Книга: Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием
Назад: Глава 5. Цифровая гибкость бизнеса
Дальше: Глава 7. Информированное принятие решений
Глава 6. Гиперосведомленность
Начальный этап
Гиперосведомленность – это способность чувствовать, что происходит в рабочих процессах компании (в отношении работников и клиентов) и в более широкой среде, а также замечать изменения и признаки, которые повлияют на организацию. Развитие гиперосведомленности – первый шаг на пути к построению гибкого цифрового бизнеса. Информация, полученная с помощью гиперосведомленности, чрезвычайно важна для принятия информированных решений, которые способны дать желаемые результаты. Если организация не собирает большие объемы качественных данных на этом этапе, то она не может принимать информированные решения, и ценность ее последующих действий снижается. Риск неудачи – значительно выше, чем потенциально упущенные возможности: в быстром цифровом вихре за время, потраченное на работу в неверном направлении из-за неточной информации, революционные компании захватят вакансии ценностей и жизненно важные фонды прибыли.
В этой главе мы рассмотрим, как организации могут развить гиперосведомленность за счет применения оптимального сочетания технологий, труда и инноваций в рабочих процессах. В частности, мы увидим, как они могут построить два типа гиперосведомленности, которые необходимы для достижения успеха: осведомленность о поведении и осведомленность о ситуации (см. рис. 15).
НАША МЕТОДОЛОГИЯ: СЛЕДИТЕ ЗА ДЕНЬГАМИ И СПРАШИВАЙТЕ У ЭКСПЕРТОВ
Чтобы определить наиболее важные компании, развивающие гибкость цифрового бизнеса, Центр DBT изучил бизнес-модели более 100 революционных стартапов. Мы провели подробные интервью с основателями и/или исполнительными директорами самых инновационных предприятий и расспросили их о ценностях, которые они предлагают, и о том, как дигитализация повлияет на гиперосведомленность, информированное принятие решений и быструю реализацию. Мы также провели интервью с руководителями высшего звена и главами производств крупных международных предприятий. Эти компании представляют ряд сфер (включая розничную торговлю, производство и финансовый сектор) и регионов (Северная Америка, Европа, Латинская Америка, Азия). Цель интервью – понять стимулы и трудности цифровизации, преимущества, на которые надеются компании, и уроки, извлеченные из построения гибкого цифрового бизнеса, в особенности в крупных корпорациях.
Рисунок 15. Гиперосведомленность
Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.
Осведомленность о поведении
Учитывая скорость развития технологий сбора и анализа данных, может показаться странным начинать разговор о гиперосведомленности с сотрудников компании. Тем не менее в век господства технологий люди по-прежнему являются главным ресурсом компании, а также основным источником знаний о ее клиентах и операциях. При верном направлении коллективные знания и умения работников могут вывести компанию на новый рынок и принести миллионы долларов. В конце концов, революционные бизнес-модели работают благодаря людям, которые изобретают новое, сотрудничают друг с другом и смело идут на риск. Ценность людей, однако, не ограничивается лишь трудовым коллективом организации. В конце концов, успех новых проектов определяют клиенты и (в случае с давно работающими компаниями) то, какие проекты завладеют рынком, а какие перестанут существовать. Это относится как к компаниям, ориентированным на клиентов, так и к компаниям, обслуживающим другие организации. Фирмы должны проявлять гиперосведомленность о потребителях, их изменяющихся требованиях и предпочтениях.
Более глубокое понимание того, как ведут себя работники и клиенты (например, как они выполняют работу, как покупают и потребляют), что они думают и что ценят – это решающий шаг на пути к более гибкому цифровому бизнесу. Мы называем это осведомленностью о поведении.
Осведомленность о поведении. Сотрудники
Сбор информации о том, что является важным, – это краеугольный камень гиперосведомленности. Что касается сотрудников, то компания должна быть гиперосведомленной именно с их помощью. Это они контактируют с клиентами и партнерами. Это они исполняют решения, принятые руководителями. Им также известно, что нравится покупателям и чем они недовольны. Они знают, когда стратегия не работает, но с энтузиазмом выполняют задачи, которые действительно важны. По этим причинам компания должна проявлять гиперосведомленность в отношении своих сотрудников. Таким образом, нужно знать ответы на такие вопросы, как: «Чем сотрудники занимаются и зачем?» и «Используют ли они свое время, энергию, знания в задачах, которые способствуют выполнению целей компании и реализации их потенциала?».
Когда компании проявляют гиперосведомленность через и в отношении своих сотрудников, они могут извлечь много полезной информации. В самом деле, сама природа отношений между руководством и сотрудниками претерпевает изменения. Чтобы удержать талантливых сотрудников и оптимизировать продуктивность и процесс создания инновационных решений, руководителям необходимо знать их лучше, чем когда-либо ранее, и по возможности приспосабливать рабочие задачи под их таланты. Благодаря гиперосведомленности руководители будут знать то, что знают их сотрудники, так как своевременно получат информацию о мнениях сотрудников, их идеях и наиболее важных критических замечаниях. Более того, они смогут понять, чем занимаются их сотрудники, когда они этим занимаются и почему. Компаниям, которые не знают либо игнорируют тысячи «человеческих датчиков» в своем штате, будет нелегко принимать информированные решения, а также быстро и эффективно работать. Что касается персонала, гиперосведомленность состоит из двух главных элементов:
• сбор информации от сотрудников о внутренней и внешней средах (то, что мы называем «осмыслением работы»). Сюда входят сведения о том, что клиенты ценят в консультантах или персональных менеджерах; идеи о новых продуктах, предлагаемые инженерами; честные оценки корпоративной стратегии и решений руководства, сделанные людьми, которые ежедневно видят их последствия – как плохие, так и хорошие. Чтобы эффективно собирать информацию, поступающую от тысяч (и даже десятков тысяч) сотрудников и подрядчиков, компании должны сочетать разные технологии и использовать бизнес-процессы, дающие право голоса сотрудникам и позволяющие интегрировать их идеи в процессы принятия решений и управления компанией.
• более глубокое понимание целей и задач работников и оказание им помощи в безопасном и эффективном выполнении их функций. С помощью подхода, называемого обнаружение рабочих моделей, компании могут собирать и анализировать данные от датчиков, бизнес-приложений, инструментов сотрудничества и прочих цифровых источников, чтобы понять модели работы. Такая прозрачность позволяет обнаружить успешные бизнес-процессы, и ее необходимо практиковать во всей организации. Эти два цифровых подхода (осмысление работы и обнаружение рабочих моделей) создают новые типы данных, помогающие компаниям принимать правильные решения.
Осмысление работы. Реальная история в реальном времени
Перед компанией, желающей развить гиперосведомленность в своем штате, стоит множество задач. Во многих фирмах односторонняя связь (когда от старшего руководства исходит сигнал рабочему персоналу) является нормой. Даже если компании и прислушиваются к своим сотрудникам, зачастую работающий непосредственно с клиентами персонал, линейные сотрудники и даже руководители среднего звена не имеют доступа к эффективным коммуникационным каналам, работающим в реальном времени, особенно к тем, которые интегрированы в их ежедневные рабочие процессы. В результате компании не используют на полную мощность свои лучшие механизмы, с помощью которых можно заблаговременно замечать возможности роста и решать проблемы. Кроме того, такие белые пятна дают возможность гиперосведомленным конкурентам осуществить новую революцию.
