15. Самооценка на работе
* * *
Изменения общественных и экономических реалий еще в XX веке бросили новые вызовы нашему умению доверять себе.
Давайте вспомним основное значение рассматриваемого понятия. Самооценка — это уверенность в эффективности нашего разума, нашей способности мыслить. В широком же смысле это уверенность в нашей способности учиться, делать правильный выбор, принимать правильные решения, управлять изменениями. Важность этого качества для выживания очевидна, как и опасность ее отсутствия. Большая часть масштабных катастроф в мире бизнеса разражается из-за боязни руководителей принимать решения. Впрочем, доверие к собственным суждениям должны иметь не только руководители: в нем нуждается каждый из нас, и сегодня более чем когда-либо.
Контекст
Современная эпоха преподносит нам невероятное количество вариантов выбора в том, что касается ценностей, религиозных или философских убеждений и образа жизни в целом. Все мы весьма далеки от единого взгляда на мир.
Как отмечалось выше, чем больше решений мы должны принимать на сознательном уровне, тем насущнее наша потребность в самооценке. Но сейчас я хочу говорить не о человеческой культуре в целом, а о мире профессиональном — об умении компаний и индивидов приспособиться к экономическим реалиям.
Чтобы объяснить свою уверенность в том, что потребность сегодняшней экономики в большом количестве людей с достойной самооценкой беспрецедентна и представляет собой поворотный момент нашей эволюции, я должен преподать читателю краткий экономический экскурс. Считаю, что без этого понимания невозможно полностью оценить теперешнюю эпоху и ее значимость для самооценки.
Последние несколько десятилетий были отмечены крупными прорывами в национальной и глобальной экономиках, которые усилили значение самооценки для всех участников производственного процесса — от руководителей до работников первичного звена. В числе таких прорывов можно выделить следующие.
1. Сдвиг от промышленной экономики к информационной. Снижение потребности в работниках ручного труда и «синих воротничках» наряду с быстрым ростом потребности в работниках интеллектуального труда с развитыми вербальными, математическими и социальными навыками.
2. Необходимость адаптации к стремительному увеличению объема новых знаний, технологий, продуктов и услуг.
3. Становление глобальной экономики с беспрецедентным уровнем конкуренции.
4. Требование к сотрудникам любого уровня (а не только к топ-менеджерам) обладать такими приоритетными качествами, как самодисциплина, самоответственность, высокая осознанность, приверженность инновациям и стремление вносить вклад в общее дело.
5. Предпринимательская модель и умственные процессы, занявшие центральное место в адаптации к экономическим реалиям.
6. Разум как главный доминирующий фактор экономической деятельности.
Давайте кратко рассмотрим эти факторы.
1. Сдвиг от промышленной экономики к информационной.
Сегодня мы меньшим количеством рабочих рук производим больше товаров, чем когда-либо в истории. В предыдущие десятилетия примерно половину работающего населения составлял класс «синих воротничков». Сегодня эта доля — менее 18 процентов и, по прогнозам, довольно скоро снизится до 10 процентов. Производство стало гораздо менее трудоемким, стоимость рабочей силы в общем процессе производства падает и будет падать впредь. Помимо прочего, это означает, что доступная и дешевая рабочая сила более не обладает конкурентным преимуществом. Американский рынок неквалифицированного труда сильно сузился: соискателям без образования, подготовки и базовых навыков чтения, письма и счета почти нечего предложить. Сегодня спросом пользуются специалисты, обладающие знаниями.
Этот момент очень важен для понимания причин проблемы безработицы среди людей без образования и профессиональной подготовки — так называемых низших слоев общества. Чтобы получить хорошую работу, недостаточно развить мускулы или чисто физические навыки, которые считались преимуществом на протяжении сотен и даже тысяч лет. Сегодня необходимы образование, квалификация или же недюжинный талант самообучения на протяжении всей трудовой биографии, потому что новые знания, полученные в ходе обучения, устаревают почти мгновенно.
На заре становления бизнеса ситуация была совершенно иной. Тогда босс сам знал и умел все, что нужно для ведения предпринимательской деятельности. Возможно, он нуждался в нескольких помощниках для выполнения «подсобной» работы, но не потому, что они обладали навыками, которых недоставало ему самому. По мере развития технологий компании начали нанимать управленцев и инженеров, имеющих специальные знания, отсутствовавшие у руководителей и вообще бывшие уделом немногих.
