Все мы осознаем, насколько важно предоставить нашим детям лучшие возможности. Каждое новое поколение родителей старается дать своим детям то, чего у них самих никогда не было. Руководствуясь самыми благими намерениями, мы отдаем наших детей в руки бесчисленных тренеров и преподавателей, чтобы обогатить их самым разным опытом – считая, что тем самым обеспечиваем им самую лучшую подготовку к будущему. Однако подобная помощь может обойтись нам очень дорого.

Уже многие десятилетия компания Dell является одним из наиболее успешных производителей персональных компьютеров. Однако мало кто осознает, что одной из составляющих успеха Dell стал тайваньский поставщик комплектующих изделий под названием Asus.

Компания Dell начала активно набирать обороты в начале 1990-х гг., выбрав несколько ключевых направлений своего роста. Во-первых, ее модель ведения бизнеса носила подрывной характер: она начала производить простые компьютеры по очень низкой цене, так как продавала свою продукцию главным образом по почтовым заказам или через Интернет. Затем она передвинулась в более дорогой сегмент рынка, выпустив ряд компьютеров с более высокой производительностью. Во-вторых, производимые компанией продукты были модульными, что позволяло покупателям оборудовать свои компьютеры в соответствии с собственными требованиями, выбирая те компоненты, которые они хотели в них видеть. Получив заказ, компания Dell собирала компьютер и отправляла его покупателю в течение 48 часов – огромное достижение по тем временам. В-третьих, Dell попыталась эффективно использовать свой капитал, выжимая из своих активов все больше продаж и прибыли на один вложенный доллар. Эти три стратегических «маяка» помогли Dell достичь удивительных успехов.

Примечательно то, что на самом деле это стало возможным благодаря расположенной на Тайване компании Asus. Так же, как и Dell, Asus начинала работать в нижнем сегменте рынка, предоставляя простые, надежные микросхемы для Dell – по более низкой цене, чем та, по которой их могла производить сама компания.

В этом контексте Asus сделала Dell интересное предложение: «Давайте мы будем поставлять также и материнские платы для ваших компьютеров. Производство материнских плат – это наша компетенция, а не ваша. И мы можем делать их по цене, которая будет на 20 % ниже». Аналитики Dell поняли, что предложение Asus позволяет им не только получать необходимые компоненты по более низкой цене, но и списать со своего баланса все активы, связанные с производством материнских плат.

Аналитики с Уолл-стрит, словно коршуны, кружащие над добычей, наблюдали за финансовыми показателями «эффективности» капитала, используемого в компании. Один из самых распространенных среди них – RONA, или рентабельность чистых активов. Для производственных компаний этот показатель вычисляется делением чистой прибыли на величину чистых активов. Таким образом, прибыльность компании может быть оценена как высокая в двух случаях: при увеличении числителя (то есть величины чистой прибыли) или уменьшении знаменателя (то есть величины чистых активов). Увеличить числитель труднее, потому что это предполагает продажу большего количества продукции. Уменьшить знаменатель проще – так как в этом случае вы можете просто выбрать такой вариант, как аутсорсинг. Чем выше этот показатель, тем более эффективно, по экспертным оценкам, компания использует свой капитал. С этой точки зрения предложение Asus имело смысл. Если бы Dell могла передать на сторону часть своих активов, но при этом имела возможность продавать своим покупателям ту же самую продукцию, то она повысила бы свой показатель RONA, осчастливив тем самым Уолл-стрит. «Что ж, это великолепная идея, – сказали представители Dell компании Asus. – Вы можете производить наши материнские платы». Как ни странно, это соглашение сделало Asus более привлекательной для инвесторов; она начала расширять свои продажи, используя имеющиеся у нее активы. Казалось, что обе компании оказались в выигрыше.

После того как Asus провела реорганизацию для выполнения заключенного между компаниями соглашения, ее представители обратились к Dell: «Мы хорошо поработали, производя для вас материнские платы. Почему бы не позволить нам собирать для вас компьютер в полной комплектации? Сборка – это не то, что способствует вашему успеху. Мы можем взять на себя все издержки производства и делать все по цене, которая будет на 20 % меньше».

