Помогая своим детям узнать, как делать сложные вещи, мы выполняем одну из самых важных родительских обязанностей. Очень важно подготовить их ко всем сложным задачам, с которыми он столкнутся на своем жизненном пути. Но как вооружить детей теми способностями, которые им действительно нужны?

В 1979 г. писатель Том Вульф в романе «Нужная вещь» захватил воображение общества описанием профессиональной среды, которую можно отнести к числу самых конкурентных в мире: школы американских летчиков-испытателей и астронавтов. Пилоты в процессе постоянно усложнявшегося испытания нервов, своего рода прохождения сквозь строй, выясняли, кто должен «взойти наверх». Руководители NASA решили, что именно так можно определить тех, кто от рождения обладает необходимыми качествами – «нужной вещью» (the right stuff). Тех, кто успешно выдерживал интенсивное давление, считали прирожденными героями.

Многие компании копируют подобный образ мыслей. В бизнесе «испытание» – это то, что показывает резюме: с его помощью вы можете сказать, способен ли кандидат добиться успеха на новой должности, требующей напряжения всех сил. В основе этого представления лежит убеждение в том, что лучшие кандидаты смогли достичь столь многого благодаря врожденному таланту; что все их таланты представляют собой качества, которые были присущи им от рождения, оставаясь в латентном состоянии в ожидании того момента, когда они будут использованы и доведены до совершенства. Специалисты по подбору персонала ищут тех кандидатов, которые шли от успеха к успеху, что является своего рода бизнес-вариантом проверки для летчиков-испытателей. На бумаге лучшие кандидаты всегда выделяются на фоне остальных. Они обладают тем, что Вульф назвал «нужной вещью».

Однако если кандидат всегда продвигался по службе горизонтально или получал назначения на должности, которые не выглядят как движение вверх по карьерной лестнице, многие специалисты по подбору персонала предполагают, что у этого человека нет «нужной вещи»; словно компании, в которых они работали, указывают на то, что они достигли предела своих возможностей.

Если поиск «нужной вещи» считается хорошим способом для выявления таланта, то почему же так часто руководители с прекрасным послужным списком в одной компании приходят в другую только для того, чтобы сразу же потерпеть оглушительную неудачу и быть выставленным за дверь? Здесь явно что-то не так. Идея о том, что некоторые люди обладают врожденными талантами, которые достаточно выявить, оказалась ненадежным средством прогнозирования успеха в бизнесе. Компании используют то, что кажется им логичным списком критериев для отбора лучших кандидатов, но это неправильный список.

Несколько лет назад во время проведения программы обучения руководителей, в которой принимали участие тысячи топ-менеджеров из самых разных компаний, в рамках опроса я задал следующий вопрос: «Какой процент из всех тех людей, которых вы приняли на работу или перевели на должности, связанные с определенной ответственностью, стал результатом действительно верного выбора? Какой процент из них выполняет свою работу надлежащим образом? И сколько из них не справились с работой, на которую их нанимали или продвигали?» Оказалось, примерно в трети случаев это был отличный выбор; 40 % сотрудников соответствовали предъявляемым им требованиям и примерно в 25 % случаев выбор оказался ошибочным.

Другими словами, типичный менеджер совершает множество ошибок. Он может стремиться к полному отсутствию дефектов в процессе производства или предоставления услуг, однако 25 %-ный показатель «дефектов» в выборе правильных людей – что многие рассматривают как свою самую главную обязанность – почему-то считает приемлемым.

Итак, если подбор на основе поиска «нужной вещи» не позволяет прогнозировать будущий успех, то с помощью чего можно это сделать? Я потратил много времени на попытки разработать теорию, которая помогла бы моим студентам избежать подобных ошибок в выборе персонала. В ходе этих поисков я читал одну за другой книги, в которых все идеи сводились к общим рассуждениям. Во всех этих книгах было написано о необходимости иметь «правильных людей на правильных местах в правильное время» и приводились примеры успешных компаний в качестве основы для «правил», объясняющих, как это сделать. Авторы большинства из прочитанных мною трудов полагали, что выбор, который сделала одна успешная компания, будет работать для всех. «Если вы будете брать на работу такой тип людей, которых нанимала успешная компания XYZ Inc., – то тоже достигнете успеха».