Сотрудникам становится еще сложнее давать честные оценки или сообщать плохие новости. При коммуникации «снизу вверх» работники считают, что менеджеры хотят слышать только то, что подтверждает правильность принятых ими решений. Многие не решаются оставить честный отзыв о работе своих коллег, начальников и руководящих лиц из-за боязни ответных мер по отношению к ним. Как следствие, большинство компаний не проявляют гиперосведомленности (получение реальных сведений в режиме реального времени) и обладают слишком маленьким количеством информации. Несмотря на хорошие намерения некоторых руководителей, всё, что до них доходит, искажается верой в то, что искренность вредит карьере. Как сказал нам Райан Янсен, исполнительный директор стартапа, занимающегося сбором обратной связи от сотрудников компаний Memo: «Это не значит, что у вас в коллективе враждебная атмосфера, или что вы – плохой руководитель. Инстинкт самосохранения невероятно силен. Вы услышите в точности то, что хотите услышать. Если повторить этот процесс выше на три или четыре ступени, то в итоге руководители увидят картину, написанную ими самими».
Тем не менее некоторым фирмам отлично удается слышать своих сотрудников и принимать к сведению полученную от них ценную информацию, используя различные технологии. Многие из них были созданы цифровыми революционными компаниями. Dropthought и Glint, например, первыми стали применять аналитическую обработку текстов и обработку естественного языка (NLP), чтобы помочь компаниям анализировать письменные отзывы и комментарии тысяч сотрудников. Это позволяет организациям понимать чувства людей и быстро определять наиболее важные темы. Аналитическая обработка речи – еще одна инновационная технология, предназначенная для сбора мнений. Она позволяет компаниям без особого труда собирать разговоры и высказанные вслух идеи, находить общие тенденции и создавать о них отчеты. Speetra, компания, занимающаяся аналитической обработкой речи, создала приложение, которое позволяет сотрудникам оставлять отзывы устно, а не письменно. За 5–10 секунд работники могут высказать свои мысли о корпоративной политике, операциях, нуждах клиентов и стратегии. Райан Янсен из компании Memo подчеркнул, как важно прислушиваться к мнению сотрудников для формирования корпоративной культуры: «Все хотят, чтобы их компания им нравилась. На самом же деле некоторым руководителям это сложно понять, они этому не верят. В сущности, работники – хорошие люди, просто они разочаровываются, когда их мнение не учитывают».
ПЛАНИРОВАНИЕ ЯВЛЯЕТСЯ ПОПЫТКОЙ РУКОВОДСТВА ПРЕДСКАЗАТЬ БУДУЩЕЕ, ЧТО ВСЕГДА БЫЛО НЕБЛАГОДАРНЫМ ДЕЛОМ, А В СОВРЕМЕННОЙ РЕАЛЬНОСТИ
А что, возможно, еще важнее, компании могут использовать эти инструменты для автоматизации сбора и анализа данных, полученных от сотрудников, непосредственно работающих с клиентами (они состоят в наиболее близких отношениях с потребителями и общаются с ними чаще всех, однако почти не имеют возможности поделиться своим мнением). Технологии визуализации данных могут преобразовать информацию об индивидуальных мнениях в общие тенденции, которые легко поддаются интерпретации.
Наконец, некоторые инструменты, анализируя данные, могут не хуже журналистов составлять подробные отчеты. Благодаря автоматизации и аналитической обработке «голос» сотрудника может стать измерительным устройством, работающим в режиме реального времени, и заменить ящик для предложений, который никогда не используется.
Голоса сотрудников приобретут еще большую важность в цифровом вихре, в котором компании должны быстро и часто обнаруживать вакансии ценностей. Исследование Центра DBT показывает, что, по сравнению со стартапами, многим действующим лидерам с большими организационными иерархиями нелегко раскрыть предпринимательский потенциал своих работников. Поскольку персонал, непосредственно работающий с клиентами, линейные и нижестоящие сотрудники могут поделиться самыми ценными сведениями о том, что важно для клиентов и какие процессы могли бы быть продуктивнее, игнорирование этих голосов приводит к убыткам. Майкл Папай, сооснователь и исполнительный директор стартапа Waggl, занимающегося организацией обратной связи от сотрудников, сказал: «Бытует ложное мнение, что руководство должно все знать. Но оно просто не может обладать правильными ответами на все вопросы. Реальность этого не позволяет: сейчас требуются способности к работе в быстром темпе и точные экспертные знания. А коммуникация – ключ к успеху. Необходимо поддерживать ясную, частую и прозрачную коммуникацию с сотрудниками и коллегами, которые могут помочь взглянуть на какие-то вещи под другим углом».
Активное восприятие
Одна из компаний, преуспевающих в сборе сведений от сотрудников, – это испанский ритейлер Zara, которым владеет компания Inditex. Информация, полученная от продавцов-консультантов и менеджеров, играет главную роль в бизнес-модели Zara «быстрая мода», которая основывается на определении меняющихся модных тенденций и производстве одежды в рамках этих трендов, пока они не ушли в прошлое. Компания обучает менеджеров и продавцов-консультантов в магазинах, как спрашивать клиентов об их предпочтениях, о том, что бы они купили, если бы была такая возможность. Они также делятся своими мыслями о том, что будет продаваться, а что не будет. Эти данные собираются в магазинах Zara по всему миру и отправляются на рассмотрение дизайнерам в главном офисе компании. Вертикальное устройство компании, в котором каналы производства и поставки самых ходовых продуктовых линеек находятся в Европе, позволяет доставлять продукты в магазины всего за 10 дней.
А важнее всего для Zara то, что эта бизнес-модель поощряет клиентов чаще ходить в магазины за одеждой в нужном стиле, ведь она производится в ограниченных количествах и быстро раскупается. Качество и своевременность сведений, полученных от сотрудников, помогает Zara почти безошибочно определять, какой товар будет хорошо продаваться. По факту не находят покупателя менее 1 % продуктов Zara (у конкурентов этот показатель составляет 10 %), хотя компания ежегодно производит в 10 раз больше типов продуктов. Менеджеры и сотрудники магазинов Zara не просто передают слова покупателей. Они пользуются своим знанием модных тенденций, профессиональным опытом и способностью задавать правильные вопросы. В то время как большинство ритейлеров снижают квалификации продавца-консультанта, уменьшая требования к таким сотрудникам, Zara считает их своими глазами и ушами и платит за их навыки больше.
Конкурсы инноваций и «мозговые штурмы» – еще один способ дать сотрудникам высказаться, применяя свои творческие способности. Помимо этого, он повышает эффективность кросс-функционального взаимодействия коллег, которое практикуется в инновационных фирмах.