Аналитики Dell отдавали себе отчет в том, что эта сделка выгодна для обеих сторон. Когда компания Asus расширила свою деятельность, ее показатель RONA повысился, так как числитель этого соотношения – прибыль – стал больше. Сокращение производственных издержек повысило и показатель RONA компании Dell – ее прибыли не изменились, но списание с баланса некоторых активов позволило уменьшить знаменатель соотношения.

Этот процесс продолжался, так как в дальнейшем Dell передала на внешний подряд управление системой поставок, а затем разработку самих компьютеров. Фактически Dell отдала Asus все работы внутри своего бизнеса по производству персональных компьютеров – все, кроме собственного бренда. Показатель RONA компании Dell стал очень высоким, так как у нее осталось очень мало активов в той части ее деятельности, которая была связана с потребительскими товарами.

Затем в 2005 г. Asus объявила о создании собственного бренда компьютеров. В этой истории в духе греческой трагедии Asus все, что узнала у Dell, использовала в своих интересах. Она начала с простейших видов деятельности в цепочке ценностей, а затем каждый раз, когда Dell передавала ей следующую часть оставшихся активов, создающих самую низкую добавленную стоимость, Asus присоединяла к своему бизнесу новый вид деятельности, обеспечивающий более высокую добавленную стоимость.

Все это время Dell была довольна своими финансовыми показателями. Однако эти показатели не отображали одного: какое влияние окажут принимаемые решения на будущее компании. Dell начинала свою работу как одна из самых интересных компьютерных компаний, но с годами, идя по пути аутсорсинга, она потихоньку превратилась в самого заурядного представителя рынка потребительских товаров. Dell не собирает компьютеры, на которых написано ее имя. Она не поставляет эти компьютеры. Она их не обслуживает. Она просто позволяет компаниям, расположенным в Тайване, наносить «Dell» на их продукцию.

Нужно отдать должное Dell, так как она успешно занялась высокоприбыльным бизнесом по производству серверов, который процветает. Однако в потребительской сфере она отдала на сторону нечто гораздо более важное, чем может показаться.

Прочитав эту историю, вы можете сказать, что аутсорсинг таит в себе угрозу. Конечно же, если бы руководители Dell знали, к какому результату приведет выбранный ими подход, то они проявили бы бóльшую осторожность, принимая предложения Asus. Но откуда они могли это знать?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно осознать принцип «стратегических возможностей». Вы должны понимать, какими возможностями располагаете и какие из них будут иметь значение для вашего будущего, чтобы знать, что компания обязана сохранить, а чем можно пренебречь.

Что я имею в виду?

Когда вы все это обдумаете, факторы, определяющие возможности компании, попадут в одну из трех категорий: ресурсы, процессы и приоритеты. Эти категории позволяют сделать точный «мгновенный снимок» компании в любой момент времени, так как они взаимоисключающие (одна составляющая деятельности компании не может быть включена больше, чем в одну категорию) и исчерпывающие в своей совокупности (совместно они отражают все, что происходит внутри компании). Вместе взятые эти возможности играют ключевую роль в оценке того, чего компания может и, что важнее, чего не может достичь.

Возможности носят динамический характер и формируются постепенно; не существует такой компании, которая работала бы многие годы, обладая конкретными сформировавшимися и неизменными возможностями. Наиболее осязаемый среди этих трех факторов – ресурсы, которые включают в себя людей, оборудование, технологии, дизайн товаров, бренды, информацию, денежные средства и отношения с поставщиками, дистрибьюторами и покупателями. К ресурсам, как правило, относятся люди или вещи – их можно нанять и уволить, купить и продать, уничтожить или создать. Многие ресурсы можно измерить, поэтому менеджеры способны без труда определить их ценность. Большинство людей считает, что именно ресурсы обеспечивают успех компании.

