Книга: НЛП-переговоры. Вовлекать, располагать, убеждать
Назад: Часть III Отдельные техники НЛП
Дальше: Глава 9 Регулирование мыслей. Как переменить собственный уклад мысли

Глава 8
Организационная и личная согласованность. Доказательство делом

Уважаемый, я помогаю людям добраться до Луны.
Уборщик в NASA в ответ на вопрос президента Джона Кеннеди о том, что он, уборщик, делает в NASA
Отдельные люди и организации обычно работают более продуктивно, если присутствует некоторое внутреннее согласие с тем, что они делают. Например, верны ли они самим себе и тому, что для них важно? В этой главе мы рассмотрим особую модель, которая поможет и вам, и вашей организации достичь большего внутреннего согласия, а также предоставит вам особую структуру для решения проблем и преодоления трудностей. Эту модель в сообществе специалистов по НЛП принято называть моделью нейрологических уровней.

Почему эта модель так полезна?

У этой модели есть ряд способов применения. Например:
• глава бизнеса, менеджер или консультант может применять ее для анализа типов руководящих действий, необходимых для того, чтобы в эффективности, структуре и культуре компании произошли желаемые изменения;
• менеджер или коуч может использовать ее для анализа типов интервенции, необходимых для улучшения индивидуальных рабочих показателей;
• продавец может использовать ее для обретения лучшего понимания мотивов покупки;
• коуч может использовать ее для того, чтобы помочь кому-то стать более эффективным главой или менеджером;
• отдельный человек может использовать ее для того, чтобы обрести большую ясность и понимание причин тех или иных явлений. Он также может использовать ее и для того, чтобы помочь в этом другим людям;
• эта модель может быть использована для эффективного предоставления и получения обратной связи.

Модель нейрологических уровней

Эта модель основана на работах Роберта Дилтса и антрополога Грегори Бейтсона (Дилтс, будучи студентом, работал с Бендлером и Гриндером. Бейтсон принимал активное участие в ранних стадиях разработки НЛП). Рисунок 8.1 показывает различные уровни мышления и восприятия.
Каждый уровень объясняется в соответствующих секциях. Он относится и к организациям, и к отдельным людям. Как показано на рисунке, каждый уровень является своего рода вопросом.

 

Рисунок 8.1

 

Миссия/предназначение

Это относится к вашему представлению (или представлению вашей организации) о том, на ком могут отразиться ваши действия (или действия вашей организации). Кому вы служите (или кому служит ваша организация)? Каково ваше наследие (или наследие вашей организации)? Организация может думать о своем влиянии во всевозможных масштабах: от самых локальных до глобальных. Вы сами можете, например, замечать, как ваши действия отражаются на большом количестве людей. Теория «шести ступеней отчуждения» показывает, что мы отделены от каждого человека на планете шестью контактами; так что то, что вы делаете (или то, что делает ваша организация), может отразиться на тех людях, с которыми вы даже никогда не повстречаетесь.
Примечание: в некоторых школах НЛП миссия/предназначение выносится за пределы модели нейрологических уровней и считается «надличностным явлением».

Идентичность

Это относится к вашему самосознанию, к представлению о том, кто вы есть. Организации часто культивируют брендовую идентичность, которая помогает потребителям легко эти организации опознавать. В разных контекстах вы можете иметь разные чувства идентичности и представления о том, кто вы есть (напр., менеджер – на работе, родитель – дома); в определенных ситуациях люди используют метафоры и аналогии для описания себя («Я как тигр/львица/суперженщина»).

Убеждения и ценности

В некотором смысле мы рассмотрели это в главе 2. Хотя эти категории и отличаются друг от друга, они часто связываются между собой, потому что вместе составляют фундамент нашей мотивации и показывают нам, почему мы совершаем те или иные действия.
Убеждения – это те представления, которые мы считаем истинными. Эти представления определяют наше поведение. Если вы верите в то, что хорошо справляетесь с презентациями, то на просьбу о составлении презентации отреагируете иначе, чем человек, который верит в то, что не умеет хорошо с этим справляться. Более подробно мы рассмотрим убеждения в главе 13.
Ценности – это то, что важно для нас. Ценностями может также быть то, чего мы хотим или ищем в определенном контексте. Часто организации открыто демонстрируют свои ценности. Эти ценности могут выступать руководящими принципами того, как организации относятся к своему персоналу и к своим клиентам. У отдельных людей есть ценности во всех сферах жизни. Если вы на минуту призадумаетесь, то обязательно сформулируете, что для вас важно, например, в вашей карьере. Знание своих карьерных ценностей поможет вам принимать более качественные решения; знание чужих ценностей поможет вам более эффективно оказывать влияние на других людей. Более подробно мы рассмотрим ценности в главе 14.