Это неудачный способ. Это вообще не теория. Большинство из этих выводов основываются на пересказах и слухах.

Так было до тех пор, пока я не натолкнулся на работу, которая первоначально была изложена Морганом Макколлом, профессором Университета Южной Калифорнии, в книге под названием «Птицы высокого полета» (High Flyers). И тогда я наконец нашел теорию, которая могла помочь людям в будущем принимать правильные решения о том, кого нанимать на работу. Она объясняла, почему так много менеджеров совершают ошибки при подборе персонала.

Макколл придерживается совершенно иного мнения по поводу «нужной вещи». Притом что никто не отрицает, что летчики-истребители, описанные Вульфом, могли быть лучшими из лучших, теория Макколла предоставляет нам причинное объяснение того, почему это именно так, а не иначе. И это не связано с тем, что они от рождения обладают незаурядными навыками. Напротив, они совершенствовали их на протяжении всего жизненного пути, переживая опыт, который учил их справляться со сбоями или чрезмерным напряжением в ситуациях, когда игра идет по-крупному.

Теория о «нужной вещи» перечисляет навыки, которые скоррелированы с успехом. Это (если воспользоваться описанием теории, обсуждаемой нами ранее) попытка увидеть, обладают ли претенденты на работу крыльями и перьями. Модель школы опыта предполагает выяснение того, умеют ли они на самом деле летать и если да, то в каких условиях. Эта модель помогает определить, действительно ли на своем прежнем рабочем месте человек справился с проблемой, похожей на ту, которую ему предстоит решать сейчас. Если воспользоваться языком теории возможностей, то это поиск способностей, связанных с процессами.

В отличие от модели «нужной вещи» теория Макколла не основывается на идее о том, что великие руководители таковыми рождаются. Напротив, их способности развиваются и формируются благодаря опыту, получаемому ими в жизни. Требующая напряжения работа, неудача при руководстве проектом, назначение, связанное с новой сферой деятельности компании, – все это становится «учебными курсами» в школе опыта. Навыки, которыми обладают – или не обладают – руководители, в значительной степени определяются тем, какие «учебные курсы» они прошли или не прошли на своем жизненном пути.

Лишенный возможности использовать теорию Макколла, я долгие годы совершал ошибки при оценке руководителей и делал это гораздо чаще, чем мне бы этого хотелось. Так, я потерпел подобную неудачу, когда руководил компанией CPS Technologies, которая производила продукцию из высокотехнологичных керамических материалов, таких как оксид алюминия и нитрид кремния. После двух лет работы компании мы были готовы перейти к производству первых образцов нашей продукции, поэтому решили, что нам нужно нанять вице-президента по производству. Ни я, ни мои коллеги-профессора из Массачусетского технологического института никогда раньше не занимались расширением границ производственных возможностей. Именно это и должно было стать главной обязанностью вице-президента на тот момент – вывести наше производство из стен лаборатории и перенести его на новый завод, который находился примерно в пяти милях от нее.

После трех месяцев поиска мы сузили круг претендентов до двух человек. Один из наших вкладчиков, входивший в состав совета директоров, порекомендовал кандидата А – очень способного человека, работавшего исполнительным вице-президентом по производству в одном из подразделений транснациональной компании. Мы восхищались качеством их продукции, включавшей в себя очень сложные продукты из диоксида циркония, которые могли выдержать быстрые перепады температуры. Кандидатом Б стал начальник Рика, одного из наших самых уважаемых инженеров. Рик очень рекомендовал его. Кандидат Б активно работал на переднем крае своей компании, и это было заметно: у этого парня в буквальном смысле слова была грязь под ногтями. Он только что закрыл два завода, изготавливавших по традиционной технологии керамическую продукцию типа систем электрической изоляции с использованием оксида алюминия, рядом с Эри (штат Пенсильвания). Он перевез значительную часть технологического оборудования с этих заводов в небольшой городок в Теннесси, где за три месяца до этого они открыли новый завод. У него не было диплома о высшем образовании.