Решения разрабатывались и принимались наверху и спускались на низшие уровни в виде приказов. (Эталонной структурной моделью для крупной корпорации служила армия. Строя первый современный сталелитейный завод, Эндрю Карнеги направил своего заместителя изучать систему организации и связи прусской армии, и многие армейские принципы потом были внедрены им в бизнес. Раньше на самой большой сталеплавильне работало шестьсот наемных рабочих. Карнеги же управлял деятельностью шести тысяч, объединенных в спецподразделения.) Небольшое число менеджеров высшего звена ставило цели и формулировало стратегию и тактику компании. Несколько талантливых инженеров работали на специально выделенном для них участке. Любое знание или информация относительно бизнеса или более широкой области экономики оставались прерогативой группы избранных.
Что касается подавляющего большинства сотрудников компании, им транслировали, чего от них ждут, и единственной их обязанностью было скрупулезно следовать инструкциям. Идеальным работником считался тот, чьи действия по надежности и последовательности напоминали автомат.
Фредерик Уинслоу Тейлор в 1909 году сформулировал этот принцип перед студентами Гарварда: задача работника состоит в том, чтобы выяснить, чего хочет начальник, и дать ему именно это. Предполагалось, что работник не обладает никаким творческим потенциалом, позволяющим внести индивидуальный вклад в процесс производства или продаж. На том этапе развития для деятельности системы не требовалось большого количества людей с развитой самооценкой, равно как и высококвалифицированной рабочей силы.
Оглядываясь на прошлое с позиций дня сегодняшнего, легко критиковать так называемый классический менеджмент. Однако в контексте описываемой эпохи его логика и преимущества были очевидны. В Америке 1912 года мужчина, работающий, скажем, на конвейере, вполне мог быть иммигрантом из Старого Света и не уметь читать или писать по-английски. Однако, осознанно выполняя операцию, которой его обучили, он мог содержать себя и свою семью, причем его заработок рос с каждым годом. Фредерик Тейлор совершил своего рода инновационный прорыв, разбив производственные процессы на простые, легко выполнимые отдельные этапы — прежде это никому не приходило в голову, — что позволило людям работать с умом. Повысив производительность работников, Тейлор поднял им жалованье. «Синий воротничок» с самой скромной самооценкой мог научиться эффективно трудиться в условиях, созданных для него теми, у кого были необходимые уверенность и амбиции.
По мере развития технологий росла необходимость в специалистах с навыками управления машинами. На кого спрос был невелик, так это на работников с хорошим образованием или творческим мышлением. Подобные качества могли принести человеку радость и удовлетворение от труда, но, увы, мало сказывались на доходах. В 1950–1960-е годы, на пике индустриальной фазы развития человеческой цивилизации, эталоном успешности считался «синий воротничок». Тогда выпускники с дипломами лучших колледжей зарабатывали не больше машиниста, окончившего среднюю школу.
Теперь ситуация совершенно иная. Для получения достойной должности необходимо хорошее образование. Сегодняшняя сложная организационная структура слаженно управляет знаниями и навыками специалистов в области финансов, маркетинга и продаж, инженеров, юристов, системных аналитиков, математиков, химиков, физиков, исследователей, компьютерщиков, дизайнеров, медиков, экспертов любого рода. В большинстве компаний мы видим не разделение на управляющих и работников, но интеграцию специалистов. Каждый из них обладает уникальными знаниями и опытом, которых нет больше ни у кого из коллег. Каждый вносит собственный вклад в общее дело тем, что думает, творит, действует новаторски. В условиях, когда наблюдается растущий сдвиг от иерархии к коллегиальности, работники становятся партнерами.
Высшим приоритетом при таком разделении труда является навык межличностного взаимодействия. А низкая самооценка препятствует его достижению.
2. Необходимость адаптации к стремительному увеличению объема новых знаний, технологий, продуктов и услуг.
В 1990-х годах успешные компании поняли: чтобы сохранить конкурентоспособность на мировом рынке, необходим устойчивый поток инновационных продуктов и услуг. В связи с этим корпоративные бизнес-процессы необходимо планировать как неотъемлемую часть коммерческой деятельности. Настоящие профессионалы на собственном опыте почувствовали: опираясь на знания и навыки вчерашнего дня, сегодня не добиться успеха в карьере. Избыточная приверженность известному и привычному становится опасной, дорого обходится и компаниям, и отдельным индивидам, грозя зависанием в прошлом.