Компания Cisco регулярно задействует более 70 000 сотрудников во всем мире в конкурсах инноваций. В 2014 году по всей компании было объявлено о начале конкурса, который ставил задачей обнаружить многообещающие вакансии ценностей, связанные с Интернетом вещей. В нем мог принять участие любой сотрудник компании. За одну неделю пришли сотни заявок как от индивидуальных работников, так и от команд. Большая доля заявок поступила от команд, работающих вместе, несмотря на географические границы и разные бизнес-подразделения. В итоге были выбраны шесть полуфиналистов, которые представили свои проекты перед жюри, состоящим из высшего руководства и экспертов по данному вопросу. Три идеи были включены в процесс развития услуг Cisco. Во многих заявках говорилось, что компания могла бы улучшить операционную эффективность и разбить кросс-функциональные барьеры путем постепенных изменений рабочих процессов с помощью Интернета вещей. В других заявках представлялись масштабные изменения в подходе компании, предлагались проекты и бизнес-модели. Первый успех конкурсов инноваций дал Cisco повод проводить их с большей регулярностью. Команды разрабатывают бизнес-модели и борются за «стартовый капитал». Победители получат внутренние ресурсы и спонсорскую помощь от руководителей, чтобы испытать свои идеи в реальности. Конечная цель – разработать новое предложение Cisco.
Компании, берущие на вооружение такие инструменты, должны убедиться в наличии внутренних процессов контроля конкурсов, поддержки со стороны менеджеров и высших руководителей, времени у сотрудников на разработку новых идей. Предприняв эти меры, любая корпорация сможет увидеть, как на свет рождаются лучшие идеи, а не оставаться в границах иерархий, не испытывая сопротивления со стороны не склонных к риску подразделений или не идущих на контакт сотрудников.
Ломая барьеры
Разнообразие трудовых ресурсов также повышает гиперосведомленность компании. Непохожие друг на друга сотрудники (из разных стран, с разным образованием, с разными религиозными предпочтениями, разного пола, национальности, расы, возраста) могут интерпретировать тенденции и решать проблемы уникальными способами, которые друг друга дополняют. Они также могут помочь компании взглянуть на все со стороны клиентов: во многих случаях клиентская база становится все разнообразнее. Более подробно мы рассмотрим этот вопрос, когда будем говорить об информированном принятии решений.
Компании могут не принимать все идеи и отзывы. Часто у сотрудников имеется свое сформировавшееся твердое мнение о фирме (от ее стратегического направления до правил и процедур), которое не поддерживается высшим руководством. Тем не менее различия мнений работников и руководителей и даже жесткая критика могут быть полезны, когда новые идеи сталкиваются с устаревшими методами мышления или заветными, но не реализованными мечтами. Как говорится, честность – лучшая политика. Организации должны быть осведомлены об отсутствии взаимопонимания между высшим руководством и остальными сотрудниками компании, а также между руководителями среднего звена и их прямыми подчиненными. Они должны получать от людей честные оценки, когда еще есть время что-то исправить. Если цифровые революционные компании, инвесторы или регулирующие государственные органы первыми обнаруживают уязвимость, последствия могут оказаться гораздо хуже.
Механизмы анонимной обратной связи
Создание атмосферы честности может быть особенно трудно для организаций с большим числом трудовых кадров, расположенных в разных офисах, для компаний с закрытой культурой, а также для фирм, в которых увольнения и междоусобицы подорвали доверие сотрудников. В таких ситуациях механизмы анонимной обратной связи могут играть важную роль в борьбе со страхом наказания и в обеспечении честной коммуникации внутри компании. Эти онлайн-инструменты обратной связи позволяют работникам делиться своими идеями и конструктивной критикой с высшим руководством, начальниками, коллегами и со всей компанией в целом. И делать это безопасным способом. Многим организациям может не понравиться перспектива дать сотрудникам рупор, чтобы они оглашали свои идеи и заботы. Тем не менее есть множество способов получить искреннюю обратную связь и максимум пользы для компании, сведя враждебные настроения к минимуму.
Разрабатываются новые механизмы анонимной обратной связи, облегчающие работу с ними, а в некоторых случаях и использующие игрофикацию, чтобы сделать процесс обратной связи интереснее. Один из таких механизмов – Officevibe, в высокой степени автоматизированная платформа обратной связи, позволяющая компаниям опрашивать сотрудников каждую неделю, выслушивая их идеи и оценивая уровень их удовлетворенности. Officevibe разработала игру FaceGame, предназначенную для того, чтобы помочь сотрудникам запомнить имена и лица своих коллег, и игру PraiseGame, благодаря которой оставлять отзывы о них стало интереснее. Такие функции стимулируют людей отвечать честно, при этом притупляя резкую критику, которая часто вызывает защитную реакцию. Officevibe сообщает, что уровень откликов на ее исследования в 3 раза превышает средний показатель в индустрии.
Некоторые механизмы анонимной обратной связи позволяют отдельным работникам не только оставлять отзывы, но и анонимно давать положительную или отрицательную оценку отзывам своих коллег. Такие прозрачные и эффективные механизмы дают организациям возможность понимать коллективные настроения и определять, имеет ли идея или критический отзыв широкую поддержку. Компания Google осознала важность культуры открытой коммуникации на ранних этапах своей деятельности. В рамках «20 % времени» на креативное мышление работник Google Таливер Хес создал онлайн-платформу Dory, которая позволяла некоторым сотрудникам анонимно задавать вопросы на встречах. Другие работники голосовали за эти вопросы, и те, что получили больше всего голосов, поднимались в верх списка в режиме реального времени. Dory скоро начали использовать во время еженедельных встреч Google всем рабочим коллективом, и модератор быстро мог определить и обратить внимание на самые насущные проблемы сотрудников. Dory – это пример инструмента анонимной обратной связи, который преодолевает главное препятствие на пути к честности: страх высказаться на деликатную тему перед большой группой людей. О распространенности этой проблемы говорит и исследование, которое мы недавно провели вместе с более чем 800 компаниями. Мы обнаружили, что только 33 % сотрудников не стесняются высказывать свои мысли во время таких встреч.
Механизмы анонимной обратной связи также помогают узнать противоположные точки зрения или жалобы на поведение. Хотя такая информация может быть полезна компании и ее стейкхолдерам, многие работники стыдятся стать разоблачителями или боятся, что остальные узнают об этом, а ярлык информатора помешает карьерному росту (или хуже). Однако когда сотрудники знают, что их анонимность защищена, они гораздо более склонны помогать работодателям избежать провала нового продукта, дорогих судебных исков и даже смерти. Как пишет Эдгар Шейн из MIT: «При исследовании авиакатастроф и аварий в химической промышленности, не частых, но серьезных аварий на АЭС, катастроф шаттлов NASA «Челленджер» и «Колумбия» и разлива нефти в Мексиканском заливе было обнаружено, что во всех этих случаях нижестоящие сотрудники обладали информацией, которая могла бы предотвратить катастрофу или уменьшить ее последствия, но либо не передали ее вышестоящим лицам, либо она была проигнорирована».
Анонимные механизмы обратной связи могут предотвратить катастрофические потери.
