По мере вовлечения компаний в цифровой вихрь увеличивается скорость технических изменений, создания инновационных бизнес-моделей и слияния отраслей промышленности. Новые конкуренты отвоевывают конкурентные преимущества, которые ослабляют позиции или вовсе свергают лидеров рынка. Как должны отвечать действующие лидеры?

Им необходимо создавать ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы для клиентов с помощью бизнес-моделей, о которых мы рассказывали в главе 2. Также они должны использовать стратегии борьбы с «вампирами» ценностей и захватывать вакансии ценностей, о чем мы говорили в главе 4. Чтобы это сделать, им нужно выводить успешные инновации на рынок и одновременно увеличивать рентабельность существующих направлений деятельности, в которых происходит (или скоро произойдет) переворот. Но лишь немногим компаниям удается выполнять все сразу. Как правило, они хорошо выполняют только одну из этих задач. Частично это происходит потому, что компании объединяют стратегию, которая требует скорости и гибкости, с планированием, для которого характерны жесткие рамки и неповоротливость. Как сказал один известный боксер: «У каждого есть план до тех пор, пока он не получит удар в челюсть».

Высшее руководство должно разработать стратегическое видение для своих компаний, но не должно стать жертвой годовых и многолетних планов. Конечно, есть соблазн считать эти планы защитой от цифровой революции, но такая безопасность обманчива. Как заметил Роджер Л. Мартин из Университета Торонто: «Почти всегда, когда используется слово «стратегия», оно сочетается с какой-либо формой слова «план», например как процесс (стратегическое планирование) или как результат (стратегический план). Едва заметное смещение от стратегии к планированию происходит потому, что планирование представляет собой хорошо выполнимое и привычное занятие… План обычно подкрепляется подробными таблицами, которые представляют прогноз затрат и доходов на много лет вперед. Когда процесс завершен, никто уже так сильно не боится».

В таком случае планирование является попыткой руководства предсказать будущее, что всегда было неблагодарным делом, а сейчас, с учетом конкурентной динамики и скорости изменении, которые мы описывали в главе 1, вообще практически бессмысленно. Пока руководители корпят над разработкой плана, их компанию все глубже засасывает в цифровой вихрь, где непрерывно меняются технологии, появляются новые бизнес-модели и происходит слияние отраслей промышленности. Все чаще революционные компании с успехом расстраивают планы развития остальных компаний еще до того, как они будут представлены сотрудникам и акционерам, поскольку источник прибыли, на котором они были основаны, уже испарился.

Слишком многие действующие организации уверены, что линейный подход к разработке стратегии (т. е. планирование) спасет их от набирающих скорость изменений на рынке. В постоянно меняющемся мире долгосрочный план будет скорее якорем, чем рулем, и компания может оказаться в таком положении, которое уже не будет целесообразным. Однажды Вуди Аллен сказал: «Если хотите рассмешить Бога, расскажите ему о своих планах». В условиях цифрового вихря планирование во многих случаях превращается в проблему.

На наш взгляд, вместо планирования действующие предприятия должны создать набор способностей, который позволит им развиваться со скоростью, подвижностью и эффективностью революционных компаний.

Проведение комбинированной революции с одновременной реализацией оборонительных и наступательных стратегий требует нового подхода. Мы называем этот набор способностей цифровой гибкостью бизнеса. Цифровую гибкость бизнеса легче всего представить как метаспособность, которая основывается на трех базовых способностях: гиперосведомленности, информированном принятии решений и быстрой реализации (см. рис. 14). Благодаря цифровой гибкости бизнеса компании могут создать исключительную ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы с помощью:

• определения важных изменений в среде, окружающей компанию, преимущественно благодаря сбору значимых данных и аналитической информации;

• анализа данных, усвоения знаний и систематического привлечения нужных людей для принятия правильных решений.

• быстрой реализации решений и быстрого масштабирования, а также отказа от неудачных или устаревших подходов.

Рисунок 14. Цифровая гибкость бизнеса

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

Благодаря цифровой гибкости бизнеса корпорации могут предугадать появляющиеся потребности покупателей, а не ждать, пока революционные компании предложат более привлекательную ценность. На основе максимально точной информации и подтверждающих сведений они могут решить, стоит ли преследовать вакансию ценностей и как ее получить. Кроме того, они могут быстро продвигаться на рынки, удерживая их дольше и максимально увеличивая прибыль. В этой главе будет подробно рассказано о цифровой гибкости бизнеса, а главы 6, 7 и 8 касаются тонкостей достижения организациями гиперосведомленности, информированного принятия решений и быстрой реализации. Дальше мы увидим, что эти способности взаимодействуют и дополняют друг друга.

Компании, обладающие высокой цифровой гибкостью бизнеса, быстро и эффективно реагируют на появляющиеся угрозы и захватывают новые рыночные возможности еще до того, как соперники успевают их заметить (гиперосведомленность). Они используют информационные преимущества для анализа источников ценности и разработки успешных стратегий и предложений ценности (информированное принятие решений). Быстро меняют направление движения, отражают угрозы и используют возможности, а с помощью платформ значительно ускоряют изменения (быстрая реализация). Эти возможности позволяют им:

• дифференцировать и повышать надежность основных направлений деятельности, чтобы революционным компаниям сложно было воспроизвести или превзойти предлагаемую ими ценность;

• извлекать максимальную выгоду из направлений деятельности, приходящих в упадок при появлении «вампиров» ценностей;

• занимать вакансии ценностей, чтобы поддержать рост на заре переворота.

