Большинство из нас имеет – или имело – идиллическое представление о том, какой должна быть наша семья. У нас должны быть хорошо воспитанные дети, которые очень любят нас и уважают; мы будем с удовольствием проводить время все вместе, и мы обязательно будем гордиться ими, когда они отправятся в большой мир, где нас не будет рядом с ними.

Однако любой опытный родитель скажет вам, что желание создать такую семью и создать ее в действительности – это «две большие разницы». Один из самых эффективных инструментов здесь – культура. Нам необходимо понять, как она действует, и быть готовыми к решению сложных задач, если мы хотим повлиять на ее формирование.

Всех родителей беспокоит одно: в один прекрасный день наши дети обязательно столкнутся с необходимостью принятия жесткого решения… и нас рядом не будет, чтобы убедиться, что они поступили правильно. Они сядут в самолет и вместе с друзьями полетят в далекую страну. Или поступят в колледж и увидят возможность списать на экзамене. Возможно, им придется принимать решение о том, стоит ли быть любезными с совершенно незнакомым человеком. Все, что нам остается, это надеяться на то, что мы воспитали их достаточно хорошо для того, чтобы они сами пришли к правильному выводу.

Но тут возникает вопрос: как нам убедиться в том, что так оно и будет?

Это сложнее, чем просто установить семейные правила и надеяться на лучшее. Должно произойти нечто более важное – причем задолго до возникновения ситуации, когда наши дети окажутся перед сложным выбором. У них должны быть правильно расставленные приоритеты, чтобы они знали, как оценить возможные варианты, и приняли верное решение. Лучший инструмент, с помощью которого мы можем помочь в этом нашим детям, это культура, которую мы формируем в наших семьях.

В этом отношении компании и семьи очень похожи. Так же, как ваши родители хотят, чтобы вы принимали достойные решения, руководители стремятся к тому, чтобы менеджеры среднего звена и все остальные сотрудники каждый день делали правильный выбор, не нуждаясь при этом в постоянном присмотре. В этом нет ничего нового: еще в Древнем Риме императоры посылали своих единомышленников управлять вновь завоеванными территориями за тысячи миль от родного дома. Император должен был знать, что приоритеты его «заместителя» согласуются с его собственными и что он будет использовать испытанные методы для решения проблем. Культура была единственным средством, гарантирующим, что так оно и будет.

Культура. Каждый день мы слышим это слово множество раз, и многие из нас ассоциируют его с совершенно разными вещами. Когда речь идет о компании, то, говоря о культуре, люди обычно описывают видимые элементы рабочей среды: «джинсовые пятницы», бесплатная газировка в кафетерии или возможность привести в офис собаку. Однако профессор Массачусетского технологического института Эдгар Шейн – один из ведущих мировых специалистов по организационной культуре – объясняет, что подобные вещи не определяют культуру. Это всего лишь ее артефакты. Офис, в котором разрешено носить футболки и шорты, может иметь очень строгую иерархическую структуру. Будет ли тогда эта культура «неофициальной»?

Культура – это нечто гораздо большее, чем общая атмосфера в офисе или руководящие принципы. Шейн определяет культуру, и то, как она формируется, следующим образом:

Эти инстинкты не формируются в одночасье. Более того, они являются результатом совместного обучения сотрудников, работающих вместе над решением проблем и выяснением того, что поможет с ними справиться. В любой организации всегда наступает момент, когда в первый раз возникает какая-либо проблема или сложная задача. «Как мы будем разбираться с жалобой этого покупателя?», «Не следует ли нам отложить представление нового продукта, пока мы не сможем провести еще один цикл тестирования качества?», «Какой из наших клиентов имеет для нас первостепенное значение?», «Чьи требования мы учтем, а чьи проигнорируем?», «Можно ли считать определение “достаточно хороший” приемлемым стандартом для принятия решения о том, готов ли новый продукт для отправки?».