Способности

Это относится к тому, как именно совершаются те или иные действия, а также к тем навыкам, умениям и качествам, которые необходимы для организаций и которыми обладают отдельные люди. Сюда же относятся использованные стратегии.

Поведение

Это то, что именно делают отдельные люди и организации. Поведение – это то, что видно, слышно или ощутимо. Специалисты по кадрам часто объединяют поведение и способности под единым понятием «компетенции». Компетенция обычно используется в качестве основы для улучшения рабочих показателей и планирования тренингов как отдельными людьми, так и организациями.

Окружение

Это относится к тому, где что-то имеет место, например, к тому, как рабочее пространство выглядит и воспринимается людьми. Это также может быть соотнесено с тем, когда что-то имеет место.

Некоторые ключевые принципы модели нейрологических уровней

Хотя уровни рассматриваемой здесь модели не связаны напрямую с Иерархией идей, рассмотренной в главе 7, каждый из них, начиная с окружения, представляет более высокий уровень абстракции, чем предыдущий.
Чаще всего высокие уровни имеют больший удельный вес и мощность, чем более низкие уровни. Изменение самосознания несет за собой более серьезные последствия, чем те, что несет смена цвета обоев в офисе (окружение).
Естественно, более высокие уровни труднее поддаются изменению, чем более низкие. Изменение манеры вашего приветствия других людей (поведения) обычно проще, чем изменение того, чему вы доверяете.
Для вас лично согласованность между всеми уровнями будет означать лишь повышение вашей собственной внутренней собранности и эффективности. Чем больше вы будете доказывать свои дела поступками, тем сильнее и явственнее будет у вас ощущение благополучия. Особенно явно это можно наблюдать в тех случаях, когда есть ясное понимание причин своей деятельности. У таких великих лидеров, как Нельсон Мандела, Мартин Лютер Кинг и Уинстон Черчилль, было четкое понимание того, чего они хотели, особенно в таких вопросах, которые играли для них особо важную роль (борьба с апартеидом, борьба за права человека и помощь Великобритании во Второй мировой войне соответственно). Успешные владельцы бизнесов, такие, как Генри Форд (Ford Motor Company), Джек Уэлч (General Electric), Анита Роддик (The Body Shop) и Стив Джобс (Apple), – это примеры успешных бизнесменов, имевших ясное представление о причинах своей деятельности, искренне веривших в то, что они делали, и усвоивших те навыки, которые были необходимы для осуществления их планов.
Те же принципы касаются организаций. Если организации подкрепляют свои слова делами и всячески способствуют тому, чтобы и их сотрудники поступали так же, то результаты деятельности этих организаций могут быть поистине замечательными (прочтите еще раз цитату про NASA в начале этой главы). За время своей работы я повидал многое. Я видел организации, которые действительно подтверждали свои слова поступками, и организации, которые говорили о своих высоких ценностях, а руководство их вело себя так, словно этих ценностей вовсе не существует.
Итак, мы подошли к созданию эффективного рецепта успеха на работе. Он довольно прост: вам всего лишь нужно привести свои бизнес-цели в соответствие с нейрологическими уровнями.
СОВЕТ 8.1
Если у вас есть достаточно сильное ощущение предназначения/миссии, если у вас есть достаточно сильные самосознание, убеждения и ценности, то вы достигните того, чего хотите, даже если у вас еще нет достаточной компетенции и если окружение не является вполне приемлемым. Это объясняется тем, что высокие уровни более важны, чем низкие.

Применение модели нейрологических уровней в интересах достижения согласованности

Рассмотрим способы употребления модели как отдельными людьми, так и организациями в интересах достижения большей согласованности на работе. Вот ряд вопросов для обоих контекстов (личного и организационного).

Отдельные люди

Миссия/предназначение. Кому вы служите в своей роли? На кого еще влияет деятельность этих людей? Каково ваше предназначение на вашей работе/в вашем бизнесе?
Идентичность. Кем вы являетесь в своей работе? Кем вы себя видите на работе? Это может быть одно или несколько утверждений типа «Я тот-то и тот-то». Соответствует ли ваше понимание самих себя вашему предназначению?
Убеждения и ценности. Что вы думаете о смысле своей работы (и/или о вашем работодателе)? Что для вас важно в ней? Во что вы верите в своих коллегах? Какие убеждения вам было бы полезно воспринять? Ваши убеждения и ценности соответствуют вашей идентичности и вашему предназначению? Поддерживают ли ваши убеждения и ценности вашу идентичность и ваше предназначение?
Способности. Какие ваши навыки подходят к вашей роли? Каковы ваши ключевые навыки? Какие навыки вы бы хотели развить или обрести? Как вы планируете сделать это? Поддерживают ли ваши навыки то, чего вы хотите достичь, и ваше предназначение?
Поведение. Какое поведение вы демонстрируете на работе? Какое поведение поддерживает ваш успех, а какое в той или иной мере вредит ему (при условии, что вы вообще демонстрируете вредное поведение)?
Окружение. Ваше окружение отражает то, кем вы являетесь и чего вы хотите достичь? Какие аспекты вашего окружения поддерживают вас? Какие аспекты вашего окружения вредят вам?