Неслучайно одни и те же компании (Amazon, Apple, Google, Netflix, Tesla) появляются при обсуждении вопросов цифровой революции. Все они признают, что борьба за господство на рынке в условиях цифрового вихря никогда не прекращается. У каждой из них есть систематически используемые стратегии для постоянного нападения и оккупации вакансий ценностей. Поэтому мы видим, что Amazon запускает космическую программу, Apple уходит в сферу платежей, Google занимается разработкой беспилотных автомобилей, Netflix пробует производство телевизионных программ, а Tesla открывает новое направление деятельности в сфере аккумулирования энергии. Эти шаги вызваны жадностью (потенциал роста вакансий ценностей) и страхом (понимание своей уязвимости при нападении). Не так уж важно, принесут ли эти инвестиции плоды в будущем или от этих начинаний откажутся, – гордыня нематериальна. Все эти компании зависят от высокого уровня цифровой гибкости бизнеса.

Давайте проведем параллель со спортом и представим, что одна компания является, скажем, лучшим бегуном в мире на дистанции 1500 м. Потом в 1500-метровой «индустрии» происходит переворот, и появляется новая возможность в сфере толкания ядра. Компания плохо подготовлена к новой конкурентной обстановке из-за узкой специализации в беге на 1500 м (аэробная и анаэробная подготовка), которая является менее важной, чем мощь и взрывная сила мышц, необходимые для толкания ядра. Если бы компания инвестировала средства не только в бег на 1500 м, но и в тренировки по десятиборью, для которых требуются разноплановые навыки и подготовка (гибкость, адаптация сердечно-сосудистой системы, мышечная масса, зрительно-моторная координация), сфера появления новой возможности не имела бы значения, будь то толкание ядра, прыжки с шестом или бег на стометровую дистанцию. Ей было бы легче приспособиться. Следовательно, цифровая гибкость бизнеса сравнима с «физической формой» компании.

Гиперосведомленность – это способность компании выявлять и отслеживать изменения в своем окружении. Под окружением мы понимаем внутренние и внешние факторы, влияющие на возможности и риски компании. Гиперосведомленность включает определение значимых цифровых тенденций и изменений конкурентной динамики, а также сбор основных данных о клиентах, партнерах, сотрудниках и физических активах компании (например, зданиях, оборудовании, транспортных средствах, ИТ-системах).

Благодаря всеобъемлющему подключению к Сети, мобильным устройствам, крошечным и недорогим датчикам, а также распространению инструментов сбора данных, компании могут составить более полное впечатление о своем окружении, чем раньше. Они могут получить сведения о текущей деятельности, установив датчики на производственное оборудование, транспортные средства, сооружения и продукты. Могут понять, как отзываются о них покупатели в социальных сетях, с помощью платформ сбора и обработки данных, а также узнать, где находятся их клиенты благодаря данным об использовании мобильных устройств. Инструменты, которые ищут сведения в Интернете и «очищают» их для анализа, позволяют собрать огромные массивы информации почти по любому вопросу (о конкурентах, макроэкономических тенденциях и погодных условиях). Компании также могут получить подробные сведения о своих партнерах в цепочке поставок: не только о том, доставляются ли товары вовремя, но и об этике и экологичности производства, а также о хранении в цепи холодильников для предотвращения порчи товара. Данные из всех этих источников постоянно обрабатываются в такой компании и отслеживаются в режиме реального времени.

Гиперосведомленность позволяет получить жизненно необходимые вещи – информацию и аналитические данные, которые представляют собой еще две основы цифровой гибкости бизнеса. Информированное принятие решений, в ходе которого происходит анализ и распределение данных для поддержки стратегий и автоматизированных бизнес-правил, зависит от количества и качества данных, полученных на этапе гиперосведомленности, чтобы компании не оказались в затруднительном положении по типу «каков мех, такова и шуба», когда некачественные данные превращают даже хорошие решения в бесперспективные. Когда дело доходит до быстрой реализации, эти стратегические решения определяют усилия и направление движения всей компании. Кроме того, результаты и полученные уроки возвращаются в организацию по замкнутому контуру.

Компаниям нужно понять, какие аналитические данные они хотят получить, затем определить, что они будут отслеживать, а также какая ИТ-инфраструктура и человеческие ресурсы им для этого потребуются. Например, чтобы выявить «вампиров» ценностей до того, как их присутствие станет явным (и более опасным), компании должны знать о недовольстве клиентов, появлении новых рыночных потребностей, а также о технологиях и бизнес-моделях, которые позволят эффективнее создавать ценность для покупателей (включая те, что находятся за пределами отрасли промышленности, в которой работает компания в данный момент). Чтобы выявить вакансии ценностей, для начала необходимо определить потребность покупателей, которую можно удовлетворить, средства ее удовлетворения (например, путем цифровизации одного из звеньев в цепочке создания ценности), и найти примеры успешных бизнес-моделей в других отраслях. Развитые способности в области получения информации помогают компаниям с помощью технологий разработать сложную систему гиперосведомленности, которая служит более широким целям организации.