В каждом случае возникновения проблемы или задачи те, кто несет за это ответственность, принимают совместное решение о том, что делать и как это сделать таким образом, чтобы добиться успеха. Если это решение и связанные с ним действия приводят к успешному результату – например, товар, определяемый по качеству как «достаточно хороший», делает покупателя счастливым, – то в следующий раз, когда эти сотрудники сталкиваются со сложной задачей похожего типа, они возвращаются к тому же способу решения проблемы. С другой стороны, если принимающие решение сотрудники терпят неудачу – покупатель бушует, а их начальник делает им выговор, – то в следующий раз они сто раз подумают, прежде чем воспользоваться этим подходом снова. Каждый раз, берясь за проблему, сотрудники компании не только решают саму проблему: в ходе этого процесса они узнают, что в данном случае важно. Говоря на языке возможностей из предыдущей главы, они формируют понимание приоритетов компании, и то, как следует их реализовывать – а значит, понимание процессов. Культура – это уникальная комбинация из процессов и приоритетов, существующих внутри организации.

Пока выбранный способ помогает решать проблему – пусть даже он не идеален, – культура будет формироваться и превращаться во внутренний набор правил, на который будут опираться сотрудники компании, делая свой выбор. Если эти парадигмы совместной работы и определения приоритетов успешно используются снова и снова, то в конечном счете сотрудники перестанут спрашивать друг у друга, как им работать. Они просто будут исходить из того, что то, как они это делают, и есть тот самый способ, который нужен. Преимущество такого подхода заключается в том, что он приводит к превращению организации в самоуправляемую. У менеджеров отпадает необходимость быть вездесущими, чтобы следить за выполнением правил. Люди инстинктивно делают то, что должно быть сделано.

Существует множество примеров фирм, обладающих сильной и эффективной культурой.

Так, если рассматривать на бумаге компанию Pixar, известную своими креативными и получившими признание критиков детскими анимационными фильмами, такими как «В поисках Немо», «Вверх» и «История игрушек», то может показаться, что она ничем не отличается от других анимационных студий. Однако Pixar обладает уникальной корпоративной культурой.

Начнем с того, что в компании Pixar творческий процесс организован совершенно по-другому. Многие киностудии имеют отдел разработок, предлагающий новые идеи, которые затем передаются режиссерам для съемок фильмов. Однако Pixar делает это иначе. Компания отказалась от использования группы, выдвигающей идеи и передающей их режиссеру для реализации, так как считает, что режиссеры по своей природе более мотивированы на то, чтобы искать применение собственным идеям, – поэтому она делает упор на том, чтобы помочь режиссерам доработать их и усовершенствовать. Отдел разработок Pixar ежедневно вносит свой вклад в создание истории, и его сотрудники занимаются всеми фильмами, которые в данный момент готовятся к выпуску. Этот процесс включает в себя ничем не ограниченную обратную связь от людей, которые не принимают участие в создании фильма. Руководство студии собирает из них группы «мозгового штурма», а затем устраивает многочасовые дискуссии, после которых получает результат в виде советов. Все сотрудники искренне согласны с такими методами работы, потому что каждый в компании Pixar уже давно знает, какая цель перед ним стоит: создавать высококачественные, оригинальные фильмы. Это приоритет. В компании ценят откровенные мнения и оценки, потому что они помогают делать ее продукцию лучше.

Эти процессы и приоритеты стали неотъемлемой частью творческой культуры Pixar. Благодаря тому, что такой подход к работе, используемый от фильма к фильму, оказался очень успешным, культура компании приобрела определенную форму, и теперь люди не думают, что они должны воздерживаться от критики фильма, так как это может сорвать сроки его сдачи. Они знают, что самое главное – выпустить выдающийся анимационный фильм.

Но это вовсе не значит, что метод коллективной работы, используемый в Pixar, должен быть взят на вооружение каждой компанией, работающей в киноиндустрии. Нет, мы можем просто сказать, что сотрудники Pixar очень успешно используют этот метод из года в год. Сегодня им даже не приходится спрашивать, как принимать решения или как делать тот или иной выбор. Благодаря своей культуре Pixar стала во многих отношениях самоуправляемой компанией. Руководителям не нужно вникать в детали каждого решения, потому что в них присутствует корпоративная культура Pixar – фактически в качестве тайного агента руководства.