Топ-менеджеры нашей компании склонялись в сторону парня с грязными ногтями. Однако два инвестора, являвшихся членами совета директоров, активно выступали за кандидата А. Они возлагали очень большие надежды на CPS Technologies, а кандидат А работал руководителем высшего звена в компании, примеру которой мы хотели последовать. Он знал изнутри, как работает глобальная компания в высокотехнологичной части спектра производства материалов. Кандидат А отвечал за глобальные продажи на сумму почти $2 млрд. Наши инвесторы отнеслись с пренебрежением к кандидату Б из-за его предшествующей работы, связанной с устаревшими технологиями. Компания, в которой работал этот кандидат, была семейным предприятием, и ее обычная прибыль составляла $30 млн.

В конечном счете мы остановили свой выбор на кандидате А и потратили около $250 000, помогая ему перебраться из Токио в Бостон. Он был чудесным человеком, но плохо руководил наращиванием объемов производства и самим заводом. Нам пришлось попросить его уйти в отставку через восемнадцать месяцев. К этому времени кандидат Б уже нашел другую работу, поэтому мы были вынуждены начать свои поиски заново.

В то время у нас не было теории Макколла, которой мы могли бы руководствоваться, – но я уверен, что она бы нам помогла. Кандидат А возглавлял крупную компанию, но пришел в нее, когда она уже стабильно работала. Он никогда раньше не начинал и не создавал ничего с нуля – в результате чего он ничего не знал о тех проблемах, с которыми приходится сталкиваться при открытии нового завода и организации масштабного производства на основе новой технологии. Более того, благодаря масштабам своего подразделения кандидат А имел в своем распоряжении большую группу прямых подчиненных. Он руководил ими, а не работал с ними плечом к плечу.

Когда мы сравнивали резюме претендентов на должность вице-президента по производству, кандидат А выиграл без труда. Он обладал «нужной вещью» – его характеристики, выраженные прилагательными, просто вывели кандидата Б из игры. Однако это не означало, что он нам подходил. Если бы мы посмотрели на глаголы прошедшего времени, присутствующие в резюме, то кандидат Б победил бы безоговорочно – потому что из его резюме было видно, что он прошел нужные курсы в школе опыта, включая внелабораторный выпускной семинар под названием «Переход от лабораторного и опытного использования технологического процесса через полупромышленный масштаб к полномасштабному производству». Ему приходилось на практике бороться с проблемами, о возможном возникновении которых мы даже не подозревали.

Иначе говоря, он обладал соответствующими процессами, позволявшими выполнять эту работу. Отдавая предпочтение более совершенному кандидату, мы отклонились от процессов в сторону ресурсов. Это та ошибка, которую я описывал в предыдущей главе, и совершить ее очень просто. Возьмем, к примеру, историю компании Pandesic, выдающегося совместного проекта двух мировых технологических гигантов Intel и SAP. Они совершили точно такую же ошибку, какую сделали мы, наняв неподходящего вице-президента по производству в CPS Technologies, – только в гораздо большем масштабе.

Компания Pandesic должна была разрабатывать более доступную версию производимого SAP программного обеспечения для планирования ресурсов предприятия, предназначенного для малых и средних фирм. Она была основана в 1997 г. с большими надеждами на будущее – и капиталом в размере $100 млн. Intel и SAP отобрали несколько человек из числа своих наиболее уважаемых сотрудников для руководства этим выдающимся совместным предприятием.

Однако всего лишь три года спустя эта идея была объявлена провальной. Практически ничего не работало, как было запланировано.

Всегда просто быть «кабинетным стратегом», однако если бросить взгляд в прошлое, то станет ясно одно: несмотря на то, что люди, выбранные этими компаниями для управления проектом, обладали высокой квалификацией и большим опытом, они не подходили для этой работы.