Такие компании сложнее застать врасплох. На них также сложнее напасть, поскольку они могут осознать собственные уязвимые места и соответствующим образом изменить бизнес-модели и процессы. Например, гиперосведомленные организации знают, когда их клиенты недовольны и чем именно. Они также могут точно определить, что покупатели больше всего ценят в их продуктах. Аналогично, когда компания гиперосведомлена о конкурентной среде, она оценивает сильные и слабые стороны соперников, а также потенциальное влияние новых направлений деятельности или приобретений. Кроме того, эти фирмы предугадывают, какие из нетрадиционных конкурентов (стартапы, действующие компании из других отраслей промышленности) могут угрожать их положению на рынке и какие бизнес-модели и технологии они могут использовать для совершения переворота (мы рассмотрим, как развить способность к гиперосведомленности в главе 6).

Цифровые средства коммуникации быстро стали важной составляющей маркетинговых и коммуникационных стратегий компаний, выпускающих потребительские товары. Большинство из них использует структурный подход к управлению цифровыми активами, такими как сайты социальных сетей, но так было не всегда.

В 2010 году Nestlé, крупнейшая в мире по размеру доходов компания по производству продуктов питания, только начинала развивать свое присутствие в социальных сетях. Тогда она поддерживала несколько страниц в Facebook и лент в Твиттере, связанных с различными брендами и рынками. Каждая площадка работала отдельно под общим надзором главного офиса. Без ведома компании Nestlé группа активистов экологического движения Greenpeace сняла видео, в котором критиковалась политика Nestlé в отношении получения пальмового масла. Организация Greenpeace заявляла, что в результате удовлетворения потребности компании Nestlé в пальмовом масле, основном ингредиенте шоколада, произошло уничтожение первичных тропических лесов в таких странах, как Индонезия, что привело к утрате орангутанами и другими дикими животными естественной среды обитания. Greenpeace сняла пародию на рекламу KitKat, в которой один из героев открывает обертку KitKat и находит там палец орангутана вместо шоколадного батончика, но начинает есть его, и из пальца течет кровь.

Организация Greenpeace загрузила ролик на различные сайты для обмена видеозаписями, включая YouTube и Vimeo. Компания Nestlé узнала о видео только тогда, когда оно стало очень популярным и удалять его было слишком поздно (хотя они и пытались это сделать). Что еще хуже, в первый же вечер после выхода видеоролика зрители начали оставлять отрицательные отзывы на официальной странице Nestlé в Facebook. В то время страницу вели два стажера, которые начали отвечать на комментарии враждебно. Результат оказался предсказуем. Компанию Nestlé подвергли резкой критике за неподобающую реакцию на инцидент и неграмотный подход к управлению социальными сетями. В итоге компания опубликовала опровержение с извинениями и обещанием начать сотрудничество с Greenpeace, чтобы разрешить ситуацию с пальмовым маслом.

Компания Nestlé получила серьезный урок и быстро внесла изменения в политику управления социальными сетями и цифрового взаимодействия для предотвращения возникновения похожих ситуаций в будущем. Прошло пять лет, и теперь компания Nestlé широко представлена в социальных сетях. В Facebook насчитывается более 200 миллионов поклонников брендов Nestlé, и компания ежедневно публикует более 1500 единиц контента в социальных сетях. Но для получения таких результатов потребовался обдуманный и инновационный подход к достижению гиперосведомленности.

В 2011 году компания Nestlé начала проводить сложный мониторинг в социальных сетях с помощью новой программы Digital Acceleration Team (DAT). Программа DAT объединяет вместе десятки людей из разных стран мира. В течение восьми месяцев эти люди работают в центрах сбора и обработки данных из цифровых источников. Первый центр DAT был основан в штаб-квартире Nestlé в Веве (Швейцария). С тех пор по всему миру было основано 12 локальных центров. Центр DAT в Веве находится этажом выше кабинетов руководства, что, вероятно, свидетельствует о его важности для компании.

Похожий на пункт управления NASA Центр оснащен рядами плоских экранов, на которых в режиме реального времени отображается информация о действиях в социальных сетях, имеющих отношение к брендам Nestlé. Данные собираются по всем крупным социальным платформам, включая Facebook, LinkedIn, Google+, Twitter, Pinterest, Instagram и YouTube.

Приложения визуализации данных сопоставляют входящие данные с контекстом, и сотрудники могут быстро выявить актуальные изменения и тенденции. У персонала есть доступ к миллионам публикаций, а также к таким метрикам, как общее количество упоминаний, эмоциональный уровень, наиболее эффективный контент и многое другое. Сотрудники центра могут отслеживать эмоциональную реакцию потребителей на ведущие бренды Nestlé и узнавать, что говорят в сети об этих брендах, а также сравнивать эти отзывы с отзывами о брендах конкурентов. В центре DAT в Швейцарии используется инструмент Pulse, который собирает данные о запросах по обслуживанию покупателей и эффективно формирует представления о том, что происходит за пределами социальных сетей.