Пока конкурентная и производственная среда компании остается неизменной, сила ее культуры – это благо. Однако, если произойдет существенное изменение среды, сила культуры осложнит осуществление изменений.

Суждение Шейна о том, как формируется культура, позволяет руководителям создать культуру своей организации – при условии, что они будут следовать правилам. Все начинается с определения проблемы – той, которая возникает снова и снова. Затем нужно собрать группу сотрудников и попросить их подумать над тем, как эту проблему можно решить. Если им это не удастся, то следует предложить им найти лучший способ ее решения. Однако если они добьются успеха, руководители должны попросить ту же самую группу решать эту проблему в каждом случае ее возникновения – снова и снова. Чем чаще они будут успешно ее решать, тем более инстинктивный характер приобретут их действия. В любой организации культура формируется путем многократных повторений. В этом случае способ действий, используемый группой, становится ее культурой.

Многие компании считают полезным активно формировать свою культуру, с тем чтобы именно она, а не менеджеры, определяла все то, что происходит в организации. Если становится ясно, что она приносит желаемый результат, ее оформляют в письменном виде и говорят о ней как можно чаще. Например, компания Netflix вложила большое количество времени в определение и оформление своей культуры в виде документа под названием «Справочное руководство по нашей культуре свободы и ответственности» (Reference Guide on our Freedom & Responsibility Culture). Этот документ могут прочитать не только сотрудники компании, но все желающие, так как он находится в свободном доступе в Интернете. В нем есть такие пункты:

● Никаких строго лимитированных отпусков: берите столько дней, сколько хотите, пока вы прекрасно работаете и выполняете свои обязанности.

● Только «выдающиеся» сотрудники: «удовлетворительное» выполнение работы ведет к получению «честного выходного пособия», чтобы компания могла нанять на ваше место работника высшего класса.

● «Свобода и ответственность» вместо командования и управления: хорошие менеджеры обеспечивают своим сотрудникам правильный контекст для принятия решений – а затем сотрудники принимают эти решения.

Однако руководство не может просто тратить время на разъяснения того, что представляет собой культура компании, – оно должно принимать решения, которые с ней полностью согласуются. Netflix с самого начала создала себе репутацию тем, что именно так и поступала, однако довольно часто можно встретить компанию, которая выпускает документ на тему своей культуры, а затем оказывается не в состоянии жить в соответствии с этими принципами.

В истории бизнеса можно найти множество известных примеров – так, у компании Enron был манифест под названием «Видение и ценности» (Vision and Values). Согласно этому манифесту она стремилась вести себя в соответствии с четырьмя ценностями (название каждой из них начиналось с заглавной буквы): Уважение, Честность, Общение и Совершенство. Так, в описании такой ценности, как Уважение, была указана следующая подробность (по материалам New York Times): «Мы обращаемся с другими людьми так же, как хотим, чтобы они обращались с нами. Мы не терпим оскорбительное или неуважительное обращение. Бессердечности, грубости и высокомерию здесь не место».

Очевидно, что все сотрудники Enron сверху донизу не жили в соответствии с ценностями, которые на словах поддерживали. Даже если вы не сформулируете принципы своей культуры – или сформулируете, но не будете внедрять, – она все равно возникнет. В этом случае она будет основана на процессах и приоритетах, которые неоднократно повторялись внутри организации и давали положительный результат.

Вы можете оценить жизнеспособность культуры компании с помощью следующих вопросов: «Столкнувшись с необходимостью выбрать способ действия, принимали ли сотрудники решение, которое “требовала” от них корпоративная культура? Согласовывалась с этим полученная ими обратная связь?» Если этими элементами активно не руководят, то одно ошибочное решение или неадекватный результат могут с легкостью повести культуру компании по совершенно неправильному пути.

