетельствуют об интеллектуальном изменении, о возросшей значимости не только того, как компания осуществляет нововведения, но и того, как она функционирует в целом.