Объединяя большое число источников сбора данных, сотрудники центров DAT поддерживают целостную картину участия их брендов в цифровом пространстве и социальных сетях. Но способности центра не ограничиваются сбором и анализом данных. Сотрудники также могут напрямую взаимодействовать с потребителями и сообществами в Интернете в случае получения предупреждения о необычных действиях. Например, они могут отвечать на вопросы покупателей в социальных сетях и публиковать новый контент в соответствии с алгоритмами, определяющими идеальное время для публикации, чтобы увеличить количество прочтений. Автоматизированные предупреждения также позволяют выявить необычные модели поведения, например неожиданный рост числа публикаций по какой-либо теме. Таким образом специалисты получают возможность быстро принять меры в случае возникновения кризиса бренда, что очень важно в среде, где эмоциональная реакция может усилиться (или резко измениться) за считанные минуты.

Эта программа помогает распространить культуру гиперосведомленности на текущую деятельность компании Nestlé во всем мире. Многие из тех, кто опробовал эту программу, впоследствии занимаются цифровым маркетингом на своих локальных рынках. На самом деле, несмотря на то, что возможности центра DAT добавляют огромную ценность компании, Nestlé рассматривает эти вложения главным образом как средство получения лидирующего положения на рынке. Руководители компании понимают, что гиперосведомленность должна стать основой текущей деятельности предприятия, чтобы гарантировать успех в будущем в условиях цифрового вихря.

Информированное принятие решений – это способность компании принимать самое лучшее решение в конкретной ситуации. Чтобы преуспеть, предприятия должны развивать способности анализа данных, дополняющих человеческую оценку. Прогнозная аналитика показывает, как может развиваться ситуация в будущем на основе прошлых событий. Визуализация данных помогает тем, кто принимает решения, понять сложную информацию на интуитивном уровне. Аналитическая обработка текстов и видео преобразует управление знаниями и позволяет быстрее и легче находить нужную информацию. Кроме того, быстрое развитие технологий искусственного интеллекта, нашедших применение в сервисе Sin компании Apple и устройстве Echo компании Amazon, является предвестником доступа к данным в масштабах предприятия в будущем.

Технология, которая помогает преобразовать данные в аналитическую информацию, является обязательным требованием для информированного принятия решений. К сожалению, многие компании терпят неудачу, даже располагая всеми данными, необходимыми для совершения правильных действий. Очень часто организации выносят важные стратегические решения, молча соглашаясь с мнением руководителя высшего звена, который не располагает всей информацией, и это иногда приводит к катастрофическим последствиям. В высказывании бывшего премьер-министра Великобритании Бенджамина Дизраэли есть доля правды. Он говорил, что есть «ложь, отъявленная ложь и статистика», и руководители не должны слепо полагаться на данные, ведь в условиях цифрового вихря конкурентная среда меняется настолько быстро, что вчерашняя истина сегодня ею уже не является. Один из важнейших уроков, которые мы усвоили в процессе изучения более 100 успешных стартапов, показывает, что они совершают революцию, совмещая теорию управления с итеративным обучением. К тому же, принимая решения, они уделяют меньше внимания «прошлому опыту» или «интуиции».

Принятие правильных решений в значительной степени основано на качественном анализе данных и обязательном доступе внутренних и внешних специалистов к необходимым знаниям. Такие специалисты должны участвовать в процессе принятия решений на определенных этапах независимо от их местонахождения, роли или должности. Все заинтересованные лица должны иметь возможность участвовать в процессе принятия решений и предоставить контрдоказательства и объективные рекомендации, даже если они противоречат мнению высшего руководства. Разные точки зрения составляют основу информированного принятия решений, но это лишь один из элементов более крупной задачи участия в деятельности компании.

Помимо накопления знаний внутри организации, компании могут получать свежие взгляды и мнения о проблемах, сотрудничая с клиентами, партнерами и сторонними специалистами. Все чаще компании используют краудсорсинг, чтобы найти ответы на сложные вопросы и получить альтернативные решения, когда внутренних возможностей оказывается недостаточно или необходимо найти обоснование своих выводов.

Компании, стремящиеся к информированному принятию решений, должны критически оценить свои сильные и слабые стороны. Они могут задать себе вопрос, являются ли они уязвимыми к воздействию революции, и определить, как улучшить свое положение, увеличив ценность стоимости, взаимодействия и платформы для клиентов. Если они уже подверглись влиянию революции, компании могут принять информированные решения о том, как добиться успеха: нужно ли им вступить в борьбу с революционным предприятием или необходимо преследовать другую вакансию ценностей. Они также могут выяснить, обладают ли необходимыми для достижения успеха навыками и бизнес-процессами или требуется что-то менять.

Информированное принятие решений применимо не только к важным стратегическим шагам компании. Каждый день крупные предприятия могут принимать тысячи более удачных решений, если будут широко распространять аналитические данные в организации, внедрять в бизнес-процессы специальные средства, поддерживающие принятие решений, и автоматизировать их принятие согласно бизнес-правилам. Цифровизация бизнес-процессов жизненно необходима «информированному» предприятию (мы рассмотрим формирование способности информированного принятия решений в главе 7).

На примере немецкой компании Deutsche Post DHL показано, как информированное принятие решений может стать неотъемлемой частью работы каждого сотрудника в организации. Компания DHL признает, что огромное значение имеет внедрение технологий информированного принятия решений непосредственно в бизнес и рабочие процессы всех сотрудников (независимо от того, находятся ли они в офисе, в производственных помещениях или на выезде).