Обнаружение рабочих моделей. Понимание того, как работают сотрудники
Гиперосведомленность позволяет увидеть не только то, что знают сотрудники, но и то, чем они занимаются. Только поняв, как и с кем они работают, какие инструменты используют и что производят, компания может совершить необходимые изменения, чтобы убедиться, что каждый помогает достичь важной общей цели. Из-за роста объемов интеллектуальной работы понять, как сотрудники работают, стало гораздо сложнее. В отличие от физического труда, за которым можно напрямую наблюдать и который можно оценивать, интеллектуальный труд (как и его результаты) зачастую неосязаем. В итоге организации часто плохо понимают, как сотрудники выполняют свою работу. Для многих фирм «работа» – это нечто таинственное. Как следствие, работодателям сложно обнаружить способы более эффективной деятельности и улучшить ее результаты. И правда, консультант руководителей, преподаватель и писатель Питер Друкер назвал интеллектуальный труд «чрезвычайно непродуктивным».
Объединение нескольких видов цифровых технологий, включая Интернет вещей, аналитическую обработку данных и платформы для сотрудничества, проливает новый свет на интеллектуальный труд благодаря обнаружению рабочих моделей. В этот процесс входит анализ данных с датчиков, из бизнес-приложений, инструментов сотрудничества и других цифровых источников. Результат – ясное представление о том, как работники общаются и сотрудничают друг с другом, а также об их физических перемещениях и о способах выполнения ими определенных задач. После обнаружения и осознания этих моделей организации могут предпринять шаги по улучшению способов работы сотрудников.
Cisco прогнозирует, что к 2020 году к Интернету будут подключены 50 миллиардов объектов. Эти миллиарды подключенных устройств позволят считывать данные невообразимыми до этого способами. Аналитически обрабатывая их, компании смогут узнать, как работники сотрудничают друг с другом и выполняют свою работу, например с помощью «умных» бейджей.
Humanyze продает «умные» бейджи для сотрудников компаний. Каждый бейдж размером примерно с колоду карт и оснащен четырьмя типами датчиков: датчиком Bluetooth, акселерометром, инфракрасным датчиком и двумя микрофонами. Бейджи считывают 40 типов информации или около 4 Гб данных в день, позволяя компаниям в подробностях узнавать о моделях работы и коммуникации. Например, бейджи могут почувствовать, когда говорят двое людей, а также считать подробную информацию о разговоре, такую как время беседы, число перебиваний и тон. Они также могут следить за движениями, когда работники, например, наклоняются вперед во время разговора (знак того, что они увлечены дискуссией).
Информацию с бейджей можно объединять с результатами, полученными из других источников информации, например с данными системы сотрудничества или с данными о производительности. Затем их можно анализировать и представить как руководству, так и сотрудникам с помощью панелей отображения. Этот инновационный подход к обнаружению рабочих моделей привел к интересным и полезным результатам. Банк Америки воспользовался этими бейджами, чтобы понять природу связи между производительностью и социальными функциями работников колл-центра. Внеся изменения в расписание рабочих команд (даже изменив обеденное время, чтобы сотрудники больше общались), банк увеличил производительность на 10 % и сократил текучку кадров на 70 %.
По мере того как возникают новые типы датчиков, их мощность растет, а стоимость уменьшается, мы ожидаем, что компании все больше будут прибегать к технологиям обнаружения рабочих моделей. Такие производители, как Steelcase, встраивают датчики в офисную мебель и здания, чтобы понять, как сотрудники взаимодействуют друг с другом. Производитель мебели Herman Miller и фирма, занимающаяся управлением имуществом Jones Lang LaSalle (JLL), экспериментируют с датчиками пространства, чтобы понять, как работники используют залы совещаний. Это поможет в будущем оптимизировать дизайн рабочего места.
Такие системы сотрудничества, как электронная почта, телеприсутствие и социальные платформы, оперируют большими объемами данных, которые могут быть использованы для обнаружения рабочих моделей. VoloMetrix, поставщик приложений, позволяет компаниям анализировать данные из коммуникационных систем компании, чтобы добиться упрощения организационной структуры и улучшения производительности сотрудников. К примеру, благодаря визуализации данных руководители компании могут узнать, какие именно группы поддерживают друг с другом связь и как часто они это делают. Сотрудники могут еженедельно получать конфиденциальный доступ к информационным панелям, чтобы понять, сколько времени они работают с электронной почтой или проводят на встречах по сравнению со своими коллегами. Компании могут использовать эту информацию, чтобы оценивать установившиеся практики и определять сотрудников (и группы сотрудников), которым следует поработать над своими навыками командной работы и производительностью в целом. Что еще более важно, эти данные могут раскрыть конкретные оптимальные модели поведения и работы, а не просто нарисовать общую картину.
Компании, использующие ПО для обнаружения рабочих моделей, раскрыли неожиданные виды занятий, на которые сотрудники впустую тратят время. Так, компания Seagate Technology, один из крупнейших производителей запоминающих устройств для компьютеров, обнаружила, что некоторые группы ее сотрудников тратят более 20 часов в неделю на встречи и тысячи часов на чтение ненужных писем электронной почты. В результате компания внесла улучшения в свои модели сотрудничества.
Чтобы более эффективно конкурировать в условиях цифрового вихря, компании должны проконтролировать, что их сотрудники заняты работой, которая в конечном итоге повышает ценность компании и ее продукции в глазах клиента. На самом деле фирмы могут повысить ценность стоимости, просто сократив число бесполезных занятий и перенаправляя сотрудников на более продуктивные задачи, связанные с достижением целей. Учитывая сложность измерения производительности работников интеллектуального труда, практика обнаружения рабочих моделей, помогающая дать оценку занятости сотрудников и убедиться, что талантливые (и часто высокооплачиваемые) работники выполняют нужную и плодотворную работу, может дать действующим лидерам конкурентное преимущество.
Практика обнаружения рабочих моделей может повысить как производительность сотрудников, так и их вовлеченность в работу. Тем не менее руководители должны принять во внимание некоторые важные проблемы. Вопросы соблюдения конфиденциальности – самое большое препятствие на пути к принятию этой системы, как сказали предприниматели и руководители высшего звена, с которыми мы беседовали.
Учитывая вполне оправданную тревогу сотрудников, компании-инноваторы пробуют различные подходы к решению проблемы конфиденциальности. Humanyze полагается на добровольность участия и предоставляет контракт, гарантирующий, что личные данные не будут переданы третьим лицам, включая работодателя. VoloMetrix удаляет из анализа информацию, лично идентифицирующую сотрудников, показывая работодателям только данные, объединенные на уровне группы или компании. Организации должны быть предельно честны с работниками (и с государственными чиновниками), говоря о мерах защиты конфиденциальности при внедрении технологий для обнаружения рабочих моделей.
Осведомленность о поведении. Клиенты
В исторической перспективе многие решения, касающиеся маркетинга и продаж, основывались на демографических и психографических (например, опросах клиентов и фокус-групп) и этнографических исследованиях. Такие источники информации все менее актуальны в цифровом вихре. Опрос клиентов, занимающий от трех до шести месяцев, предоставит компании, возможно, устаревшие сведения, что приведет к принятию решений о продукте или услуге, которые уже не соответствуют текущим потребностям.
Более того, ценность традиционных источников знаний о клиентах, таких как демографические данные, снижается. Они представляют неполную картину современного потребителя, поскольку меняющиеся модели поведения больше не соответствуют типичным профилям покупателя. Результаты такой «постдемографической» культуры потребления могут озадачить компании, которые цепляются за вчерашние представления о покупателях. В Великобритании, например, женщины составляют большую часть игроков в видеоигры, а в период между 2012 и 2013 годами самой быстрорастущей демографической группой в Твиттере были люди 55–64 лет.