Организации

Хорошие бизнес-лидеры создают идеи, выражают их, страстно развивают свои идеи и неутомимо работают над ними, доводя их до совершенства.
Джек Уэлч, главный исполнительный директор компании General Electric в 1981–2001 гг.
Миссия/предназначение. Кому служит ваша организация? Каково ее предназначение? Какова ее миссия? Кого затрагивают действия вашей организации?
Идентичность. Чем именно является ваша организация? Чем она сама видит себя? Какой ее видят покупатели и сотрудники? Соответствуют ли эти представления миссии/предназначению?
Убеждения и ценности. Что ваша организация находит ценной? Чего она придерживается? Что для нее важно во взаимодействии с внешним миром, с ее сотрудниками и покупателями? Всегда ли ее поведение соответствует тому, что для нее важно? Во что ваша организация верит относительно самой себя, своих продуктов, покупателей и сотрудников?
Способности. Какими навыками необходимо обладать для реализации целей вашей организации? В какой степени она сама обладает этими навыками?
Поведение. Что именно делает ваша организация? Какое поведение помогает ей достичь своих целей? Какое поведение вредит ей в этом?
Окружение. Отражает ли окружение вашей организации то, чем она является, и то, чего она хочет достичь? Какие аспекты окружения поддерживают деятельность ее сотрудников, а какие вредят? До каких пределов ваша компания может расширить масштабы своей деятельности?
Упражнение 8.1
Если вы занимаете руководящую должность в своей организации или в одном из ее подразделений, то пересмотрите деятельность своей организации или подразделения в свете модели нейрологических уровней. Подумайте над следующими вопросами:
• Насколько сообщаются между собой все уровни? Насколько они поддерживают друг друга?
• Насколько реализуются в ее деятельности те ценности, о которых она заявляет (особенно в моменты особого стресса или повышенной загруженности)?
• Способствует ли рабочее пространство эффективной деятельности? Соответствует ли оно внешнему образу вашей компании?
• Персонал обладает должной степенью подготовки для реализации миссии вашей организации?
Какие изменения вы могли бы привнести или посоветовать?
Даже если вы не занимаете никакой руководящей должности, вы все равно можете извлечь пользу из этого упражнения, потому что оно поможет вам обрести лучшее понимание вашей организации или бизнеса, с которым вы связаны. Может даже быть так, что руководство вашей организации открыто для ваших идей. В таком случае это может сулить вам отличные карьерные перспективы.
Иные способы применения модели нейрологических уровней
Организационные перемены: когда кто-то решает произвести культурную перемену и вследствие этого стремится завладеть сердцами и умами (т. е. высшими уровнями), ему важно помнить о том, что надо проводить перемены на каждом уровне. Например, перемена предназначения и миссии определенной организации, не сопровождаемая переменой убеждений и ценностей или способностей ее сотрудников, вряд ли станет успешной.
Выработка лидерства: вы можете использовать модель нейрологических уровней для выработки у себя лидерских качеств, что показано в нижеследующем упражнении.
«Управление – это когда ты делаешь вещи правильно. Лидерство – это когда ты делаешь правильные вещи».
Питер Фердинанд Друкер, автор книг по развитию управленческих навыков
Упражнение 8.2
(10–15 минут)
Отметьте все шесть уровней линиями на полу. Начиная с окружения и двигаясь по порядку вверх, задайте себе (или своему коллеге/клиенту, если вы менеджер или бизнес-коуч) следующие вопросы для каждого соответствующего уровня.
Окружение. Где вы проявляете свое лидерство?
Поведение. Что в вашем поведении указывает на ваше лидерство? Что вы такого делаете?
Способности. Какие лидерские навыки и умения есть у вас? Как именно вы выполняете свою лидерскую роль?
Убеждения и ценности. Что важно для вас как для лидера? Во что вы верите как лидер?
Идентичность. Кем вы являетесь в смысле лидерства? Как вы сами понимаете свою роль лидера?
Миссия/предназначение. Кому вы служите как лидер? На ком отражается ваша лидерская деятельность?
На линии миссии/предназначения остановитесь и основательно задумайтесь о том, кому вы служите как лидер или менеджер. Затем обернитесь назад и посмотрите на остальные пять уровней. Наверняка у вас появятся какие-то новые мысли. Вернитесь к каждому уровню по порядку.
Идентичность. Кем вы теперь являетесь в смысле лидерства? Как вы сами теперь понимаете свою лидерскую роль?
Убеждения и ценности. Что теперь важно для вас как для лидера? Во что вы теперь верите как лидер?
Способности. Какие лидерские навыки и умения есть у вас? Какие навыки вы хотели бы обрести?
Поведение. Что в вашем поведении указывает на ваше лидерство? Какие составляющие своего поведения вы хотели бы изменить? Какие поведенческие модели вы хотели бы усвоить/воспринять?
Окружение. Где вы проявляете свое лидерство? Где вы бы еще хотели его проявлять?
После того как вернетесь к окружению, отойдите в сторону и назад и посмотрите, что вы узнали нового и какие действия вы теперь будете предпринимать.
Рисунок 8.2 показывает ход упражнения.
Рисунок 8.2