DHL является крупнейшей в мире компанией курьерской доставки и насчитывает около 500 000 сотрудников в 220 странах. Компания предлагает широкий спектр услуг, включая услуги организации системы поставок, грузовые перевозки и услуги курьерской доставки под брендом DHL.

Большинство сотрудников компании работают на складах, транспортных средствах или других объектах, связанных с логистикой. В одном из трех глобальных узлов DHL ежегодно обрабатывается 46 миллионов международных заказов на перевозки. Учитывая такой масштаб деятельности, работники DHL ежедневно принимают невероятное число личных решений во всей зоне влияния компании.

Чтобы помочь им получить прямое преимущество от информированного принятия решений, компания DHL начала тестирование инновационных цифровых возможностей. В 2015 году компания объявила о начале сотрудничества с организацией Ricoh и фирмой по производству переносных вычислительных систем Ubimax с целью тестирования так называемой системы «визуального подбора товарных единиц» на складе в Нидерландах. «Подбор» представлял собой процесс комплектования заказов клиентов из единиц товара, находящихся на складе.

На три недели DHL дала сотрудникам склада головные дисплеи Google Glass. Информация о задачах, составляющих процесс собирания посылок на складе, проецировалась на дисплеи в графическом формате «дополненной реальности». Работники в своем поле зрения могли видеть точную и оптимизированную информацию о месторасположении и количестве продуктов, которые необходимо забрать. Во время испытания 10 работников забрали более 20 000 предметов, выполняя 9000 заказов.

Это решение позволило сотрудникам выполнять поставленные задачи, выискивая необходимые данные вручную, и принимать тысячи отдельных решений относительно процесса сбора посылок. У них было понятное руководство, основанное на аналитических данных, которые уже использовались для принятия информированных решений об оптимальных методах сбора посылок.

Это позволило им сосредоточиться на других аспектах работы. К тому же во время эксперимента производительность процесса сбора посылок повысилась на 25 %.

Пилотный проект DHL – яркий пример того, как внедрение аналитических данных прямо в рабочие процессы сотрудников может преобразовать весь бизнес. Работникам склада вовсе не обязательно быть специалистами по анализу данных. Напротив, аналитические данные позволяют сотрудникам делать работу, в которой они разбираются лучше всего, только эффективнее и быстрее. Вдохновившись успехом пилотного проекта, DHL рассматривает более широкое внедрение этой возможности.

Быстрая реализация – это способность компании к быстрому и эффективному выполнению планов. К сожалению, она редка, особенно в крупных организациях, где выполнение планов осложняется косностью корпоративной культуры, склонностью к прогнозированию, борьбой за влияние, неприятием неудач, а также нежеланием инвестировать в необходимые для завершения задач ресурсы. В связи с этим скорость и качество реализации постоянно находятся в списке приоритетных задач директора компании. Как мы увидели в первой главе, стартапы обгоняют отраслевые компании в таких областях, как срок выхода на рынок, проведение экспериментов и взятие рисков. То есть в сферах, крайне важных для достижения успеха в цифровом вихре, в котором активно появляются революционные компании, а вакансии ценностей быстро занимаются. Для упрощения деятельности и ускорения реализации планов отраслевым предприятиям может помочь симуляция стратегий стартапов. В то время как крупным фирмам быстрый выпуск новых инновационных продуктов и услуг дается с трудом, программа компании General Electric FastWorks позволяет ускорить время от создания концепта до «минимально жизнеспособного продукта», который могут испытать клиенты. Учитывая их отзывы, компания GE затем оттачивает идею, модифицирует или отказывается от нее.

Еще одна область, в которой преуспевают революционные компании, – использование ресурсов «по требованию», что позволяет значительно уменьшить время от принятия решения до исполнения плана. Способность к «импульсному» привлечению специалистов за счет использования сторонних ресурсов, которые при необходимости можно быстро расширить и сократить – это краеугольный камень быстрой реализации. Текущие лидеры могут использовать ряд приложений и облачных услуг для повышения динамичности распределения ресурсов. Это может пригодиться, когда в компании не хватает определенного набора навыков или когда они требуются на определенном этапе проекта. Благодаря моделям импульсного привлечения организации также могут избежать длительного процесса увеличения численности кадров, который обычно наблюдается при найме на работу и традиционном аутсорсинге. Эден МакКаллум (Eden McCallum), к примеру, предоставляет консалтинговые услуги по требованию и, в отличие от крупных профессиональных консалтинговых фирм, не взимает высокой платы и не принуждает к выполнению договорных обязательств. Вместо того чтобы нанимать писателей, дизайнеров и программистов, текущие лидеры рынка могут по мере необходимости обратиться к тысячам фрилансеров в Upwork и Guru либо ускорить разработку ПО с помощью платформы GitHub. Как видно из случая со Starbucks, очень важно иметь экосистему, которая может обеспечить необходимые возможности и готова к оперативным изменениям.

Хотя в скорости реализации люди играют значительную роль, для нее также важна и автоматизация рабочих процессов. Во многих случаях машина может выполнять работу быстрее и точнее, чем человек. По этой самой причине уровень автоматизации на заводах повышается уже несколько десятков лет. В пунктах приема и исполнения заказов Amazon действия работников и машин настолько интегрированы друг с другом, что эта модель была названа «симбиозом между человеком и роботом» (создание возможностей для быстрой реализации мы рассмотрим в главе 8).