Технологические прорывы и научные открытия с беспрецедентной скоростью генерируются в лабораториях и отделах исследований и разработок и тотчас находят применение на практике. Девяносто процентов ученых, вошедших в анналы истории, — наши современники.
На протяжении тысячелетий существования на Земле вида Homo sapiens люди считали бытие неизменным. Они верили, что все возможные знания человечество уже получило. Как я уже упоминал, понятие о жизни как о процессе продвижения от старого знания к новому, от одного открытия к другому существует всего несколько секунд, если измерять время масштабами эволюции.
Это новое понимание ставит прогресс в зависимость от экономической необходимости, вынуждая нас действовать на пределе человеческих возможностей.
3. Становление глобальной экономики с беспрецедентным уровнем конкуренции — еще один вызов нашей неординарности и вере в себя.
После окончания Второй мировой войны Соединенные Штаты стали непререкаемым лидером мировой индустрии. Пока другие индустриальные державы пытались оправиться от разрушений, у нас не было конкурентов. Американские рабочие получали самую высокую зарплату. Уровень жизни в США превосходил самые смелые мечты — нам завидовал весь мир. Коммунистические и социалистические страны обещали когда-нибудь нас обогнать, но это было всего лишь обещание, хотя многие представители американской интеллигенции верили в него и всячески пропагандировали.
Со временем крупный бизнес с его многочисленными уровнями управления становился все более забюрократизированным и громоздким. Его экономическое превосходство все чаще базировалось на масштабах вместо инноваций, что приводило к росту неоправданных финансовых затрат и отходу от предпринимательского духа прежней эпохи. (Ключевую роль в этом процессе играла политика властей, однако это уже другая история.) Знаменитый глава General Motors Альфред Слоун лаконично сформулировал стратегию автомобильной индустрии, признавшись: «Не было необходимости лидировать в техническом дизайне или брать на себя риск экспериментирования, пока наши автомобили, по крайней мере, не уступали конструкциям конкурентов». Одна из величайших инноваций американского автомобилестроения — автоматическая коробка передач — была внедрена в производство в 1939 году.
1950-е и 1960-е годы стали эпохой торжества «винтиков больших организаций». Путем к успеху считалась не независимость мышления, а слепое следование правилам. Лозунгом для мечтающих сделать карьеру стала фраза «Не выделяйся — вливайся». Иными словами, нужно было иметь ровно столько самооценки, чтобы поддерживать достойный уровень профессионализма в установленных рамках, но не слишком много, чтобы не бросать вызов базовым ценностям и политике компании. А взамен последняя обещала пожизненные защиту и безопасность. «Стань частью компании — и компания позаботится о тебе» — так звучало это обещание.
Пренебрежение личными интересами ради пользы компании считалось достоинством, находившим отклик в сердцах людей, которым тысячелетиями твердили, что самоотречение — во имя племени, Бога, короля, страны и общества — это основа морали.
Профсоюзы в то время находились на пике власти. Но их лидеры слабо провидели грядущие перемены и, конечно же, не могли предположить, что к 1980-м годам, когда практически все поставленные задачи будут ими выполнены, они столкнутся с угрозой несоответствия экономическим реалиям и, подобно больному гемофилией, будут наблюдать, как их «кровь» — члены профсоюзных организаций — по каплям истекает из жил.
«Американская промышленность держится на ручном труде», — заявил мне профсоюзный босс. Я сидел позади него в самолете. Шел 1962 год. Я ответил, что это заблуждение часто опровергалось жизнью. Внедрение новых машин и технологий всегда приводило к росту спроса на рабочую силу, как и к повышению общего уровня жизни. Потом я заметил, что автоматизация сделала более выгодным квалифицированный труд по сравнению с неквалифицированным и что, без всякого сомнения, многим работникам придется осваивать новые навыки, а компаниям — обучать их. «Интересно! — возмутился мой собеседник. — А как насчет тех, кто не хочет обучаться новым навыкам? Почему они должны страдать? Разве их защищать не нужно?» Такая защита, возразил я, фактически бы означала, что потребность совершенствоваться, амбиции и энергия творческих личностей будут сдерживаться и подавляться ради тех, кто «достаточно выучился» и не желает двигаться дальше. «Вы это предлагаете?» — спросил я. Ответом было молчание.