Однако ресурсы – это только один из трех решающих факторов, приводящих бизнес в движение. Организации создают стоимость, когда их сотрудники преобразуют ресурсы в товары и услуги, обладающие более высокой ценностью. То, каким образом эти сотрудники взаимодействуют, координируют свои действия, общаются и принимают решения, известно как процессы. Они позволяют ресурсам решать все более и более сложные проблемы.

Процессы включают в себя способы, при помощи которых разрабатываются и производятся продукты, а также методы, на основе которых выполняются маркетинговые исследования, составление бюджета, повышение квалификации сотрудников, оплата труда и распределение ресурсов. В отличие от ресурсов, которые во многих случаях можно увидеть и оценить, процессы не могут быть отражены в балансовом отчете.

Если в компании действуют устойчивые процессы, то у менеджеров есть возможность решать, какому сотруднику поручить какое задание – потому что процесс будет работать вне зависимости от того, кто его осуществляет. Возьмите, к примеру, консалтинговую фирму McKinsey, которую нанимают для оказания помощи компаниям по всему миру. Процессы, действующие в McKinsey, настолько хорошо опробованы, что консультанты с совершенно разным опытом и подготовкой могут быть «включены» в них – с уверенностью, что они добьются нужных результатов.

Третья (и, возможно, наиболее важная) возможность – приоритеты организации. Этот набор факторов определяет то, как компания принимает решения; на его основе могут быть выработаны четкие и ясные рекомендации относительно того, куда вкладывать деньги, а куда нет. Сотрудники всех уровней должны уметь расставлять приоритеты – а именно на чем они сфокусируют основное внимание сегодня, а что могут поместить в конец списка.

По мере роста компании менеджеры уже не могут контролировать каждое принимаемое решение. Именно поэтому чем крупнее и сложнее в своей организации становится компания, тем важнее для руководителей высшего звена следить за тем, чтобы их сотрудники принимали самостоятельные решения, связанные с вопросами определения приоритетов, которые согласуются со стратегическим направлением развития компании и ее моделью ведения бизнеса. Это означает, что успешные руководители высшего звена должны уделять большое количество времени тому, чтобы формулировать четкие и логически обоснованные приоритеты, понятные всем сотрудникам организации. Приоритеты компании должны соответствовать тому, как она зарабатывает деньги, и если она хочет выжить, сотрудники должны уделять первостепенное внимание тем вещам, которые поддерживают ее стратегию. В ином случае принимаемые решения вступят в противоречие с основными принципами компании.

Так же как Dell, многие компании, работающие в самых разных отраслях – фармацевтической, автомобильной, полупроводниковой, информационных технологий и других, – все чаще прибегают к аутсорсингу, не задумываясь о будущих возможностях. Им советуют сделать это финансисты, консультанты и эксперты – они видят, как быстро и легко можно получить выгоду от аутсорсинга, и не задумываются над тем, какую цену им придется заплатить за утрату будущих возможностей.

Так, история аутсорсинга в американской полупроводниковой отрасли ведет хронику проблем, возникающих у компаний, которые слепо держались за возможность использовать сторонних исполнителей. Вначале во всем мире казалось разумным передавать выполнение простых операций, входящих в процесс производства полупроводниковых изделий, китайским и тайваньским поставщикам. Американские полупроводниковые компании считали, что находятся в безопасности, так как сохраняют за собой более сложные и прибыльные этапы этого процесса, такие как разработка продукции.

Однако азиатские поставщики, начав со сборки самых простых продуктов, не хотели останавливаться на этом. Это была малозатратная работа, и ее мог выполнять практически кто угодно. Они знали, что не защищены от ее потери в случае появления еще более дешевого сборщика. Поэтому азиатские поставщики стремились выйти в верхние эшелоны рынка, изготавливая и собирая все более сложные продукты. Сегодня компании, действующие в Тайване, Корее, Сингапуре и Китае, получили возможность производить продукты и компоненты, которые их американские заказчики, скорее всего, не будут выпускать уже никогда.