Параллели между компанией и семьей совершенно очевидны. Точно так же, как руководитель, который хочет быть уверенным в том, что его сотрудники используют для решения проблем правильные приоритеты, родители хотят установить приоритеты, с тем чтобы члены семьи разрешали проблемы и дилеммы на инстинктивном уровне вне зависимости от того, направляют или контролируют их родители или нет. Дети не должны предугадывать, каких действий ждут от них мама или папа, – они просто должны поступать так, как предписывает культура их семьи: «Так поступает наша семья».

Культура может быть сформирована осознанно или возникнуть случайно. Если вы хотите, чтобы ваша семья обладала культурой с четким набором приоритетов, которым следуют все без исключения, то эти приоритеты нужно вырабатывать заранее. Если вы хотите, чтобы ваша семейная культура была ориентирована на доброту, то, когда один из ваших детей впервые столкнется с проблемой, где доброе отношение к человеку будет одним из вариантов выбора, помогите ему выбрать именно его, а затем благодаря этому достичь успеха. А если он сделает неправильный выбор, объясните, почему он должен изменить свое решение.

Все это нелегко. Во-первых, вы создаете свою семью, принося с собой культуру той семьи, в которой выросли. Велики шансы, что культура семьи вашего супруга будет существенно отличаться от вашей. Если вы вдвоем сможете договориться о чем-нибудь, то это будет настоящим чудом. Затем добавьте в это уравнение детей – они появляются на свет со своими собственными установками и переживаниями. Да, это будет трудно, но крайне важно понять, какой тип культуры вы хотите видеть в своей семье, и заранее заняться ее формированием.

С самого начала, практически сразу же после помолвки, мы с моей женой Кристин не упускали из вида конечную цель – создание конкретной семейной культуры. Мы приняли обдуманное решение, что хотим, чтобы наши дети любили и поддерживали друг друга. Чтобы они от рождения следовали заповедям божьим. Чтобы были добрыми. И, наконец, чтобы любили работать.

Выбранная нами культура подходит нашей семье, но каждая семья должна выбирать то, что подходит именно ей. Важно выявить то, что имеет для вас значение, а затем создавать культуру, чтобы подкреплять эти элементы, как показывает теория Шейна. Это означает, что мы должны решить, какие действия будем предпринимать и каких результатов должны достичь, чтобы, когда нам придется делать это снова, мы просто сказали: «В подобной ситуации мы всегда поступаем именно так».

В нашем случае мы знали, что не можем просто приказать детям полюбить работу. Мы пытались найти способ, позволяющий им работать вместе с нами и сделать этот труд радостным. Я, например, никогда не начинал косить лужайку до тех пор, пока на ручке газонокосилки не повисал один из наших детей – а то и двое. Очень долгое время реальной помощи от них не было никакой. Когда я толкал перед собой газонокосилку, на которой висели дети, едва дотягивающиеся ногами до земли, это отнюдь не облегчало мою работу. Но это не имело никакого значения. Важно было то, что это позволяло нам показать им, что в работе нет ничего плохого. Мы делали все вместе. Это было здорово. И я старался, чтобы они знали, что помогают папе и своей семье.

Очень скоро эта ценность стала неотъемлемой частью нашей семейной культуры, но произошло это не по волшебству или воле случая. Мы добились этого благодаря тому, что внимательно планировали свои действия и позволяли детям делать простые вещи, например косить вместе со мной газон. Мы старались быть последовательными в реализации этой стратегии: мы следили за тем, чтобы дети знали, зачем мы делаем конкретную работу, и всегда благодарили их за участие в ней.

Именно по этой причине, оглядываясь на свою жизнь, я искренне радуюсь тому, что, когда дети были маленькими, у нас не было достаточно денег для того, чтобы купить полностью отделанный дом. Нам пришлось так экономить ради покупки дома, который больше напоминал развалины, что в дальнейшем мы уже не могли позволить себе платить рабочим, чтобы они навели в нем порядок. Все, что требовало ремонта, пришлось подправлять и оборудовать нам и нашим детям. Сегодня большинство людей посчитали бы это настоящей каторгой.