И я подумал: свобода означает изменения; способность управлять изменениями является, по крайней мере частично, производной самооценки. Рано или поздно все пути приведут к самооценке.
Впрочем, эти изменения уже грядут, независимо от наличия или отсутствия у кого-то самооценки.
Я помню время, когда никто не принимал Японию всерьез. Долгое время японские продукты ассоциировались с низким качеством. В 1950–1960-е годы никто бы не поверил, что в один прекрасный день Япония превзойдет США по производству автомашин, сверхпроводников и бытовой электроники или потеснит Швейцарию с лидирующей позиции в производстве часов.
К 1980-м годам конкуренцию США составляла уже не только Япония, но и другие страны Тихоокеанского региона: Южная Корея, Сингапур, Тайвань и Гонконг. На другом направлении наступала возрожденная Европа, и прежде всего — Западная Германия с ее промышленной мощью и быстрым ростом.
Первой реакцией американского бизнеса на происходящие в мире перемены стали смятение, неверие и отрицание. Глобальная конкуренция, да еще в таких масштабах, оказалась новым, сбивающим с толку явлением. Да, в «Большой тройке» американской автомобильной промышленности существовала конкуренция, однако General Motors, Ford и Chrysler играли по единым правилам, не рискуя бросить друг другу вызов в виде переосмысления базовых принципов. Это сделали японцы и немцы.
Глобальная конкуренция — гораздо более мощный стимул к инновациям, чем внутренняя. У выходцев из других национальных культур — иные перспективы, иное видение реальности. Своими идеями они обогащают бизнес-процессы. Но именно по этой причине игрокам на мировой арене требуется более высокий уровень самооценки и компетентности. Сначала американские рабочие и управленцы отказывались перенимать методы Страны восходящего солнца. Сама мысль о том, чтобы учиться у японцев, считалась унизительной. Первой реакцией компаний было более упорное следование традиционным курсом, а порой еще и требование ввести протекционистские меры против иностранцев. Подобное можно наблюдать в психотерапии, когда неуверенный в себе, сомневающийся человек яростно отстаивает целесообразность своего контрпродуктивного поведения, цепляется за иллюзорную безопасность, погрязает в косности и винит в своих невзгодах кого угодно, только не себя.
Десятилетиями, не имея собственных значительных инноваций, Америка сопротивлялась введению радиальных шин, дисковых тормозов, топливных инжекторов, которые впервые были внедрены в производство в Европе. Только неизбежность конкуренции со стороны Японии и Германии вывела автомобильную индустрию США из дремотного состояния. Теперь американская промышленность держит удар, и качество ее автомобилей значительно улучшилось.
Промышленность Америки была не единственной, кто слишком медленно осознавал: изменившиеся условия требуют иной политики. Когда Швейцария выпустила первые электронные часы, реакция отраслевиков в других странах была следующей: «Но ведь это не часы — в часах должны быть пружинки и колесики!». Когда же приверженцы традиций наконец проснулись, то оказалось, что их лидирующие позиции утрачены навсегда.
Америка по-прежнему — пока что — является могущественной индустриальной державой. Ни один мудрец представить себе не мог, что Америка завоюет такую огромную долю в мировом производстве, какую она получила после Второй мировой войны.
Наши объемы товаров и услуг в целом намного выше, чем когда-либо; в процентах ВВП они оставались неизменными более сорока лет. На изменившуюся внешнюю конъюнктуру США ответили масштабными бизнес-преобразованиями — от реструктуризации, «экономизации» (в частности, устранения избыточных уровней управления) и повышенного внимания к качеству и сервису до новых организационно-управленческих систем, отвечающих нуждам инноваций и адаптации к быстро меняющимся реалиям.
Перед нами стоят масштабные проблемы: неадекватные темпы экономического роста; система образования, не отвечающая современным потребностям; изношенная инфраструктура; падение уровня жизни. Еще вопрос, будут ли разрешены (или, наоборот, возрастут) эти проблемы в последующих десятилетиях, и если будут, то в какой степени.
Дело не в том, что наша цивилизация вошла в пике. Просто сегодня нам приходится действовать в условиях постоянно нарастающего вызова. Вызова нашей креативности, гибкости, быстроте реакции, умению управлять изменениями, способности мыслить широко и заставлять людей выкладываться по полной. В экономической области это вызов нашей новаторской жилке и, соответственно, умению управлять. А с точки зрения психологии это вызов нашей самооценке.