Они поменялись ролями. Вначале американские компании отдавали на аутсорсинг простые вещи для того, чтобы понизить расходы и вывести активы за баланс своих предприятий. Как это часто бывает, каждое принимаемое ими решение имело свой смысл. Однако теперь они должны отдавать на сторону сложную продукцию, потому что уже не могут производить ее сами.

Теория возможностей дает компаниям концепцию, позволяющую определить, когда аутсорсинг целесообразен, а когда нет. В этом случае существует два важных аспекта, которые необходимо учитывать. Во-первых, вы должны взглянуть на возможности ваших поставщиков с динамической точки зрения. Предположим, что они могут и будут вносить изменения в свою работу. Вы должны обратить главное внимание не на то, что поставщики делают на данный момент, а на то, что они захотят и смогут делать в будущем. Во-вторых, и это самое важное: подумайте о том, какие возможности понадобятся вам для того, чтобы преуспеть в дальнейшем. Эти возможности должны оставаться внутри компании – в ином случае вы отдадите будущее своего бизнеса в чужие руки. Понимание силы и значения возможностей отличает среди прочего хорошего руководителя компании от посредственного.

Осознанно или нет, мы каждый день оцениваем возможности, которые предоставляет нам жизнь. Мы даем оценку всему, что есть в наших организациях: начальникам, коллегам и сотрудникам. Мы оцениваем своих конкурентов. Но если я попрошу вас взглянуть с этой точки зрения на то, что происходит в вашем доме, сможете ли вы это сделать? Каковы ваши собственные возможности? Какие возможности есть у ваших близких? Может показаться странным предложение подумать о самих себе как о совокупности ресурсов, процессов и приоритетов. Однако это хороший способ дать оценку тому, чего мы можем достичь в своей жизни – и тому, что нам недоступно. Готов поспорить, что, если вы составите список собственных возможностей, в нем окажется несколько пунктов, которые, как вы сами понимаете, представляют ваши реальные сильные стороны и активы. Однако у каждого из нас есть ряд сфер деятельности, в которых мы хотели бы стать сильнее – возможности, к которым вы могли бы со временем вернуться и которые могли бы расширить.

К сожалению, обычно это невозможно. Точно так же, как компания Dell не в состоянии повернуть время вспять, чтобы изменить принятое решение о передаче на сторону своих возможностей, мы не можем вернуться в свою молодость, чтобы найти способы развития возможностей, которыми хотели бы обладать. Однако, являясь родителями, мы способны помочь нашим детям сделать все правильно. Модель «Ресурсы, процессы и приоритеты» пригодится нам для оценки того, какие способности потребуются нашим детям в будущем с учетом сложных задач, с которыми, как мы знаем, им придется столкнуться.

Первый фактор, определяющий, что ребенок может делать, а что нет, это его ресурсы. Они включают в себя финансовые и материальные источники, которые он может получить, его время и энергию, его знания, таланты и опыт.

Вторая группа факторов, определяющих возможности ребенка, это процессы – то, что ваш ребенок делает с имеющимися у него ресурсами. Так же, как и в любой компании, они в общем и целом неосязаемы, но в значительной степени определяют то, что делает каждого ребенка уникальным. К ресурсам относится и то, как ребенок думает; как он задает актуальные вопросы; насколько способен решать проблемы разного типа; как он работает с другими и т. д.

Позвольте мне привести несколько примеров, позволяющих показать различие между ресурсами и процессами ребенка. Возьмем, к примеру, юношу, обучающегося в школе. Учителя и ученые могут создавать знания, а наш юноша может сидеть в классе и пассивно «впитывать» те знания, которые были созданы другими. Так эти знания становятся для него ресурсом; он может использовать его, чтобы получить более высокий балл при выполнении теста, который просто оценивает, какое количество информации он усвоил. Но это вовсе не означает, что он приобрел способность создавать новые знания. Если же он способен информацию, полученную в классе, использовать, скажем, для создания приложения для iPad или проведения собственного научного эксперимента – тогда эту способность можно считать процессом.

