Часть III
Отдельные техники НЛП

Часть III рассматривает некоторые техники и модели НЛП, которые вы можете применить на рабочем месте.

Глава 8 рассматривает модель, которую можно использовать для структурирования ваших мыслей, касающихся различных ситуаций, и для информирования вас о том, каким образом вы можете произвести такие изменения, которые приведут вас к высшим уровням согласия как в индивидуальном, так и в организационном смысле.

Глава 9 описывает, как вы можете изменить свое отношение к ситуациям, которые прежде могли представлять трудность для вас или на которые вы реагировали без всякой пользы.

Глава 10 рассматривает, как вам можно прийти в деятельное состояние чуть ли не по мановению руки и как пользоваться этим на работе.

Глава 11 рассматривает чрезвычайно полезную технику, которая поможет вам увидеть вещи с разных сторон и которая может быть употреблена в разнообразных ситуациях, связанных с бизнесом.

Глава 12 исследует, как можно оказывать влияние на коллег и клиентов в разговорах так, чтобы это было близко особенностям их восприятия, а также как негативное можно обратить в позитивное.

Глава 13 развивает принципы главы 12 и описывает методы изменения убеждений других людей во время разговора.

Часть III описывает, как использовать различные техники НЛП для изменения собственных мыслей и чувств относительно тех или иных ситуаций. В сообществе специалистов по НЛП эти техники принято называть «интервенциями».

На всем протяжении любой интервенции чрезвычайно важно:

• обладать взаимопониманием с тем человеком, с которым вы взаимодействуете (глава 5) и

• использовать чуткость для калибровки того, что чувствуют другие люди (глава 5).

Вам также будет чрезвычайно важно постоянно иметь в виду репрезентативные системы, предикаты, поведение глаз (глава 6) и различные аспекты языковых моделей (глава 7) и использовать это все там, где нужно.

Перед началом интервенций я обычно прошу клиентов оценить свою текущую ситуацию или их реакцию на эту ситуацию по 10-балльной шкале. Еще я прошу их назвать желаемое свое положение на этой шкале и объяснить, как они поймут за 10–20 минут (средняя длительность интервенций), что достигли этого желаемого положения и получили то, чего хотели. Например, клиент может переживать из-за предстоящего интервью или собеседования и оценивает свою уверенность в 4 балла из 10. Он хочет, чтобы его уверенность составляла 9 баллов из 10, и точно знает, что она будет именно такой, если паника при мысли об этом собеседовании или интервью исчезнет и он сможет спокойно его ждать. Это оценочное упражнение – хороший способ сосредоточить свои мысли на чем-то определенном и заодно убедиться в том, что интервенция сработала.

Один из основных аспектов интервенции состоит в том, что тот, кто с ее помощью вносит изменения в мыслях, чувствах и, как следствие, поведении людей, заранее знает о последствиях. Это называется «экологической проверкой». Вы уже узнали про «экологию», изучая цели «SMARTER» в главе 4; четыре экологических вопроса тут могут быть очень кстати.

Советую вам производить экологические проверки, задавая себе (или «клиенту», если вы занимаетесь руководством или коучингом) следующие вопросы:

• Может ли изменение, вызванное интервенцией, повлечь за собой какие-нибудь дурные последствия? (Например, обращаясь к предыдущему примеру, не будет лишним предостеречь об излишней самонадеянности при чувстве уверенности, соответствующем оценке 10 из 10.) В идеале вообще никаких негативных последствий быть не должно (см. ниже).

• Каковы положительные последствия? Перечислите как можно больше таких последствий, начиная с изменений в вашей трудовой жизни и заканчивая дополнительными бонусами, например, в вашей личной жизни и в вашем здоровье. Чем больше таких последствий вы сможете обнаружить, тем выше вероятность успеха вашей интервенции, – ведь эти положительные последствия будут вашим источником мотивации. Вместо вопросов о позитивных/негативных последствиях вы можете задать себе четыре экологических вопроса.

• По шкале 0–100 как вы оцените свое желание произвести изменения? Лично я советую производить интервенцию только в том случае, если ваша оценка составит 100.

Иногда при совершении интервенции могут наступать незначительные негативные последствия (например, если вы хорошо справитесь с собеседованием, то ваша нагрузка вследствие повышения или получения новой работы может временно возрасти). Если у вас именно такая ситуация, просто вспомните о том, насколько значителен вес преимуществ по сравнению с недостатками.

Как показано в разделе главы 6, посвященном поведению глаз, люди часто направляют взгляд в разные стороны или смотрят перед собой, когда обдумывают какую-то информацию или ищут ее внутри себя. Хотя в типичной рабочей обстановке сидеть напротив кого-то – это нормально, но все же, когда вы будете проводить людей по различным процессам НЛП, описанным в главах 8–11, для них будет лучше, если вы сядете либо рядом с ними, либо под углом по отношению к ним, а не напротив.

Хочу напомнить вам некоторые мысли, уже представленные во введении. Они важны для любой интервенции НЛП, производимой в контексте коучинга или «руководства».

Во-первых, наилучшие результаты можно получить при точном следовании инструкциям, особенно если вы мало знакомы с НЛП и производите интервенцию самостоятельно или если вы руководите коллегой или клиентом по коучингу. Если у вас набита рука в этой технике или есть профессиональная подготовка по НЛП, то вы можете позволить себе некоторую свободу. В противном случае следует точно следовать тому, что написано.

Во-вторых, я настоятельно рекомендую изучить весь процесс несколько раз, прежде чем вы приметесь производить его. Если вы будете производить его с кем-то другим, то вам следует изучать его ровно до тех пор, пока вы не будете уверены, что понимаете его досконально.

Наконец, необходимо заметить, что эти техники предназначены для использования с другими людьми исключительно в качестве инструмента для коучинга, руководства и управления, призванного улучшить качество работы. Они не должны рассматриваться как форма психотерапии, если у вас нет соответствующей квалификации.