Starbucks, крупнейшая компания по продаже кофе, является отличным примером быстрой реализации. В 2014 году компания признала, что «раздражение из-за очереди» существенно замедляет продажи. Занятые покупатели предпочитали отказаться от покупки, если им приходилось стоять в очереди и ждать заказ. Поэтому Starbucks очень активно взялась за реализацию новой ценности взаимодействия (бизнес-модели «немедленное удовлетворение» и «сокращение») посредством Mobile Order & Pay (MOP). С помощью MOP клиенты могут заказывать еду или напитки (собственноручно выбрав температуру, объем пенки, типичные для Starbucks добавки) прямо из мобильного приложения Starbucks. Со счетов клиентов автоматически списываются средства, и они могут забрать свой заказ в кафе без ожидания в очереди. Благодаря интегрированным в приложение Starbucks аналитическим данным магазина и картам Google клиенты также могут узнавать предполагаемое время ожидания в близлежащих кафе. Кроме того, приложение MOP помогает клиентам, лишенным речи и слуха, размещать персонализированные заказы.

Приложение MOP позволяет компании Starbucks увеличить доход с ранее сделанных инвестиций в цифровые технологии, в частности с успешной схемы мобильной оплаты. Компания сообщает, что более трети клиентов используют это приложение, и на него приходится 21 % всех покупок. Теперь Starbucks зарабатывает больше денег на каждой сделке при покупках в приложении, поскольку с его помощью осуществляются перекрестные продажи и спонтанные покупки. Недавно компания сообщила о «существенном росте темпа продаж и числа сделок», достигнутом благодаря приложению MOP, а также об увеличении прибыли за счет того, что система исключает сбор компаний-эмитентов кредитных карт.

После пилотного запуска приложения MOP в Портленде (штат Орегон) в декабре 2014 года компания активировала приложение в 7400 кофейнях Starbucks к сентябрю 2015 года. Оно стало охватывать не только мобильные устройства, работающие на системе iOS, но и устройства Android. Объявляя о доступности MOP во всей стране, директор по цифровым технологиям Starbucks Адам Бротман отметил: «Запуск системы мобильного заказа и оплаты позволяет обеспечить нашим клиентам удобство и возможности персонализации заказа… Тот факт, что запуск этой технологии прошел быстрее, чем когда-либо до этого, свидетельствует о мощности нашей цифровой экосистемы, о том, как хорошо ее приняли и клиенты, и партнеры, и о сильном влиянии, которое, как нам кажется, она способна оказать на будущее розничного бизнеса». В следующем месяце компания начала внедрять приложение в 150 кофейнях в Великобритании и 300 кофейнях в Канаде.

Сколько действующих лидеров могли бы достигнуть подобной скорости работы? Сколько крупных предприятий могли бы широко внедрить подобную инновационную технологию со столь большой прибылью в такие сроки? Дело здесь не только в ИТ. На результат влияют также подбор и подготовка персонала, маркетинг и физическая конфигурация рабочих пространств. Бротман сказал, что это было «равносильно открытию виртуального канала в кофейнях. Это было самым многофункциональным проектом, который мы осуществляли».

Рассматривая гиперосведомленность, информированное принятие решений и быструю реализацию в главах 6–8, мы увидим, что эти три стадии гибкости цифрового бизнеса преемственны по отношению друг к другу. Мы можем изучать их по отдельности, чтобы понять основополагающую логику и шаги, необходимые для создания, но считать их совершенно отдельными единицами было бы излишним упрощением. Эти возможности в большей степени взаимосвязаны. Возьмем пример страховой компании, с которой мы сотрудничали, чтобы продемонстрировать, как гиперосведомленность, информированное принятие решений и быстрая реализация вместе могут напрямую повлиять на конкурентоспособность за счет уменьшения оттока клиентов.

Отток клиентов – большая проблема для страховых компаний, которая значительно увеличилась из-за цифровой революции, когда работающие только через Интернет фирмы и инструменты сравнения способствовали ценовой прозрачности (ценность стоимости) и упростили (ценность опыта) процедуру смены поставщиков услуг. В США такие страховые компании, как GEICO и Progressive, теперь входят в список пяти ведущих организаций на рынке, предоставляющих автострахование. Недавнее исследование Accenture показало, что четверо из десяти держателей страхового полиса склоняются к смене поставщика услуг по страхованию дома или автомобиля в течение года. Возможно, еще большие опасения вызывает то, что две трети потребителей готовы купить страховой полис у компаний, которые традиционно не являлись страховыми, например Google и Amazon. Наиболее высокий отток клиентов наблюдается в сфере автострахования, но страхование недвижимости, здоровья, жизни и пр. не слишком отстают. Частный капитал так и «льется» в революционные компании, заполняющие рынок.