Последняя возможность ребенка в рамках нашей модели – это его личные приоритеты. Они не так уж отличаются от тех приоритетов, которыми мы сами руководствуемся в жизни: это школа, спорт, семья, работа и религия. Приоритеты определяют, как ребенок будет принимать решения в будущем – что в собственном сознании и жизни он будет ставить во главу угла, что будет откладывать в долгий ящик, а что ему будет вообще неинтересно делать.

Чтобы понять, как все эти факторы работают вместе, вернемся к примеру со школьником, разрабатывающим приложение для iPad. Если у вашего ребенка есть компьютер, на котором можно составлять программы, и знания, позволяющие программировать приложение, то он обладает ресурсами. Тот способ, с помощью которого он собирает эти ресурсы воедино для создания чего-то нового, того, что его не учили делать напрямую, и что он узнал, идя своей дорогой, – это его процессы. А его желание потратить свое драгоценное свободное время на разработку этого приложения, упорный поиск необходимого решения для этой проблемы, идея создания чего-то уникального или тот факт, что он хочет произвести впечатление на своих друзей – это те приоритеты, которые направляют его к совершению этой работы. Ресурсы – это то, что он использует для ее выполнения; процессы – то, как он ее выполняет; а приоритеты – то, почему он это делает.

Меня очень беспокоит то, что многие родители поступают со своими детьми так же, как компания Dell поступила со своим бизнесом – уничтожила среду, в которой могла развивать свои процессы. Как правило, в преуспевающих обществах мы отдаем на сторону все большую и большую часть работы, которую еще поколение назад делали «внутри» семьи. В небогатых районах, где я рос, почти у всех были сады и фруктовые деревья; мы сами выращивали многое из того, что ели. Нам приходилось заготавливать впрок многое из того, что мы выращивали, чтобы есть это в течение зимы и весны. Наши матери сами шили нам одежду, стирали ее и гладили. Мысль о том, что можно нанять кого-то, чтобы скосить газон или убрать снег перед домом, просто не приходила нам в голову. Работы было так много, что дети, по сути, работали на своих родителей.

Постепенно, за последние 50 лет, стало дешевле и проще привлекать для выполнения этой работы профессионалов. В наши дни единственное, что мы делаем по дому, – это легкая уборка. Появилось целое поколение родителей, которые беззаветно посвящают жизнь тому, чтобы обеспечить своим детям обогащающий их опыт – это так называемые «футбольные мамочки», термин, который 50 лет назад даже не входил в американский лексикон. Они отвозят своих детей на занятия футболом, баскетболом, хоккеем или бейсболом; в танцевальные, гимнастические и музыкальные кружки, на уроки китайского языка; отправляют их на учебу в Лондон. Если брать все эти занятия в отдельности, то каждое из них может дать прекрасную возможность для развития ребенка. Дети могут научиться решать сложные задачи, брать на себя ответственность и стать хорошими командными игроками. Это прекрасные возможности для развития тех важных процессов, которые в дальнейшем потребуются детям, чтобы добиться успеха в жизни.

Однако нередко родители навязывают своим детям весь этот опыт, даже не задумываясь. С одной стороны, в наши дни такое желание познакомить их с самыми разными видами деятельности заслуживает одобрения. Вы хотите помочь своим детям найти то, чем им нравится заниматься.

Но не всегда именно это служит стимулом для тех родителей, которые включают все эти занятия в жизнь своих детей. У родителей есть собственный мотив, и он может отодвинуть на второй план желание помочь детям в формировании их процессов. Например, желание почувствовать себя хорошим родителем: видите, сколько возможностей я предоставляю своему ребенку? А бывают случаи, когда родители, руководствуясь благими намерениями, проецируют на детей свои надежды и мечты.

Когда в отношения с детьми вкрадываются подобные намерения и родители начинают возить их на бесконечное множество занятий, которые совсем не интересуют их отпрысков, то пора бить тревогу. Формируются ли у детей благодаря этим занятиям такие глубокие, важные процессы, как командное взаимодействие, предприимчивость и понимание ценности подготовки? Или они просто отправляются покататься на машине? Когда мы уделяем слишком большое внимание обеспечению наших детей ресурсами, нам необходимо задать себе новый набор вопросов. Сформировал ли мой ребенок навык, который поможет ему совершенствовать другие навыки? Получил ли он знания, позволяющие обрести более глубокие знания? Приобрел ли он опыт для того, чтобы учиться на нем? В данном случае речь идет о существовании крайне важных различий между ресурсами и процессами в сознании и душе наших детей – и, боюсь, о непрогнозируемых последствиях аутсорсинга.