Раскрытие скрытых моделей
Цифровые технологии, в особенности мобильные телефоны и сенсоры, расширяют возможности компаний по определению моделей коммуникации и потребления среди клиентов. Эта новая гиперосведомленность по-новому определяет знания о поведении клиентов, которыми организации могут обладать. Вместо наблюдения за их деятельностью в определенное время (например, во время работы фокус-группы) компании теперь могут наблюдать за поведением клиентов в постоянном режиме. Такая гиперосведомленность создает беспрецедентные возможности для того, чтобы понять нужное сочетание ценности стоимости, взаимодействия и платформы, а затем реализовать его с помощью новых, улучшенных предложений.
Современные смартфоны оснащены большим количеством датчиков: акселерометрами и гироскопами для измерения движения и ориентации, магнитометрами и GPS-чипами для определения местоположения, датчиками температуры и интенсивности света и все чаще фитнес-датчиками, например датчиками сердцебиения и шагомерами. Компании даже пытаются использовать другие способы получения данных об использовании телефона помимо датчиков. Исследователи Samsung обнаружили, что, наблюдая за определенными моделями использования телефона, например скоростью печати и частотой нажатия кнопки «backspace» и «особых символов», можно предугадать эмоциональное состояние пользователя с точностью 68 %, используя алгоритмы машинного обучения.
Несколько революционных стартапов, включая Branch.co и inVenture, переосмысливают кредитование в развивающихся странах, предлагая мобильные приложения, которые оценивают кредитоспособность пользователя, основываясь на его особенностях использования мобильного телефона. Такой тип гиперосведомленности чрезвычайно актуален в развивающихся странах, в которых у миллионов потребителей нет доступа к банковским услугам, а недостаточная надежность данных приводит к тому, что у многих людей нет кредитных оценок. Приложения, которые разработали эти стартапы, прослеживают до 10 000 элементов данных каждого пользователя, чтобы оценить его кредитоспособность. Пользователи таких приложений соглашаются поделиться данными своего мобильного телефона в обмен на возможность получить заем. Если их кредитоспособность оценивается положительно, то они могут немедленно получить одобрение кредита и доступ к средствам прямо со своего телефона. Множество заемщиков – владельцы малого бизнеса, которые используют заемы для покупки таких вещей, как топливо и инвентарь. В этом смысле приложения расширяют не только индивидуальные возможности, но и способствуют росту потенциала местного бизнеса.
Новые способы захвата и анализа данных об использовании мобильных телефонов помогли получить интересные, и даже неожиданные результаты. Так, с помощью этих приложений было обнаружено, что чем быстрее пользователь разряжает аккумулятор своего телефона, тем менее он кредитоспособен. Еще одно открытие состоит в том, что люди, вводящие фамилии контактов на своем телефоне, обладают большей кредитоспособностью. Эти приложения – отличный пример того, как гиперосведомленные революционные компании используют цифровые технологии и процессы, чтобы занять вакансию ценностей. Не имея возможности собирать данные из нестандартного источника (мобильного телефона), эти компании не смогли бы удовлетворить потребности этого большого, но неосвоенного рынка. Согласно данным благотворительной инвестиционной компании Omidyar Network, такие приложения могут помочь от 325 до 580 миллионам людей в развивающихся странах воспользоваться кредитованием физических лиц. Приложения могут ускорить процесс выдачи кредита и в развитых странах, например в США, где взятие ссуды на покупку недвижимости занимает в среднем 46 дней (мы коснулись обработки кредитов и оценки кредитоспособности с помощью мобильных устройств в примере с WeChat в главе 3). Такие приложения могут также помочь предотвратить недобросовестную практику получения кредита: они дают точную оценку кредитоспособности заемщиков, которые выбирают ипотечные кредиты с минимальным числом документов, чтобы получить одобрение на кредиты, которые они не смогут выплатить. Подобные случаи сыграли роль в финансовом кризисе 2008 года.
Объединение цифровых и физических источников данных
Некоторые компании пробуют объединить возможности гиперосведомленности, предоставляемые мобильными устройствами, с возможностями физических ресурсов и предложений, чтобы создать новые виды ценности. В феврале 2016 года компания Clear Channel Outdoor Americas, которая распоряжается десятками тысяч рекламных щитов в США, объявила о начале сотрудничества с компанией AT&T и несколькими другими поставщиками технологий для запуска услуги Radar на 11 рынках, включая Лос-Анджелес и Нью-Йорк. Radar собирает и объединяет данные об использовании мобильного телефона, чтобы обнаружить модели перемещения и поведения людей рядом с рекламными щитами. Эту информацию можно связать с данными о посещениях магазинов и предоставить рекламодателям подробные сведения о людях, видевших рекламные щиты, например их средний возраст и пол, и о том, посещают ли они затем рекламируемые магазины. Согласно данным компании Clear Channel и ее партнеров, все данные объединяются и анонимизируются, поэтому определить конкретных потребителей невозможно.
Radar объединяет технологии (мобильные, облачные и технологии аналитической обработки) с физической средой (например, рекламными щитами на дорогах), чтобы предоставить компаниям ранее невозможный уровень гиперосведомленности о потребителях. Первые испытания технологии Radar с обувной компанией Toms показали, что эта услуга может помочь принимать такие решения относительно рекламы, которые приведут к повышению осведомленности о бренде и увеличению числа покупок.
Развитие Интернета вещей тоже открывает новые возможности для увеличения гиперосведомленности о поведении клиентов, например с помощью носимых на теле устройств, таких как подключенные к Интернету браслеты. Согласно данным исследовательской фирмы International Data Corporation (IDC), в 2015 году было произведено 78 миллионов таких гаджетов, что на 172 % выше, чем годом ранее.
В 2013 году компания Disney запустила систему MagicBand, в которую вложила 1 миллиард долларов США, в тематическом парке Disney World в городе Орландо, штат Флорида. MagicBand – это электронный браслет, оснащенный, помимо прочего, чипом радиочастотной идентификации и радиоприемником, которые позволяют гостям выполнять все связанные с посещением парка дела просто и в автоматизированном порядке. Гости могут планировать, какие аттракционы они хотят посетить, еще перед прибытием в парк. Система подсказывает им оптимизированный распорядок дня, помогающий тратить как можно меньше времени на перемещения и как можно больше – на развлечения. Гости могут использовать браслеты MagicBand для всего: от входа в парк без билетов до покупки еды и товаров. Они могут регистрироваться на аттракционы и получать услуги, просто прикоснувшись браслетом MagicBand к киоскам, расположенным по всему парку. Цель этой системы – устранить любые задержки и не связанные с развлечениями дела, чтобы гости могли полностью насладиться парком, а не стоять в очередях или платить на кассе.