В условиях жесткой конкуренции со стороны таких организаций (а в будущем и более серьезных угроз) сокращение оттока клиентов стало бы спасением страховых фирм с точки зрения доходов и прибыли. А если клиенты были бы более довольны услугами, они бы не только не ушли, но посоветовали бы страховую компанию друзьям. Согласно исследованию консультационной фирмы Bain and Company, ценность клиентов, которые «рекламируют» страховую компанию, почти в семь раз больше в долгосрочной перспективе, чем ценность «отступников», и больший уровень удержания таких клиентов составляет три четверти этого дополнительного значения.

Как гибкость цифрового бизнеса может помочь лидирующей на данный момент страховой компании сохранить конкурентоспособность в области, которая движется к центру цифрового вихря? Рассмотрим пример ведущей корпорации, базирующейся в США, которую мы назовем AgileCo. Ее ежегодные страховые взносы составляют 15 млрд долл. США. Когда мы встретились с руководителями компании, они сообщили, что текучесть клиентов в их бизнесе автострахования выросла в два раза (с 14 % в 2008 году до 28 % в 2014 году) – более четверти страхователей не обновили полисы, что привело к взлету расходов на привлечение клиентов и стремительному падению коэффициента доходности. Для решения насущной проблемы оттока покупателей AgileCo предприняла конкретные меры и открыла особый контактный центр, призванный разобраться с этой проблемой. Когда держатель страхового полиса звонил, чтобы пожаловаться или обсудить отмену полиса, его перенаправляли в центр, где специально обученные сотрудники пытались убедить его остаться с компанией.

В центре AgileCo уровень удержания клиентов составил 16 %. Это значит, что 84 % клиентов, которые хотели отказаться от услуг компании, в конце концов, отказались от них. AgileCo поняла, как важно улучшить показатель удержания клиентов, и начала новую программу.

Как у любой страховой компании, у AgileCo были огромные объемы данных. Компания знала о своих клиентах многое: демографические данные (из самих полисов), материалы по страховым случаям (страховые требования, выплаты и пр.) и истории звонков (например, уточнения, жалобы). Они имели большую ценность, но AgileCo казалось, что данные могут стать еще ценнее, если объединить их с информацией из внешних источников. Поэтому компания собирала их как можно больше из общедоступных источников, включая базы данных о регистрации автомобилей и из социальных сетей, например Facebook и LinkedIn. Затем AgileCo поместила их в единое хранилище.

Помимо информации о держателях полисов, у AgileCo были миллионы записей звонков и писем электронной почты, адресованных в контактные центры. У компании был доступ к конфликтным ситуациям, которые закончились успешно (удержание клиента) или неуспешно (уход клиента). Используя продвинутые аналитические методы, AgileCo проанализировала эти сведения (изначально данные держателей полисов автострахования), чтобы понять, что могло бы помочь сократить отток клиентов.

Долгое время анализ ни к чему не приводил. Компания сформулировала ряд предположений о причинах текучести клиентов, но многие из них были опровергнуты. AgileCo считала, что жизненные изменения, такие как смена семейного положения или покупка нового дома или машины, оказывают существенное влияние на уровень оттока клиентов. Тем не менее, несмотря на сильную взаимосвязь этих факторов, итоговые числовые показатели оказались незначительными. Компания также прогнозировала, что длительность использования ее услуг клиентом значительно влияет на уровень текучести, но это было не так. Уровень удовлетворенности клиентов, основанный на числе звонков и жалоб, действительно состоял в сильной взаимосвязи с уровнем оттока клиентов, но, опять же, числовые показатели были гораздо меньше, чем ожидалось.

AgileCo не сдалась. Вместо этого она расширила зону поиска, включив еще больше источников, и один из них, наконец, дал нужный ответ. Ответ пришел из другого источника, к которому у компании всегда был доступ, но она его не использовала: из базы данных самого контактного центра. AgileCo заметила, что в определенных комбинациях клиентов и операторов контакт-центра уровень удержания значительно возрастал. Успешные результаты были связаны с чем-то, что объединяло конкретных звонящих клиентов и конкретных отвечающих на звонки операторов. Понятно, что отдельные операторы просто работают лучше и показатель удержания клиентов у них выше, но результаты анализа указывали, что здесь было замешано что-то еще. Когда определенные характеристики держателей полисов совпадали с определенными характеристиками операторов, то итоговый результат получался положительным вне зависимости от остальных факторов.

Дело было в человеческом факторе. Некоторым клиентам было проще общаться с определенными операторами, и когда это случалось, вероятность положительного результата возрастала. И эту связь можно было предугадать со статистической точки зрения. Так, анализ показал, что, когда клиенток старше 30, имеющих маленьких детей, соединяли с сотрудницами старше 30 с маленькими детьми, то вероятность того, что клиентки останутся с компанией, значительно возрастала.

Для AgileCo это оказалось решающим открытием. Как и большинство контактных центров по всему миру, AgileCo следовала правилу «первого освободившегося оператора», согласно которому входящий звонок перенаправляется ближайшему доступному в очереди оператору. Логика правила очевидна: клиенты, звонящие в колл-центры, не хотят долго ждать ответа. Ясно, что чем дольше ждет звонящий, тем больше растет его нетерпение и вероятность, что он повесит трубку. Следовательно, правило первого освободившегося оператора лежит на важном негласном предположении: операторы взаимозаменяемы (т. е. один оператор точно такой же, как и любой другой).