По воле случая мы перевезли нашу семью в такое место, где существовало множество возможностей работать всем вместе. Как бы заманчиво это ни было, но мы не могли привлечь кого-то со стороны для ремонта – нам это было просто не по карману. А это означает, что в доме не было ни одной стены или потолка, которые были бы снесены, возведены, оштукатурены или покрашены без помощи наших детей. Каждый раз входя в любую комнату в доме, они смотрели на стены и говорили «Это я красил эту стену» или «Это я ее шкурил». Они не только помнили о том, как нам было весело, когда мы работали вместе, но и испытывали чувство гордости, глядя на собственные достижения. Они учились любить работу.

Совместный ремонт нашего дома помог формированию культуры семьи Кристенсен. Когда мы снова и снова делали что-то вместе, крепло понимание того, что действительно важно для нас всех.

Будьте уверены: культура возникает вне зависимости от того, хотите вы этого или нет. Весь вопрос в том, какие старания вы готовы приложить, чтобы повлиять на нее. Формирование культуры – не минутное дело; вы не можете определиться с тем, какой она будет, сообщить всем об этом и ждать, пока она неожиданно не начнет действовать сама по себе. Вы должны быть уверены, что, когда вы просите детей что-то сделать или сообщаете своему супругу, что собираетесь действовать определенным образом, вы придерживаетесь принципов этой культуры и следуете им. Это кажется вполне очевидным: большинство из нас стараются быть последовательными. Однако под давлением, которое оказывает на нас повседневная жизнь, это может быть нелегко. В вашей семейной жизни будет множество дней, когда соблюдение правил окажется для родителей более тяжелой задачей, чем для детей. Многим уставшим родителям, руководствующимся хорошими намерениями, поначалу бывает слишком трудно действовать в соответствии с установленными ими же самими правилами – и они невольно позволяют прокрасться в семью культуре лености или пренебрежения.

У детей может возникнуть чувство, что они добились «успеха», получив желаемое, побив брата или сестру или уговорив родителей, которые в конечном счете уступают необоснованным требованиям. Родители, допускающие такие поведенческие сдвиги, тоже формируют культуру своей семьи – обучая детей тому, что они могут каждый раз достигать своих целей подобным образом.

Пока ваши дети маленькие, вы должны осознанно помогать им увидеть «успех» в тех вещах, которые хотите сделать частью вашей семейной культуры. Например, когда один из наших сыновей был еще очень мал, мы узнали, что дети в его классе травят одного из школьников и никто ничего не делает, чтобы это прекратить. Одной из наших целей была доброта, но она еще не стала частью нашей культуры. Мы придумали новый семейный девиз: «Мы хотим, чтобы семья Кристенсен была известна своей добротой». Мы обсудили этот девиз в разговоре с детьми и научили нашего сына, как помочь однокласснику, над которым издеваются другие дети. Мы похвалили его, когда он помог ему, так же, как мы хвалили всех наших детей, когда они проявляли доброту по отношению к другим. Мы сделали это частью нашей семейной культуры.

Со временем это дало результат, который мы хотели получить. Все наши дети выросли по-настоящему добрыми людьми. В какой бы части света они ни находились, я не волнуюсь по поводу того, что они будут делать, столкнувшись с какой-либо проблемой. Первая мысль, которая возникнет у них в голове, будет «Мы хотим, чтобы семья Кристенсен была известна своей добротой».