Система MagicBand компании Disney помогла ей узнать различные модели поведения гостей, о которых компания раньше не догадывалась. Так, браслеты MagicBand могут следить за перемещениями гостей по парку, за тем, что они покупают, на каких аттракционах катаются и даже за какими столиками сидят в ресторане. Такая гиперосведомленность – это первый шаг на пути к информированному принятию решений и быстрой реализации, которая, в свою очередь, преобразует весь опыт посещения парка Disney World. Disney будет все больше использовать цифровые технологии для повышения осведомленности о поведении клиентов. Компания объявила, что в открывающемся в Шанхае весной 2016 года парке Disney Resort стоимостью 5,5 млрд долларов США не будет системы MagicBand. Вместо нее посетители смогут использовать свои собственные мобильные устройства и пользоваться в основном теми же функциями, например входить в парк, покупать товары и кататься на аттракционах.
Новый уровень понимания клиентов
Помимо понимания поведения клиентов, например их перемещений и особенностей использования мобильных телефонов, компании развивают возможности гиперосведомленности, которые позволят им с точностью определять эмоции клиентов. Представьте, что вы садитесь утром в свою машину, и она уже знает, в каком вы настроении – радостном, тревожном или возбужденном. Она может подстроиться под ваше настроение, выбрав соответствующую музыку, температуру или маршрут, чтобы оптимизировать вашу поездку (пример ценности взаимодействия «Персонализация»). Компании, смотрящие в будущее, сейчас развивают возможности гиперосведомленности, позволяющие понимать эмоции клиентов так же, как это делают друзья, супруги или члены семьи. Затем организации могут воспользоваться этими сведениями, чтобы предоставлять клиентам услуги, соответствующие их уникальным потребностям и желаниям в данной ситуации, и монетизировать эти сведения для отдела продаж (например, для маркетологов бренда).
Способность использовать гиперосведомленность, чтобы строить основанную на определенном контексте связь с клиентами, может позволить компаниям изменять свое поведение на важных этапах пути клиента. Компания Affectiva, основанная в Массачусетском технологическом институте (MIT), построила крупнейшую в мире «базу данных эмоций», содержащую более 40 миллиардов элементов данных, на базе анализа более 3,9 миллиона изображений лиц. Компания позволяет своим клиентам внедрять возможности определения эмоций посредством облачной модели «Эмоция как услуга». Модель включает в себя инструменты программирования, которые разработчики могут использовать, чтобы встраивать эти функции в мобильные приложения и прочие цифровые решения. Услуга Affectiva использует камеру (например, веб-камеру, камеру мобильного телефона), чтобы распознать выражение лица, которое свидетельствует об эмоциональном состоянии человека. Это дает множество возможностей розничным магазинам, поставщикам медицинских услуг, правительственным агентствам, компаниям, задействованным в сфере развлечений, и пр. получать подробные сведения о клиентах и соответствующим образом адаптировать свои услуги.
Компания Hershey, крупнейший производитель шоколада в Северной Америке, встроила возможности по распознаванию эмоций Affectiva в терминал Smile Sampler. Киоск Smile Sampler приглашает покупателей в редко посещаемый отдел магазина (обычно туда, где продаются сладости) и просит их улыбнуться в обмен на бесплатную пробную плитку шоколада. В терминале используется планшет iPad с ПО для определения лиц, который обнаруживает улыбку, а затем пробник шоколада выдается посетителю. Поскольку ПО дейтствительно распознает разные лица, каждому человеку выдается только по одной плитке. Данные о лицах удаляются из машины в течение 24 часов, что обеспечивает сохранность личных данных посетителей.
Hershey выпустила устройство в магазине после того, как в проведенном ею исследовании выяснилось, что перед покупкой шоколада покупатели очень хотят сначала попробовать его вкус. Hershey планирует использовать терминал, чтобы направлять посетителей магазина в отдел, где расположен ее шоколад, и создавать эмоциональную связь, пока покупатели находятся там. Компания надеется использовать этот подход и с другими своими продуктами. Четыре крупных розничных магазина уже проявили интерес к этой системе.
Получение более подробных сведений
Цифровые технологии и процессы помогут развить гиперосведомленность, которая позволит клиентам и сотрудникам взаимодействовать так, чтобы между ними установились крепкие отношения. Cogito, еще одна компания, основанная в MIT, разработала ПО аналитической обработки голоса для колл-центров. Это ПО анализирует характеристики голосов клиентов и операторов в режиме реального времени. Основываясь на уникальных особенностях речи, например ее скорости, количестве пауз, перебиваний и тональности голоса, это ПО может определить эмоциональное состояние звонящего, в том числе раздражение или смущение. Оно анализирует характеристики речи и операторов, чтобы сообщать им, насколько эффективно они общаются с клиентом, проявляют ли эмпатию, уверенно ли звучат. Операторы видят на экране рекомендации в режиме реального времени. С помощью этих рекомендаций работникам легче изменить манеру разговора, чтобы повысить удовлетворенность клиента или суметь закрыть сделку.
Одна из крупных страховых медицинских компаний запустила пилотный проект с ПО Cogito, чтобы анализировать взаимодействия с 300 000 людей, звонящих в колл-центр компании. ПО определяло характерные нотки разговора, которые не способствовали тому, что клиенты подпишутся на новые услуги, и операторы могли менять манеру общения в режиме реального времени. Число подписавшихся на новые услуги клиентов возросло на 4 %, что принесло миллионы дополнительной прибыли. Представьте, каким потенциалом обладает эта система, если ее использовать для улучшения работы колл-центра компании AgileCo, описанной в главе 5: главным критерием в удержании клиентов там стала связь на личностном уровне между оператором и держателем полиса.
Цифровые технологии и процессы построения осведомленности о поведении, которые мы описали, опираются на новые способы сбора информации о работниках и клиентах, такие как сбор данных об использовании мобильного телефона, технологии распознавания лиц и аналитическая обработка речи. Эти подходы не были широко доступны 10 лет назад, но теперь ситуация изменилась. Однако вряд ли скорость технологического прогресса и сбора личных данных снизится (одна лишь компания Facebook собирает более 600 терабайтов личных данных, предоставляемых пользователями каждый день). Естественно, возможность сбора данных о перемещениях, эмоциональном состоянии и социальных связях человека вызывает оправданные опасения, связанные с неприкосновенностью персональных данных, однако подробное рассмотрение этого важного вопроса выходит за рамки настоящей книги. Эта проблема должна быть решена компаниями, производителями технологий и правительством в недалеком будущем.
Осведомленность о ситуации
До сих пор мы обращали свое внимание на возможности гиперосведомленности, касающиеся людей, создающих ценность организации, – ее работников и клиентов. Но как бы ни были важны люди для успеха, многим компаниям еще сложнее дается управление своими физическими ресурсами и инфраструктурой. Более того, всем организациям необходимо решать проблемы, вызванные макроэкономическим воздействием, требованиями регуляторов, изменениями в конкурентной среде и технологическими тенденциями. Таким образом, компании должны развивать осведомленность о ситуации, которую мы определяем, как способность обнаруживать изменения в бизнес-среде и рабочей среде организации и понимать, какие из этих изменений для нее важны.
Осведомленность о ситуации. Бизнес-среда
Ситуационная осведомленность в бизнес-среде заключается в обнаружении изменений на рынке, которые важны для достижения целей компании, например преобразований в клиентской базе, в конкурентной среде и в экосистеме партнеров. Сюда же включается способность получать сведения о настроении клиентов, макроэкономических и рыночных тенденциях, шагах конкурентов, деятельности партнеров, а также (а может, и в особенности) о новых цифровых технологиях и бизнес-моделях.