Если взглянуть на эту ситуацию сквозь призму теории Макколла, то становится понятно, почему это произошло. Все руководители высшего звена Pandesic имели великолепные резюме, но ни у одного из них не было опыта запуска нового предприятия. Никто из них не знал, как нужно корректировать стратегию, если ее первый вариант не сработал. Никому из них не приходилось разбираться с тем, как сделать товар, представляющий новый бренд, прибыльным до того, как наладить его масштабный выпуск.

Команда Pandesic привыкла руководить упорядоченной реализацией инициатив, обеспеченных всеми соответствующими ресурсами, в рамках своих компаний мирового класса. Intel и SAP собрали команду, которая могла управлять аналогом любого из этих гигантов, но не недавно созданной компанией. Ее члены не посещали ту школу, которую нужно закончить, чтобы разрабатывать и воплощать в жизнь новый проект. В результате этого сегодня компания Pandesic упоминается в истории Intel и SAP только в подстрочном примечании.

Если вы серьезно обдумаете теорию Макколла, то поймете, что прохождение соответствующих курсов в школе опыта может помочь людям повысить вероятность достижения успеха в самых разных ситуациях.

Один из генеральных директоров, которыми я безмерно восхищаюсь, Нолан Арчибальд, выступал перед моими студентами с рассказом об этой теории. Арчибальд сделал блистательную карьеру, став самым молодым генеральным директором компании, входящей в список Fortune 500, – Black & Decker.

После выхода в отставку он обсуждал с моими студентами то, как он управлял своей карьерой. Он рассказывал не только обо всех тех карьерных шагах, которые нашли отражение в его резюме, но о том, почему он их делал. Хотя в своем рассказе он не говорил этого дословно, но по сути он построил свою карьеру благодаря тому, что «записывался» на определенные курсы в школе опыта. Закончив обучение в колледже, Арчибальд поставил перед собой четкую цель – он хотел стать генеральным директором успешной компании. Однако вместо того, чтобы отправиться на поиски престижной работы, способной стать ступенькой к достижению успеха, он спросил себя: «Какие навыки я должен освоить в совершенстве, чтобы быть тем человеком, который способен стать успешным руководителем?»

Это означало, что Арчибальд был готов совершить какие-то нестандартные действия на первых этапах своей карьеры – действия, которые при первом рассмотрении его однокурсники по школе бизнеса вряд ли бы поняли. Вместо того чтобы соглашаться на работу или назначение, сулящие быстрое продвижение по службе, ведущее к посту руководителя, он очень тщательно рассматривал все предлагаемые ему варианты с точки зрения того опыта, который они могли ему дать. «Я никогда не принимал решения, ориентируясь на то, сколько платят за эту работу или насколько она престижна, – рассказывал он моим студентам. – Напротив, я всегда думал: даст ли она тот опыт, который мне необходим?»

Его первой работой после окончании школы бизнеса могла бы стать должность консультанта. Вместо этого он работал в Северном Квебеке, управляя асбестовой шахтой. Он считал, что на пути к месту руководителя очень важно получить опыт руководства людьми в сложных и тяжелых условиях. Это было первое из множества подобных решений, которые он принимал в своей жизни.

Выбранная Арчибальдом стратегия сработала. Довольно скоро он стал генеральным директором компании Beatrice Foods. А затем в возрасте 42 лет достиг еще более высокой цели: стал генеральным директором Black & Decker. Он оставался на этой должности 24 года.

Не означает ли это, что мы никогда не должны нанимать или продвигать по службе неопытного менеджера? Ответ: по обстоятельствам. В недавно созданной компании, где еще не сформированы процессы для выполнения работы, все делают отдельные люди, представляющие собой ее ресурсы. В подобной ситуации было бы рискованно приглашать на работу человека, не имеющего опыта ее выполнения, – потому что в отсутствии необходимых процессов, направляющих действия сотрудников, руководить ими должны опытные люди. Однако в давно созданных и успешно действующих компаниях, в которых работа сотрудников в значительной степени определяется существующими процессами и меньше зависит от указаний менеджеров, обладающих всесторонним практическим опытом, имеет смысл нанимать или продвигать тех людей, которым необходимо учиться на своем опыте.