4. Требование к сотрудникам любого уровня (а не только к топ-менеджерам) обладать такими приоритетными качествами, как самодисциплина, самоответственность, высокая осознанность, приверженность инновациям и стремление вносить вклад в общее дело.
Старая бюрократическая командно-административная иерархия, выстроенная по армейской модели, постепенно уступила позиции менее громоздким структурам с меньшим количеством уровней управления, гибким сетям, межфункциональным командам, сформированным под конкретные проекты группам специалистов. Сегодня лицо компании или корпорации определяют ее требования к потоку знаний и информации, а не «механически предустановленные» иерархические уровни.
Должности среднего управленческого звена были радикально сокращены, и не просто ради снижения затрат, а потому, что различные внутренние сведения, предложения, указания и т. д. передаются с помощью компьютеров. Последние отобрали у менеджеров посредническую роль. Сегодня уровень свободы доступа к информации и ее распространения высок как никогда. Людям стало гораздо проще функционировать с повышенным осознанием и, соответственно, продуктивностью.
В отсутствие прежней субординации многие менеджеры испытывают нечто вроде кризиса самооценки. Теперь, когда больше нет четких понятий о власти и авторитете, они вынуждены по-новому формулировать свои задачи. Им приходится избавляться от привязки чувства собственной значимости к традиционному понятию статусности или определенному кругу обязанностей. Сегодня повод для гордости — умение анализировать, учиться, искать новые методы работы и адекватно реагировать на изменения. От зала заседаний совета директоров до фабричного станка трудовая деятельность все в большей степени воспринимается как мыслительный процесс. Машины и оборудование необычайно усложнились — соответственно, возросли и требования к знаниям и навыкам управления ими. Ожидается, что работники самостоятельно будут их контролировать, обслуживать, при необходимости ремонтировать, предвидеть и решать проблемы. Иначе говоря, станут профессионалами с высоким уровнем самоуважения и самоответственности.
В продвинутых компаниях понимают, что сотрудники низшего звена лучше своих родителей знают слабые места в производственной и сервисной цепочке, а также в организационных процессах. Книги по бизнесу и менеджменту изобилуют примерами, когда рядовые работники вносят судьбоносные предложения по совершенствованию того или иного вида деятельности. Это истории о людях, которые вышли за рамки своих непосредственных задач, обозначенных в трудовом договоре, когда перед ними встали проблемы выше их уровня ответственности. Предприимчивость и инициатива больше не считаются прерогативой узкого круга избранных. Теперь эти качества приветствуются в каждом.
Конечно, они есть далеко не у всех. Мы по-прежнему находимся на первой стадии революции познания. Однако компании предоставляют своим работникам все больше полномочий и возможностей, надеясь, что те в конце концов справятся. Это сам по себе призыв к повышению самооценки.
Современные организации поднимают планку командной работы на новую высоту, одновременно требуя от каждого участника высокого уровня индивидуации. Ведь мышление — это индивидуальный, интимный процесс, и качества, необходимые для достижения успеха, — стойкость, упорство — также носят индивидуальный характер.
Вот что писал Чарльз Гарфилд в труде Second to None («Непревзойденные»), где исследуются новые концепции и философии ведущих американских корпораций:
«В сферах, где необходимо партнерство [на любом уровне], в эпоху, когда необходимо перенаправить усилия в сторону сотрудничества, отдельная личность, как это ни парадоксально, приобретает повышенную значимость. Мы больше не можем позволить себе управлять компаниями, где имеет место хроническое недоиспользование “наемных рук”, в то время как избранные “головы” наверху осуществляют всю мыслительную работу… Конкуренция в эпоху постоянного спроса на инновации требует задействовать мозговой потенциал каждого члена организации».
Жесткий диктат конкуренции вынуждает переосмыслить каждый аспект внутренней деловой активности: структуру, политику, системы вознаграждения, разделение ответственности, управленческие методы (умственная работа требует иных критериев руководства, чем ручной труд) и взаимоотношения между всеми участниками процесса достижения целей.
Один из уроков, который необходимо усвоить бизнесу, — это важность поддержания предпринимательского духа, причем не только в новых, но и в традиционных отраслях.
5. Предпринимательская модель и умственные процессы, занявшие центральное место в адаптации к экономическим реалиям.