С другой стороны, принципы и приоритеты, выбранные нами для культуры нашей семьи, подойдут не всем. Главное – понять, как формируется культура, чтобы у вас был шанс создать такую культуру, какую вы хотите. Здесь может быть полезным вспомнить процесс определения стратегии. Мы говорили о продуманных планах и непредвиденных проблемах и возможностях. Они конкурируют друг с другом в процессе распределения ресурсов, пытаясь получить преимущественные права на ваше время, силы и таланты. Так было и со мной в процессе выбора профессии. Мой план стать редактором журнала The Wall Street Journal отступал в сторону при возникновении других возможностей – включая мою нынешнюю работу преподавателя. Как бы то ни было, я благодарен судьбе за то, что мне все-таки удалось не оставить на волю случая становление того человека, каким я хотел стать. Это было хорошо обдуманное решение.

Вам следует подходить к созданию вашей семейной культуры с такой же точки зрения. Профессиональные стремления и интересы ваших детей не могут не проявиться – и, вероятнее всего, они будут очень отличаться друг от друга. Культура вашей семьи должна приветствовать такое разнообразие. Тем не менее я рекомендую не забывать о необходимости единообразия в том, что касается ее основополагающих аспектов. Понимание этого обязательно станет для вас источником счастья и гордости друг за друга.

От вас требуется постоянное бдительное внимание к тому, что хорошо, а что плохо. И так для каждого поступка, совершенного членом вашей семьи. А теперь представьте, что это происходит все время. Разве это нормально? Даже если эта такая простая вещь, как драка между двумя вашими детьми. Как вы реагируете, когда один из них прибегает к вам в слезах? Вы автоматически наказываете другого ребенка? Вы говорите плачущему ребенку забыть об этом? Вы зовете к себе обоих участников драки и наказываете обоих? Или говорите, что не будете вмешиваться? Какое бы решение вы ни приняли, если оно действует, то каждый раз, когда ваши дети будут сталкиваться с такой же проблемой, они будут знать, что после этого произойдет. Они начнут понимать последствия, которые наступят после того, как они подерутся. Если вы будете последовательны, то даже тогда, когда они будут играть в гостях, их поведение будет точно таким, как в собственном доме.

А если вы не последовательны? Достигнув среднего возраста и имея к этому времени детей-подростков, многие родители осознают, что позволили себе прозевать одну из самых важных работ в мире. Если долгое время не принимать меры, то, что происходит «один или два раза», быстро становится культурой. Когда эта совокупность линий поведения встраивается в семейную культуру, изменить что-либо очень трудно.

Все родители стремятся к тому, чтобы научить детей делать правильный выбор – даже если их не будет рядом, чтобы присмотреть за ними. И здесь самой важной вещью является семейная культура. Она превращается в неофициальный, но эффективный набор рекомендаций на тему того, как поступает ваша семья.

Когда люди постоянно работают вместе над решением сложных задач, начинается формирование норм. То же самое происходит в вашей семье: когда вы впервые столкнетесь с какой-либо проблемой или вам понадобится сделать что-то вместе, вам придется искать решение.

Речь идет не только об обязательной борьбе с неправильным поведением, но и об умении воздавать должное за хорошие поступки. Что ценят в вашей семье? Креативность? Трудолюбие? Предприимчивость? Великодушие? Скромность? Что должны сделать ваши дети, чтобы услышать от вас: «Молодец»?

Именно в этом заключается сила культуры. Она играет роль автопилота. Крайне важно понять, что для того, чтобы культура стала эффективной силой, необходимо правильно программировать этот автопилот – вы должны строить ту культуру, которую хотите видеть в своей семье. Если вы не будете осознанно создавать и укреплять ее с самых первых дней вашей семейной жизни, она все равно возникнет – правда, при этом она будет формироваться таким образом, который вам может не понравиться. Несколько раз позволив своим детям остаться безнаказанными за лень или неуважение, вы запускаете процесс создания вашей семейной культуры. То же самое будет происходить, если вы будете говорить, что гордитесь ими, когда они будут усердно работать над решением какой-либо проблемы. Родителям сложно всегда быть последовательными и не забывать о необходимости предоставлять детям позитивную обратную связь, когда они делают что-то правильно, однако именно эти повседневные взаимодействия определяют формирование культуры вашей семьи. А после того как это произошло, изменить что-либо практически невозможно.