Ценность предоставления людям опыта работы до того, как он им понадобится, актуальна не только в бизнесе, но и во многих других сферах деятельности. Тренер моей любимой баскетбольной команды всегда был просто одержим желанием выигрывать и делать это с максимальным перевесом. Являясь его страстным фанатом, я любил смотреть, как моя команда разбивает команду соперников с разницей в 30 очков. Я всегда знал имена пяти стартовых игроков. Я также, как правило, знал имена одного или двух запасных игроков – потому что время от времени они ненадолго выходили на поле. Но другие игроки, сидящие дальше на скамейке запасных, были мне неизвестны – потому что тренер удерживал на поле пять лучших игроков до того момента, пока не был уверен в том, что никто уже не сможет преодолеть разрыв в очках. Это означало, что мы обычно побеждали с перевесом в 35, а не 25 очков – а что еще мог желать маленький мальчик, боготворивший свою команду?

Игроки, сидящие в дальнем конце скамейки запасных, иногда получали возможность выйти на поле на одну или две минуты во время, оставшееся в уже явно решенной игре. Мы с друзьями называли их «слабаками». Почему-то я не замечал того факта, что это были великолепные игроки, входящие в состав одной из лучших команд в мире, – настолько хорошие, что смогли попасть в нее, обойдя десятки тысяч других действительно хороших игроков.

Однако я хорошо помню ту игру, во время которой понял, как мешает команде стремление тренера всегда побеждать с большим счетом. Обычно так и происходило на всем пути команды к борьбе за звание чемпиона. Однако в том году ее соперники играли особенно хорошо. Нашей стартовой пятерке приходилось работать как никогда, чтобы обеспечить тот разрыв в счете, которого ждал тренер. К концу третьего тайма стартовые игроки были вымотаны до изнеможения. Я помню, как наблюдал за тренером по телевизору. Он оглядел всю скамейку запасных до самого конца. Во время обычных матчей он никогда не делал этого до наступления последних минут игры, когда терять уже было нечего. Однако на этот раз ему потребовался тот, кого он мог ввести в игру в критический момент. Но тут возникла проблема: он не видел на скамейке никого, кому бы мог доверить судьбу команды, – потому что никогда раньше не давал запасным игрокам возможности оказаться в тяжелой ситуации, в которой они могли бы совершенствовать свои навыки действовать под давлением. Поэтому ему пришлось оставить на поле изнуренных стартовых игроков. Они проиграли игру – и чемпионат.

Школа опыта этого тренера не предлагала открытого набора на курс «Как справляться с давлением?». Это были занятия, закрытые для всех, кроме пяти стартовых игроков. И команда поплатилась за это.

Готов поспорить, что, оглянувшись на свою собственную жизнь, вы вспомните множество различных школ опыта, некоторые из которых были более неприятными, чем другие. Безусловно, вам бы очень помогло, если бы вы могли решить, какие курсы вам важно пройти, прежде чем вам понадобятся полученные на них знания.

Как родитель, вы можете использовать любой шанс на то, чтобы ваш ребенок изначально прошел важные курсы. Вы делаете то, что делал Нолан Арчибальд, решая, какие курсы понадобятся вашему ребенку для достижения успеха в жизни. Поощряйте своих детей напрягаться – ставить перед собой высокие цели. Если они не добьются успеха, обязательно будьте рядом с ними, чтобы помочь извлечь из этого нужный урок: когда вы стремитесь достичь сразу всего, то неизбежно в ряде случаев вам не удастся это сделать. Призывайте их собраться, отряхнуться и попробовать снова. Скажите им, что если время от времени они не терпят неудачу, то это значит, что они поставили перед собой недостаточно высокие цели. Все знают, как праздновать успех, но вы должны праздновать и поражение, если оно произошло в результате стремления ребенка достичь недосягаемой цели.