При слове «предприимчивость» прежде всего приходят на ум независимые коммерсанты, открывающие бизнес, или создатели новых отраслей. Но предпринимательский дух очень важен и для устойчивых достижений большого бизнеса. Таков урок 1980-х годов.
Стоит мысленно вернуться во времена зарождения американского бизнеса. Тогдашние пионеры-новаторы обеспечили стране космический рост и заложили основы «предпринимательской ментальности» для нынешних крупных корпораций на многие годы.
С возникновением капитализма и появлением первых американских предпринимателей в сознании людей произошли определенные сдвиги. Стоит отметить, что все они имеют прямое отношение к нашей потребности в самооценке.
Вопрос «Зачем ты родился на свет?» сменился другим: «Чего ты смог добиться?». Иными словами, личность по «результату рождения» превратилась в «результат созидания».
Воображение людей захватила идея прогресса. Ее суть в том, что интеллект, гениальность и предприимчивость способны обеспечить постоянное повышение уровня жизни путем новых научных и творческих открытий, создания новых продуктов. Хотя разум еще не считался неоспоримым капиталом, он постепенно выходил с задворок на авансцену — порой под такими именами, как «компетенция» или «способности».
Умение полагаться на себя и самоответственность стали считаться понятиями, соответствующими новому порядку вещей, в отличие от конформизма и покорности, необходимых в эпоху племенных сообществ. Независимость превратилась в преимущество, помогающее адаптироваться в экономических реалиях.
Начали цениться новые идеи, находящие коммерческое применение, и способность осознавать и реализовывать новые возможности. Предпринимательская ментальность вознаграждалась по достоинству.
Конечно, подобные установки принимались далеко не всеми и не равным образом. Даже в талантливейших новаторах из мира бизнеса еще проявлялись черты авторитарного мышления прежней эпохи. Старые перспективы, старые воззрения не исчезают мгновенно, без борьбы. Сражение за полное восприятие нового видения ведется по сей день.
Новая экономическая система ниспровергла старый порядок вещей. Пала власть авторитетов и традиций. Новая система не страшилась перемен, а активно им способствовала. Свобода кружила головы, а порой ужасала.
Предприимчивость по своей природе антиавторитарна. Она восстает против статус-кво и всегда стремится объявить существующее устаревшим. На заре XX века экономист Йозеф Шумпетер называл труд предпринимателя созидательным разрушением.
Сущность предпринимательской деятельности состоит в том, чтобы объединить имеющиеся ресурсы с новыми производительными возможностями — увидеть и реализовать перспективы, которых никто не увидел и не реализовал прежде. Новый подход предполагает умение думать самостоятельно, смотреть на мир собственными глазами, не полагаясь излишне на видение других.
В первые десятилетия эпохи капитализма люди, появляющиеся из ниоткуда и не владевшие никаким капиталом, кроме мозгов и амбиций, основывали новые индустрии и зарабатывали состояния. Почти все они были выходцами из рабочей среды, не заканчивали школ (кое-кто не имел даже начального образования). Эти «дети низов» стали вызовом потомственным богачам, цепляющимся за социальное положение и с презрением относящимся к труду. На нуворишей эта старая гвардия взирала с тревогой и негодованием. В их глазах предприниматели были бесстыжими выскочками, угрожающими общественному строю.
Действительно, представители новой формации угрожали не только социальному статусу, но и самооценке наследственных аристократов. Что станется с последними в системе, двигателем которой стали личные качества и достижения, а королем — Рынок?
Капитализм предоставил людям с высокой самооценкой обширные возможности и бросил беспрецедентные вызовы прежним клановым обществам — вызовы уверенности в себе, самоутверждению, самоответственности и надежности. Капитализм открыл поле деятельности для независимого ума.
Крупные компании, которые мы привыкли ассоциировать с капитализмом в его современном виде, возникли в США только после Гражданской войны, в Европе — после Франко-прусской войны, то есть в последние 160 лет. В первой половине XIX века Америка еще оставалась преимущественно сельскохозяйственной страной: большинство населения зарабатывало на жизнь, работая на фермах, земля была главным источником благосостояния, как и тысячи лет назад. Мы начинали как нация фермеров и мелких торговцев. Тогда никому даже не снились крупные промышленные концерны и невероятный экономический подъем конца XIX века, первой ласточкой которого стало строительство железных дорог. С их появлением энергия человека, выпущенная на свободу, стала быстро набирать ход как в прямом, так и в переносном смысле этого слова.