Результаты анализа AgileCo оспаривали это предположение. Они показали, что характеристики оператора чрезвычайно важны, когда они нужным образом совпадают с характеристиками звонящего. Поэтому AgileCo предстоял выбор: оставить действующую систему распределения звонков, основывающуюся на правиле первого освободившегося оператора, или перейти на новую систему, основанную на подборе оператора, подходящего тому, кто звонит. Решение сменить систему может казаться очевидным, но в случае с AgileCo это было не так, и это редко очевидно на практике. Правило первого освободившегося оператора глубоко внедрено в рабочие процессы контактных центров. Оно было многократно протестировано и работает уже многие годы. В AgileCo его применяли десятки лет. Эта система не просто рабочая. Это система, которую знают, понимают и которой доверяют работники колл-центров, менеджеры, руководители, поставщики и прочие заинтересованные лица. Более того, поскольку она интегрирована в средства ПО, используемые большинством контактных центров, переход на новую систему представлялся непростой задачей.

AgileCo приняла решение провести серию экспериментов, чтобы испытать гипотезу о совместимости звонящего и оператора. Они подтвердили результат анализа. После внедрения правила о совместимости звонящего и оператора во всех контактных центрах показатель удержания клиентов AgileCo удвоился с 16 % до 32 %. Хотя некоторые клиенты теперь дольше ждут ответа оператора, компания рассчитала, что это неудобство возмещается улучшенными результатами. Кроме того, страхователи замечают улучшение качества обслуживания. Они остаются, поскольку обслуживание персонализировано. Клиенты чувствуют себя более комфортно, когда делятся тревогами и заботами с операторами, которые с ними в чем-то схожи, с кем им приятно говорить, кто, возможно, проявляет большее сочувствие. Гибкость цифрового бизнеса в данном случае позволила открыть не выявленную до этого возможность увеличить ценность взаимодействия, предлагаемого клиентам. Так и работает гибкий цифровой бизнес.

На первом этапе компания AgileCo поняла, что ей недостает более широкого взгляда на проблему оттока клиентов. Существующей информации не хватало, и поэтому компания начала искать дополнительные источники информации. Это пример гиперосведомленности: компания стала искать данные вне обычно используемых источников – сперва в открытых базах данных, а затем более широко охватила свою внутреннюю среду.

Гиперосведомленностъ заключается не просто в чуткости к изменениям во внешней среде, касающимся, например, клиентов или конкурентов. В нее также входит, как мы увидим в главе 6, более тонкое понимание среды внутри организации, включая характеристики сотрудников, мнения, идеи.

Эта информация сыграла главную роль в аналитической работе AgileCo во время перехода на новую систему. Тем не менее для решения проблемы оттока клиентов одной гиперосведомленности было недостаточно: AgileCo необходимо было эффективно проанализировать новые данные и принять решения на основе результатов анализа. Компании потребовалось найти правильные связи и преобразовать их в готовую к использованию информацию. Но только обнаружить совместимость между звонящим и оператором было недостаточно. Нужно было также убедить опытных менеджеров изменить способ функционирования контактных центров – способ управления этими центрами.

Мы считаем, что гибкость цифрового бизнеса – это новый вид конкурентоспособности, в основе которого лежит адаптивность. Цифровая революция уже стала новой нормой для многих сфер в цифровом вихре и станет таковой для многих других областей в ближайшем будущем. Тем не менее просто понять это недостаточно. Такие способности, как гиперосведомленность, информированное принятие решений и быстрая реализация, необходимо активно развивать и уметь использовать. В следующих трех главах мы рассмотрим каждую способность и покажем некоторые цифровые технологии и процессы, которые организации использовали для развития этих способностей.

Компании должны активно работать над гибкостью своего цифрового бизнеса, чтобы быть в состоянии конкурировать с революционными цифровыми компаниями, которые в корне изменяют рынок, и чтобы занять вакансии ценностей, на которые вскоре будут претендовать как революционные компании, так и традиционные конкуренты. Не обладая цифровой гибкостью, текущие лидеры не смогут ни симулировать бизнес-модели революционных компаний, ни успешно применять стратегии борьбы с «вампирами» ценностей и занимать вакансии ценностей. Эти стратегии требуют того уровня гибкости и постоянной реализации, который до сих пор был доступен только ограниченному числу известных инновационных компаний.

Текущие лидеры могут использовать новые предложения от революционных компаний, с которыми они не конкурируют, чтобы повысить свою гиперосведомленность, принимать лучшие решения и работать быстрее.

Революционные компании активно принимают на себя новые бизнес-функции, такие как управление кадровыми ресурсами, продажи, маркетинг и ИТ. Стремительный рост числа фирм, использующих аналитику, искусственный интеллект и подключенные устройства облегчают давно работающим на рынке компаниям сбор, анализ и использование данных. Эти революционные компании оказывают негативное влияние на организации, работающие в этих сферах (например, занимающиеся аутсорсингом бизнес-процессов, ИТ, консалтинговые фирмы и пр.), но положительное – на всех остальных, так как облегчают путь к гибкому цифровому бизнесу. Проще говоря, в цифровом вихре инновационные компании, атакующие бизнес, и компании, уводящие клиентов, – заклятые враги. Компании, помогающие развить гибкость цифрового бизнеса, которая нужна для борьбы с врагами, – надежные союзники.