Обладая огромным опытом в ценообразовании продуктов, компания Amazon опирается на глубокую ситуационную осведомленность. Постоянно используя ПО для сканирования сайтов конкурентов, компания собирает данные об их ценообразовании, касающиеся миллионов продуктов. Затем она использует эту информацию, чтобы динамически снижать или повышать цены для переманивания к себе клиентов от конкурентов-ритейлеров или для увеличения прибыли. Согласно данным производителя ПО для ценообразования онлайн-магазинов Boomerang Commerce, в праздничные дни 2014 года Amazon меняла цены около 10 миллиардов раз.
Без грандиозной гиперосведомленности о ценообразовании конкурентов эту стратегию динамического ценообразования было бы невозможно воплотить (мы рассмотрим его более подробно в главе 8). Гиперосведомленность Amazon даже вышла за рамки онлайн-проверки цен: было запущено приложение для сверки цен Price Check (сейчас оно называется Amazon Shopping), с помощью которого можно было проверять цены в физических магазинах. Это приложение, начавшее работать в 2011 году, позволяло пользователям сканировать штрихкоды продуктов в магазинах с помощью камер своих мобильных телефонов. Затем они получали информацию о ценах на эти же продукты в магазине Amazon. Таким образом, покупатели могли быстро узнать лучшую цену и немедленно купить товар в магазине Amazon по более низкой цене. Эту возможность также можно было использовать для развития гиперосведомленности Amazon. Всякий раз, когда покупатель использовал приложение, чтобы сканировать цену продукта в магазине, Amazon считывал эти данные, чтобы воспользоваться ими впоследствии при принятии решений о ценообразовании.
Recorded Future – это цифровая революционная компания, которая получила около 30 миллионов долларов США от инвесторов, в число которых входили Google Ventures и In-Q-Tel, венчурный фонд ЦРУ. Recorded Future создала платформу, которая постоянно считывает общедоступные данные в Интернете в целях обнаружения кибератак. В источники данных входят новостные сайты, блоги, сведения о компаниях, социальные сети и даже разговоры хакеров на «андеграундных» форумах. Recorded Future использует сложную аналитическую обработку этих данных, включая обработку естественного языка и машинное обучение, чтобы изолировать сигналы, указывающие на потенциальные угрозы безопасности. Клиенты Recorded Future, в число которых входят крупнейшие компании мира, могут объединять эти оповещения с данными о безопасности, собранными их собственными системами (например, межсетевыми защитными экранами), и предпринимать шаги для предотвращения атак в будущем. В случае Recorded Future гиперосведомленность играет важную роль не только в обнаружении и понимании изменений в конкурентной среде, но и в обнаружении физической или финансовой опасности.
В главе 5 мы описали, как Nestlé создала центр Digital Acceleration Team (DAT), чтобы собирать полезные данные о своих брендах из различных социальных сетей. Такой мониторинг стал важным конкурентным инструментом для компаний во всем мире, которые стремятся найти сведения о различных аспектах своих бизнес-сред. В 2013 году компания General Motors (GM) создала глобальный Экспертный центр социальных сетей (Social Media Center of Expertise, CoE) с 600 сотрудниками, распределенными по пяти регионам. Цель этой новой организации – помочь компании принять решение на основе рыночной ситуации путем развития гиперосведомленности в области социальных сетей.
Экспертный центр, расположенный в главном штабе General Motors в городе Детройт, штат Мичиган, занимает здание площадью около 6200 квадратных футов и работает с использованием целого ряда цифровых технологий, включая методы совместной работы и аналитической обработки. Сотрудники центра активно наблюдают за сотнями принадлежащих GM и другим компаниям социальных сайтов и форумов автовладельцев, общаясь с клиентами в среднем 6000 раз в месяц. Мониторинг социальных сетей GM, направленный на дальнейшие действия, показывает, что сбор информации – это не конец, а только начало пути. Компания использует данные, полученные центром, для построения отношений с клиентами – с помощью рекламы бренда, разговора с клиентами в Интернете или решения конкретных проблем, о которых говорят потребители в социальных сетях.
ЦИФРОВОЙ ВИХРЬ ПОДЧИНЯЕТСЯ ЛОГИКЕ, КОТОРУЮ МОЖНО СЧЕСТЬ ФАТАЛИСТИЧНОЙ: МЫ ВСЕ В НЕМ ОКАЗЫВАЕМСЯ И ДОЛЖНЫ ПОДЧИНЯТЬСЯ ЕГО ЗАКОНАМ. НО БУДУЩЕЕ, КОТОРОЕ ПРЕПОДНОСИТ НАМ ЦИФРОВОЙ ВИХРЬ, В СУЩНОСТИ, НИ УТОПИЧНО, НИ ДИСТОПИЧНО.
Гиперосведомленность также важна для другой области, все больше проявляющей себя в цифровом вихре, – партнерской экосистемы. Это в особенности затрагивает организации, которые зависят от сложных каналов поставок. Цифровые революционные компании изобретают новые способы использования технологий, чтобы обеспечить большую прозрачность операций своих партнеров.
Компания Segura Systems, имеющая головной офис в Лондоне, производит приложения для повышения прозрачности канала поставок, позволяющие розничным магазинам и производителям отслеживать каналы поставок, включая часть их торговых партнеров. Увеличивая прозрачность каналов поставок, приложения Segura Systems способны сократить число нарушений прав человека, например, использование детского труда и рабства. Такие крупные розничные магазины, как британская сеть универмагов Debenhams, требуют от поставщиков документировать каждую составляющую своих собственных каналов поставок внутри программной платформы. Поскольку это облачная система, поставщики с легкостью могут получить к ней доступ, где бы они ни находились и какого бы ни были размера. Это позволяет организациям в режиме реального времени осуществлять полностью прозрачный контроль взаимодействий своих партнеров по каналам поставок. И, кроме того, помогает розничному магазину гарантировать, что продаваемые им товары будут поступать только от производителей и субподрядчиков, которые были ранее одобрены на основе исполнения ими соответствующих трудовых законов и стандартов. Субподрядчики, чьи услуги, возможно, дешевле, но которые не выполняют установленные стандарты работы, не смогут получить доступ к программной платформе и, таким образом, не смогут участвовать в торговле. Эта система не только помогает Debenhams и другим розничным магазинам контролировать соблюдение корпоративной социальной ответственности, но также способствует обеспечению хороших условий труда и безопасности работников.
Осведомленность о ситуации. Рабочая среда
Даже когда перед организациями возникают трудности в бизнес-среде, зачастую самые сложные задачи встречаются в их рабочих средах. В рабочие среды входят материальные ресурсы, которые используются компаниями для предоставления товаров или услуг, например: буровые вышки, заводы, автомобильные парки, строения и оборудование. Устройство рабочих сред становится все более сложным. Каналы поставок работают на глобальном уровне, и число поставщиков во многих сферах только растет. В некоторых глобальных предприятиях портфели материальных ресурсов достигли небывалого объема. Например, в логистической компании FedEx имеются 43 000 грузовиков, которые в общей сложности ежедневно проезжают 2,5 миллиона миль. Энергетическая компания BP работает в более чем 70 странах, производит 3,3 миллиона баррелей нефти в день и управляет 17 200 заправочными станциями. Подобный объем рабочих ресурсов представляет непростую задачу для организаций, которые хотят прослеживать состояние ресурсов и добиваться эффективности функционирования.