У некоторых родителей могут возникнуть с этим сложности. Значительная часть нашей культуры ориентирована на попытки сформировать самоуважение у детей, никогда не разрешая им проигрывать, осыпая их похвалами только за то, что они старались изо всех сил, и постоянно интересуясь их успехами у учителей или тренеров, после чего они перестают задумываться о том, что могут добиться большего. С самых юных лет многие из наших детей, занимающихся спортом, начинают ждать, что в конце сезона им вручат медали, призы или ленты – просто за участие. Все заканчивается тем, что эти медали и призы долгие годы пылятся в углу спальни и быстро теряют какое-либо значение для детей. Они ничему их не учат.

В некотором роде эти награды на самом деле нужны родителям – часто именно мы получаем удовольствие от созерцания груды медалей и призовых лент. Конечно, гораздо приятнее поздравлять наших детей с победами, чем утешать их после тяжелого поражения. На самом деле многие родители испытывают сильное искушение во все вмешиваться, чтобы удостовериться, что их ребенок всегда достигает успеха. Но что ему это дает?

Когда я на протяжении многих лет занимался работой с бойскаутами, то всегда хотел, чтобы дети брали на себя ответственность за организацию своих туристических походов, вместо того чтобы позволять родителям вмешиваться в этот процесс. Когда детям приходилось делать все самим, они учились тому, как следует планировать и организовывать, как распределять обязанности, как общаться внутри группы и как ценить то, во что они вложили свой труд.

Несомненно, было бы гораздо проще позволить родителям изучить список текущих дел, подготовленный для организации похода, и разделить между ними выполнение всех его пунктов. Возможно, мы были бы лучше подготовлены на случай непредвиденных обстоятельств – а мальчики в любом случае получили бы удовольствие от похода. Все, что им нужно было бы сделать, это появиться на месте сбора. Однако в этом случае мы бы лишили их возможности пройти важные курсы – по лидерству, организованности и ответственности.

У нас есть множество возможностей помочь нашим детям пройти жизненные курсы – и не все из них приятные. Так, многие родители по всему миру могут оказаться в ситуации, которая складывается, например, за обеденным столом: ребенок объявляет о том, что к следующему дню он должен подготовить большой доклад или проект, а он к нему даже не приступал. Оценка за эту работу имеет значение для общей успеваемости, а никому не хочется видеть, как его ребенок получает плохие оценки. После подобного объявления неизбежно начинается паника.

Что должны делать родители?

Многие из них будут сидеть допоздна, чтобы помочь ребенку закончить задание, а некоторые могут даже закончить работу за него в надежде помочь получить хорошую отметку. Здесь вступают в действие все типы добрых намерений: родители могут надеяться, что хорошая оценка поможет ребенку сохранить самоуважение. Они даже могут думать: «Если я помогу, то по крайней мере он хорошо выспится ночью, что поможет ему решать сложные задачи, которые ждут его завтра в школе. Я же о нем забочусь».

Но подумайте о том, какой курс вы только что позволили пройти своему ребенку, приняв решение выручить его из беды. Вы преподали ему курс в духе «Читайте литературные произведения в кратком изложении»: вы предложили ему опыт, который учит тому, как можно «срезать углы». Теперь он будет думать: «Мои родители всегда решат сложные проблемы вместо меня. Мне не нужно разбираться с ними самому. Главное – это хорошие отметки, а не выполнение работы».

Как вы думаете, что произойдет в следующий раз, когда ваш ребенок не будет успевать закончить какой-либо проект? Во время ужина он сообщит о том, что ему нужна помощь. И вы снова будете делать это вместо него до трех ночи.

Возможно, родителям следует принять более смелое решение и преподнести ребенку более сложный, но также и более ценный урок жизни. Позвольте ребенку увидеть последствия пренебрежительного отношения к важному заданию. Ему или придется самому сидеть допоздна, чтобы завершить работу, или увидеть, что произойдет, если он не сможет ее закончить. Да, возможно, этот ребенок получит плохую оценку. И для родителей это может стать даже более неприятным событием, чем для него самого. Однако ребенок, скорее всего, будет недоволен тем, что он допустил такое, и это станет первым уроком курса по умению брать ответственность на себя.