 

Вы можете выполнять это упражнение не только в контексте лидерства, но и во многих других. Оно, например, может помочь вам улучшить свои способности менеджера или продавца.
Предоставление и получение обратной связи: одна из предпосылок НЛП состоит в том, что люди по умолчанию стараются изо всех сил, а также в том, что их поведение не отражает их идентичность. Модель нейрологических уровней показывает, что управленец должен понимать – даже если чье-то поведение внешне кажется необычным и бесполезным, то это вовсе не обязательно означает, что сам человек является бесполезным или вредным (идентичность). Она также показывает, что гораздо проще изменить поведение, чем изменить человека. Еще одна полезная предпосылка НЛП говорит о том, что неудач, как таковых, не существует. Существует только обратная связь.
Далее я представлю вам одну очень полезную модель обратной связи.
• С чем ваш коллега справился хорошо? Старайтесь говорить не утверждениями об идентичности (такими, как, например, «вы превосходный докладчик»), а соображениями о поведении (такими, как, например, «вы приготовили множество полезных и актуальных схем на флипчартах»). Так ваш коллега сможет понять, что ему следует повторять впредь.
• Каковы два действия (т. е. поведение), которые он мог бы произвести, чтобы у него это получилось еще лучше? Оставайтесь на уровне поведения, потому что поведение относительно легко изменить. Произнеся фразу «Поддерживайте зрительный контакт», вы дадите своему коллеге что-то такое, над чем он сможет поработать. Произнеся фразу «Вы не можете выступить перед большой группой» (уровень способностей) или – хуже – «Вы не очень хороши в этом» (уровень идентичности), вы не поможете своему коллеге понять, что ему нужно сделать, и лишите его уверенности в себе.
• Подытожьте все каким-нибудь позитивным комментарием, касающимся либо уровня поведения, либо уровня способностей, либо даже уровня идентичности («у вас очень хорошо получается; я в вас верю»).
Когда вы получаете обратную связь, которая изначально касается уровня поведения, то и воспринимайте ее на уровне поведения и противодействуйте любому движению мысли, способному исказить эту обратную связь переходом на уровень способностей или идентичности. Например: «Я плохо справляюсь с презентациями» (идентичность) или «Я не могу расположить к себе аудиторию» (способности).
Обратная связь – это завтрак чемпиона.
Кеннет Бланшар, автор бестселлера «Одноминутный менеджер»
Продажи: определенные товары, такие, как драгоценности, спорткары и дизайнерская одежда, могут приобретаться с целью поддержать свое чувство идентичности, а не исключительно для удовлетворения неких функциональных нужд (поведение). Если вы продавец, то можете сыграть на этом обстоятельстве и с помощью своих знаний научиться производить продажи на самом подходящем уровне.
Решение проблем (консультант, коуч, менеджер): когда вы столкнетесь с проблемой, постарайтесь определить, к какому нейрологическому уровню она относится, и затем принимайте в отношении этой проблемы меры, соответствующие ее уровню или, может быть, соответствующие более высокому уровню. Давайте, например, предположим, что у вас есть коллега, отличающийся низкой эффективностью в проведении встреч. Если этот коллега просто-напросто не знает, как ему себя вести, или если он не обладает необходимыми навыками (т. е. уровни поведения и способностей), то тогда вам, вероятно, следует отослать его на специальные курсы тренинга, чтобы повысить его компетентность в нужных вопросах. Если курсы будут так или иначе касаться проведения встреч (ценности), то вам тем более следует его направить туда. Однако если ваш коллега считает, что он – не тот человек, которому следует проводить встречи, то тогда вся эта затея с курсами станет пустой тратой времени и денег. Будет лучше, если вы поработаете над самосознанием этого человека и покажете ему, как проведение встреч укладывается в его планы и ценности.
Назад: Часть III Отдельные техники НЛП
Дальше: Глава 9 Регулирование мыслей. Как переменить собственный уклад мысли