Как мы увидим, Интернет вещей является главным средством обеспечения гиперосведомленности. Возможность поддерживать гиперосведомленность о рабочих условиях большого количества производственных ресурсов может дать серьезные результаты, например на производствах, особенно на тех, которые работают на глобальном уровне. Cisco и японский производитель промышленных роботов FANUC начали сотрудничать с целью разработать приложение Zero Downtime, которое использует Интернет вещей и позволяет производителям быть в курсе состояния каждого робота на заводе. С роботов считывается ряд операционных и служебных данных, которые затем анализируются в заводском цеху. Потом они передаются на облачную аналитическую платформу. Благодаря этому можно начать предварительное обслуживание до появления каких-либо проблем. Например, можно заранее обнаружить необходимость замены детали робота. В таком случае деталь отправят на завод, и она будет готова к следующему запланированному периоду технического обслуживания. FANUC и Cisco попробовали использовать данный метод совместно с General Motors в пилотном проекте, в котором было задействовано около 1800 роботов. Это испытание помогло сэкономить примерно 38 миллионов долларов США, и после такого успеха планируется более широкое внедрение этого решения. FANUC Zero Downtime – это пример бизнес-модели «Оркестратор данных», о которой мы говорили в главе 2.
Теперь взглянем на ситуационную осведомленность в сфере, которая не сразу приходит на ум при разговоре о цифровой революции, – горнодобывающая промышленность. Как мы отметили в главе 1, в цифровом вихре все, что можно оцифровать, оцифровывается по мере того, как индустрии двигаются к центру вихря. Некоторые элементы горнодобывающей промышленности – физические (и останутся ими). Тем не менее в этой сфере есть огромный потенциал для использования цифровых технологий, позволяющих улучшить производительность и безопасность физического процесса добывания и перемещения ресурсов и, как следствие, повысить конкурентоспособность. Например, хотя иногда в шахте могут работать сотни шахтеров, наверх из рудника поступает очень мало сведений о большинстве операций. Те же данные, которые все-таки появляются, существуют в бумажном формате и выпускаются лишь время от времени, после того как шахтеры и их начальники возвращаются с восьмичасовой смены. Поэтому процесс управления шахтами малоэффективен. Еще хуже то, что такая работа «вслепую» может сказаться на безопасности труда.
Цифровая революция позволяет таким игрокам, как Dundee Precious Metals (DPM), выделиться среди неэффективных конкурентов благодаря гиперосведомленности. DPM – это канадская горнодобывающая компания, которая владеет крупнейшим в Европе золотым рудником (расположен в Болгарии, недалеко от села Челопеч). Компания подключила к сети весь рудник, включая такие ресурсы, как конвейерные системы, транспортные средства, лампы, вентиляторы, систему обеспечения взрывных работ и даже самих шахтеров. Беспроводная сеть рудника, наряду с инструментами сотрудничества, аналитической обработкой данных и мобильными устройствами, делает рудник DPM образцом для изучения гиперосведомленности в рабочей среде. Шахтеры, водители и начальники могут общаться друг с другом с помощью голосовой связи из любого места, на земле или под землей, включая зоны шахты, в которых возможность голосовой коммуникации до этого всегда ограничивалась из-за отсутствия радиосигнала и сигнала сотовой связи. Кроме того, они могут обмениваться мгновенными сообщениями на мобильных устройствах.
Директор корпоративного ИТ-отдела DPM Марк Гелсомини объяснил нам, что цель его компании – «вытащить данные на свет. Мы хотели в точности знать, что происходит в шахте в режиме реального времени, а не ждать окончания смены». Эта гиперосведомленность на работе – полная ситуационная информированность о чрезвычайно сложной и суровой среде глубоко под землей.
Диспетчеры DPM могут формировать маршруты водителей в режиме реального времени, следить за состоянием производственных работ и оборудования, а также корректировать операции для повышения производительности. В случае проблемы с оборудованием сотрудники могут снять видео на устройство iOS или Android и транслировать его инженерам и механикам, находящимся в другом месте на руднике, либо заранее выполнить обслуживающие работы вместо того, чтобы отключать необходимое для производства оборудование или отправлять его куда-либо на ремонт.
Такая гиперосведомленность влияет на производство. После подсоединения к сети материальных ресурсов и добавления возможностей совместной работы и аналитической обработки данных производительность рудника выросла в четыре раза, поднявшись с 500 000 тонн добываемого золота до 2 миллионов тонн в год. Возможности видеосвязи позволяют работникам рудника в селе Челопеч совместно работать с руководителями DPM, геологами и металлургами в Канаде. Наконец, в систему обеспечения взрывных работ интегрированы приложения для определения местоположения, чтобы гарантировать отсутствие в зоне работ людей и оборудования. Таким образом, безопасность шахтеров повышается.
Оценка уровня гиперосведомленности
Как мы видели, у компаний есть возможность быть гиперосведомленными о своих сотрудниках, клиентах, бизнес-средах и рабочих средах. Как компании могут оценить свой уровень гиперосведомленности? Ответы на следующие четыре вопроса могут в этом помочь.
Есть ли у вас возможность собирать сведения о сотрудниках?Компании-инноваторы внедряют инструменты сбора данных, чтобы узнавать честные отзывы и лучшие предложения сотрудников. Они используют средства обнаружения рабочих моделей, чтобы выявить скрытую ценность и лучше понять, как люди выполняют свою работу.Есть ли у вас возможность собирать сведения о клиентах в определенных ситуациях?Внедряя цифровые средства, например мобильные устройства, носимые на теле гаджеты и инструменты анализа эмоций, такие компании, как inVenture, Disney и Hershey, собирают полезные сведения о клиентах, которые раньше узнать было невозможно.Есть ли у вас возможность собирать сведения о бизнес-среде (конкурентах, макроэкономических тенденциях, партнерах)?Amazon, Recorded Future и другие революционные компании используют средства автоматизации, аналитической обработки и облачные технологии, чтобы увеличить свою гиперосведомленность и обнаружить множество сложных изменений на рынке.Есть ли у вас возможность собирать сведения о своей рабочей среде?Как мы увидели, компания FANUC стала проявлять ситуационную осведомленность относительно своих промышленных роботов и использовать эти данные, чтобы помочь клиентам избежать незапланированных сбоев в работе завода.
Гиперосведомленность дает организации наиболее полную информацию о ее сотрудниках, клиентах, рабочей и бизнес-среде. До сих пор большая часть такой информации была «невидимой», поскольку не существовало способов ее получить. Однако благодаря появлению новых цифровых технологий, многие из которых предлагаются революционными компаниями, теперь можно воспользоваться этими данными. В главе 7 мы рассмотрим, как организации могут использовать эту информацию для конкуренции в цифровом вихре, сделав следующий шаг на пути к построению гибкого цифрового бизнеса и развивая способность к информированному принятию решений.