У нас очень часто возникает инстинктивное желание поддержать наших детей в сложный момент. Но если они не будут смотреть в лицо трудным задачам и иногда терпеть неудачу в их решении, то не смогут научиться стойкости, которая будет требоваться им на протяжении всей жизни. Люди, которые впервые наталкиваются на серьезное препятствие в своей карьере после многих лет беспрерывных побед, нередко теряют самообладание.

Как родитель, вы, конечно же, не хотите, чтобы нечто подобное случилось с вашим ребенком. Вы должны заранее подумать о том, какие способности должен формировать и развивать ваш ребенок и какой опыт ему в этом поможет. А это значит, что вам, возможно, придется конструировать возможности, позволяющие вашему ребенку получить тот опыт, который, по вашему мнению, поможет ему развить нужные для жизни способности. Это может быть не просто, но стоит того.

Недавно одна моя подруга заметила, что ее дочь списала кое-что с суперобложки одной книги для своего школьного доклада. Она мягко сказала дочери, что ей кажется, что это писала не она. Ответ дочери ей не понравился. «Все в порядке, мама. Это не важно».

Моя подруга знала, что плагиат – дело достаточно серьезное. Он может испортить перспективы в старших классах школы или колледже, не говоря уже о том, чтобы полностью разрушить профессиональную карьеру. Поэтому она решила попросить учителя помочь ей создать условия, в которых ее ребенок получит соответствующий опыт. Вместе они спроектировали ситуацию, которая должна была вызвать у ее дочери смущение, когда учитель якобы поймет, что она сделала. Что бы ни сказал учитель, это сработало. Вернувшись в тот день домой, дочь моей подруги просто села за компьютер, чтобы отредактировать свой доклад – и то, что после этого получилось, было полностью написано ее словами. Может быть, это звучало не так красиво или глубокомысленно, но было написано ею самой. Моя подруга помогла своей дочери приобрести бесценный опыт, когда ставки были еще не так высоки, в надежде, что это предотвратит повторение подобных вещей в дальнейшем, когда все это будет иметь гораздо большее значение.

Создание для ваших детей возможностей приобрести новый опыт не гарантирует, что они усвоят то, что должны. Если это не произойдет, вы должны понять, почему не смогли достичь желаемого. Возможно, для этого вам придется неоднократно рассматривать различные идеи. Но хочу еще раз повторить, что самое главное для родителей – никогда не сдаваться: никогда не прекращайте попыток помочь своим детям получить нужный опыт, чтобы подготовить их к жизни.

Так же, как в истории с подбором вице-президента по производству, рассказанной в начале главы, всегда существует искушение оценивать успехи по резюме – изучая «табло», на котором зафиксированы достижения нашего ребенка. Однако в долгосрочной перспективе гораздо важнее то, какие курсы пройдут ваши дети, посещая разные школы опыта. Это имеет большее значение, чем любые награды или призы, так как это лучший способ подготовить их к достижению успеха в том мире, куда они попадут.

Сложные задачи, с которыми сталкиваются ваши дети, служат одной важной цели: они помогают им отточить и развить способности, необходимые для достижения успеха на протяжении всей своей жизни. Сложные отношения с учителем, поражения в спорте, освоение искусства лавирования в рамках сложной социальной структуры школьных группировок – все это становится «курсами» в школе опыта. Мы знаем, что люди, которые терпят неудачи в работе, делают это не потому, что от рождения не способны добиваться успеха, а потому, что не имеют опыта, способного подготовить их к сложным задачам, связанным с выполнением этой работы, – иными словами, они прошли неправильные «курсы».

Многим родителям свойственно естественное стремление полностью сосредоточиться на формировании «резюме» ребенка: хорошие отметки, успехи в спорте и т. д. Однако было бы ошибкой пренебрегать возможностью получить опыт, который необходим ребенку для того, чтобы подготовиться к будущему. Если вы это осознали, возвращайтесь в начало: найдите возможность предоставить ребенку соответствующий опыт, который поможет сформировать навыки, необходимые для достижения успеха. Это один из самых лучших подарков, которые вы можете ему сделать.