Когда компания Dell передала часть своего бизнеса Asus, она указала ей цели, которые та должна достичь, и проблемы, которые нужно решить. А Asus затем разработала процессы для выполнения этой работы – в то же время, когда в самой Dell произошло угасание процессов, предназначенных именно для этого, Asus усовершенствовала и расширила эти процессы, что позволило ей выполнять все более и более сложную работу. Dell не замечала того, что, уделяя слишком много внимания ресурсам и сокращая жизненно важные для нее процессы, она в действительности разрушает свою будущую конкурентоспособность.

Многие родители совершают точно такую же ошибку, «забрасывая» своих детей ресурсами – знаниями, навыками и опытом. Как и в случае с Dell, кажется, что каждое наше решение в этом смысле кажется продуманным. Мы хотим, чтобы наши дети двигались вперед, и верим в то, что те возможности и опыт, которые мы им предоставляем, помогут им в этом. Однако природа этих занятий – которые наших детей не очень интересуют и которые на самом деле не вызывают у них желания преодолевать трудности – лишает их возможности формировать и развивать процессы, необходимые им для достижения успеха в будущем.

В результате всего этого те благие намерения, которыми мы руководствуемся в воспитании наших детей, приводят к тому, что к моменту вступления во взрослую жизнь очень немногим из них предоставляется возможность брать на себя серьезную ответственность и решать сложные задачи для себя и для других. Самоуважение – чувство, что «я не боюсь посмотреть в лицо этой проблеме и думаю, что смогу ее решить» – не возникает благодаря изобилию ресурсов. Самоуважение приходит к человеку благодаря тому, что он достигает чего-то важного в ситуации, когда сделать это непросто.

На момент написания этой книги и впервые в истории современной экономики безработица среди молодых людей выше, чем в какой-либо другой группе жителей Америки, и подобная ситуация характерна для многих развитых стран во всем мире. Как такое может быть? Практичные и рассудительные люди могут дискутировать о том, что это является результатом экономической политики, проводимой в последние десятилетия, но я считаю, что возникновению подобной ситуации способствует другой фактор. Меня беспокоит то, что целое поколение становится взрослым, не обладая возможностями – в особенности процессами, – которые преобразуются в трудовую деятельность. Мы передали на сторону выполнение всей работы по дому и позволили заполнить этот вакуум занятиями, которые не бросают нашим детям вызов или не вызывают их интерес. Защищая наших детей от проблем, возникающих в жизни, мы невольно лишили их способности формировать процессы и приоритеты, которые необходимы для достижения успеха.

Я не призываю бросать детей в колодец, чтобы проверить, умеют ли они плавать. Напротив, я предлагаю начинать с детства подыскивать простые проблемы, которые они могут решить самостоятельно и которые способны помочь им в формировании процессов – и здорового чувства самоуважения. Оглядываясь на собственную жизнь, я понимаю, что некоторые из самых больших подарков, полученных мною от родителей, были связаны не с тем, что они сделали для меня, – а, скорее, с тем, что они для меня не сделали. Приведу пример: моя мама никогда не штопала мою одежду. Я помню, когда я учился в начальной школе, я пришел к ней со своими любимыми носками, на которых были дырки. Моя мама только что родила шестого ребенка и очень активно занималась делами нашей церкви. Она была очень-очень занятым человеком. У нашей семьи не было лишних денег, так что вопрос о покупке новых носков вообще не рассматривался. Поэтому она велела мне вдеть нитку в иголку, а затем снова прийти к ней. После того как я выполнил ее указание – у меня ушло на это около десяти минут, хотя, я уверен, она могла сделать это за десять секунд, – она взяла один из носков и показала мне, как протянуть нитку сначала вокруг дырки, затем от одного ее края до другого, а после этого просто затянуть дыру. В конце она научила меня, как нужно обрезать и закреплять нитку. Сделав это, она протянула мне второй носок и вернулась к своим делам.

Спустя год или около того – я, пожалуй, учился тогда в третьем классе – я упал на школьной игровой площадке и порвал свои джинсы. Это была серьезная проблема, так как у меня было всего двое брюк. Поэтому я принес джинсы маме и попросил их зашить. Она показала мне, как включается и работает ее швейная машинка, поделилась со мной одной или двумя идеями о том, как бы она попробовала заштопать мои джинсы, если бы ей пришлось это делать, после чего продолжила заниматься своими делами. Сначала я сидел за машинкой в полной растерянности, но в конце концов во всем разобрался.

Когда я вспоминаю об этом сегодня, все эти вещи кажутся мне очень простыми, однако в моей жизни они стали своего рода точкой отсчета. Они помогли мне усвоить, что при любой возможности я должен сам решать свои проблемы; они дали мне уверенность в том, что я могу это сделать, и помогли мне ощутить гордость за свою победу. Удивительное дело, но каждый раз, надевая эти носки, я смотрел на штопку на пальцах и думал: «Я сделал это». Я уже не помню, как выглядела заплатка на колене моих джинсов, но уверен, что смотрелась она не очень привлекательно. Однако, когда я видел ее, мне даже не приходило в голову, что я не очень хорошо справился с работой по починке одежды. Я только чувствовал гордость от того, что сделал.

Что касается моей мамы, то хотел бы я знать, что она чувствовала, наблюдая за тем, как я отправляюсь в школу в брюках с заплаткой на колене. Некоторых матерей, возможно, смутило бы то, что их ребенок ходит в таких лохмотьях – так как это свидетельствует о том, что в семье нет лишних денег. Но, думаю, моя мама вообще не смотрела на мои джинсы. Мне кажется, что она смотрела на меня и, возможно, видела во мне то же самое, что я видел в своей заплатке, и думала: «Я сделала это».

Аутсорсинг наносит вред возможностям наших детей не только тем, что лишает их умения формировать свои процессы. Есть кое-что гораздо более важное, что оказывается под угрозой, когда мы отдаем на сторону слишком многое в нашей жизни, – это наши ценности.

Не так давно я поздравлял одного из друзей с тем, что его дети превратились в потрясающих взрослых людей. Он и его жена (я буду называть их Джимом и Нормой) создали прекрасную семью. У них было пятеро детей, которые были совершенно не похожи друг на друга. Однако все они добились успеха в карьере, нашли чудесных супругов и теперь растили собственных детей, поселившись в разных частях страны.

Я спросил Джима и Норму о том, как им удалось воспитать таких чудесных детей. Среди всех жемчужин мудрости, которыми они со мной поделились, обращает на себя внимание одна мысль, высказанная Нормой: «Когда дети собираются дома на семейные праздники, я люблю слушать, как они подшучивают друг над другом, обсуждая те события, которые произошли с ними, когда они росли, и которые оказали большое влияние на их жизнь. Я, как правило, не помню те моменты, которые они вспоминают как самые важные. А когда я спрашиваю их о тех случаях, когда мы с Джимом специально собирали их, чтобы поговорить о том, что мы считали самыми главными ценностями нашей семьи, дети ничего о них не помнят. Я думаю, что мы можем извлечь из этого важный урок, заключающийся в том, что дети учатся тогда, когда они к этому готовы, а не тогда, когда мы проявляем готовность их учить».

Это прекрасный способ выразить словами значение формирования третьей возможности – приоритетов. Она оказывает влияние на то, что наши дети вложат в свою жизнь в первую очередь. На самом деле можно предположить, что это единственная важная возможность, которую мы можем предоставить нашим детям.

Возможно, вы тоже можете вспомнить похожие моменты из собственного детства – те моменты, когда вы брали что-то важное от своих родителей, о чем они могли даже не подозревать. В ту минуту ваши родители, скорее всего, и не думали о том, чтобы научить вас правильным приоритетам, – но просто потому, что в это время они находились вместе с вами, эти ценности стали и вашими ценностями. Это значит, во-первых, что, когда ваши дети готовы учиться, вы должны быть рядом с ними. И, во-вторых, мы должны всеми своими действиями демонстрировать те приоритеты и ценности, которым хотим научить своих детей.

Еще раз хочу сказать о том, что, привлекая кого-то со стороны для выполнения тех видов работы, которые раньше наполняли наш дом, мы создаем в жизни наших детей пустоту, нередко заполняемую занятиями, в которых мы сами не принимаем участия. В результате чего, когда наши дети проявляют готовность учиться, рядом с ними зачастую оказываются люди, которых они не знают или не уважают.

В наследство от древних греков нам достался замечательный парадокс. Он известен под названием «Корабль Тесея» и впервые упоминается в изложении Плутарха. Согласно греческому мифу в память об основателе своего города прославившемся победой над Минотавром, афиняне обязались хранить корабль Тесея годным для плавания в порту Афин. По мере того как части судна разрушались, их заменяли… пока в конечном счете не была заменена последняя доска исходного корабля.

Парадокс заключался в следующем: если все составные части корабля были заменены, остался ли он тем же самым? Жители Афин по-прежнему называли его кораблем Тесея… но был ли он им?

Я хочу преобразовать эту легенду в простой философский вопрос и задать его вам: если ваши дети обретают свои приоритеты и ценности у других людей… чьи же они дети?

Да, они по-прежнему остаются вашими детьми – но, думаю, вы понимаете, к чему я клоню. Риск заключается не в том, что каждую минуту, проведенную с другими взрослыми, будет происходить необратимая передача несоответствующих ценностей. Речь также не идет о том, что вам нужно защищать своих детей от «большого ужасного мира» – то есть проводить с ними каждую минуту, когда они не спят. Вы не должны это делать. Важно соблюдать баланс, а кроме того, ваши дети могут получить бесценные уроки, самостоятельно справляясь со сложными задачами, с которыми их может столкнуть жизнь.

Более того, речь идет о том, что, какими бы благими намерениями вы ни руководствовались, если вы обнаружите, что идете по пути передачи кому-то другому все больше и больше выполнения своей работы в качестве родителя, то будете терять все больше и больше драгоценных шансов помочь своим детям формировать собственные ценности – которые могут оказаться самыми важными.

Предоставляя своим детям различные ресурсы, вы заботитесь об их насущных интересах. Многие родители думают, что самое главное, что они должны делать, – это материально обеспечивать своих детей. Вы можете соревноваться с соседями и друзьями в том, сколько кружков и занятий посещают ваши дети, на каких музыкальных инструментах учатся играть, какими видами спорта занимаются. Все это поддается простой оценке и позволяет вам быть довольным собой. Однако избыток таких исполненных любви поступков может на самом деле помешать превращению детей в тех взрослых людей, какими вы хотите их видеть.

Дети должны не только осваивать новые навыки. Теория возможностей предполагает, что им следует проходить проверку на прочность. Они должны решать сложные проблемы. Они должны формировать ценности. Когда вы обнаруживаете, что предоставляете своим детям все больше и больше впечатлений и опыта, которые не дают им возможность почувствовать глубокую заинтересованность, вы не вооружаете их процессами, которые потребуются им для достижения успеха в будущем. А когда вы передаете своих детей в руки других людей, чтобы те обеспечили им эти впечатления и опыт, – то есть занимаетесь аутсорсингом – вы на самом деле упускаете благоприятную возможность помочь им вырасти во взрослых людей, которые будут вызывать ваше уважение и восхищение. Дети учатся тогда, когда они к этому готовы, а не тогда, когда вы проявляете готовность их учить; если вас нет рядом с ними в те моменты, когда они сталкиваются в своей жизни со сложными задачами, то вы лишаетесь возможности формировать их приоритеты – и их жизнь.