Обычный американский фермер или торговец в те времена не обладал новаторским духом, хотя и рискнул покинуть Европу и родной дом, чтобы начать новую жизнь в Америке. Менее жесткое общественное устройство Нового Света и свобода заставляли во многом полагаться на себя, поощряли самостоятельность и, как следствие, здоровую самооценку. Однако для экономической адаптации не требовались ни высокая образованность, ни стремление к инновациям. Нашему фермеру никто не бросал вызов по части знаний и принятия решений.
Те же, кто встал перед подобным вызовом и был полон готовности его принять — предприниматели и изобретатели, — оказались в категорическом меньшинстве. Однако именно они возглавили переход США от аграрного к индустриальному обществу. Они обеспечили стране лидерство в таких областях, как металлургия, энергетика, связь, агрономия и сельскохозяйственное оборудование. Благодаря им было налажено производство офисной техники и выпуск первых бытовых приборов, а чуть позже — автомобилей и самолетов.
И вот эта непобедимая индустрия на пике своего триумфа в XX веке столкнулась с заморскими конкурентами и вынуждена снова задуматься о непреложной значимости предпринимательского духа. Причем собственная бюрократия крупному бизнесу скорее мешает, чем помогает. Отчасти примером нового мышления послужили достижения небольших компаний, которые и указали путь в будущее.
Последние два десятилетия американцы стали свидетелями взрывного роста предпринимательства, причем практически целиком в сегменте малого и среднего бизнеса. В конце 1980-х годов в стране ежегодно открывались 600–700 тысяч предприятий. Сравним с лучшими показателями 1950–1960-х — едва одна шестая или одна седьмая от этой цифры. Пока компании из списка Fortune 500 неуклонно теряли работников с начала 1970-х годов (а многие из них просто боролись за выживание), малый и средний бизнес сумел создать около 18 миллионов новых рабочих мест, причем большую часть — в фирмах, едва насчитывавших 20 работников. Эти «малыши» демонстрировали новаторский дух и гибкость, умение молниеносно реагировать на рыночные изменения и возможности — качества, которых зачастую недоставало более крупным и громоздким компаниям.
Малый бизнес взял на себя роль флагмана, указывая путь «старшим братьям», желающим сохранить конкурентоспособность. Многие компании по-прежнему ищут золотую середину между традиционным административным и новаторским стилями управления (первый стремится сохранить существующий порядок, а второй — упразднить его как устаревший). Однако отвергнуть очевидное уже не удастся: предприимчивость не может оставаться прерогативой малых предпринимателей или вновь создающихся бизнесов. Она становится единственным вектором развития для всех, вплоть до корпораций размером с General Motors.
В контексте крупного бизнеса обладать предприимчивостью — значит учиться мыслить как мелкие предприниматели, то есть смело и творчески; проявлять легкость, отказ от ограничений, быстроту реакции, постоянную готовность к развитию и умение видеть новые возможности. Среди прочего это ведет к масштабному сокращению бюрократического аппарата и предоставлению свободы инициативы отдельным командам.
В ответ на веление времени все больше крупных организаций создают у себя автономные или полуавтономные предпринимательские подразделения. Цель — освободить новаторов от пут многоуровневой, противящейся изменениям бюрократии.
В более широком смысле необходимо превратить инновации в плановую и систематическую часть повседневной деятельности, в своего рода бизнес-дисциплину, которую можно изучить, организовать и воплотить в практику. (Питер Друкер написал на эту тему классическую работу — «Бизнес и инновации».)
Мировая история еще не сталкивалась с ситуацией, когда низкая самооценка была бы столь невыгодной экономически. Сегодня она ассоциируется с сопротивлением изменениям и цеплянием за устаревшие методы. Высокая самооценка, напротив, означает умение адаптироваться к изменениям, отказаться от отживших догматов и является конкурентным преимуществом.
Рассмотрим это утверждение более детально.
На заре становления американского бизнеса, когда экономика была довольно стабильна и менялась медленно, бюрократический стиль управления оправдывал себя. Когда стабильность начала снижаться, а темпы изменений ускорились, этот стиль перестал соответствовать моменту, так как не давал возможности быстро реагировать на новшества.
Попробуем соотнести вышесказанное с потребностью в самооценке. Чем стабильнее экономика и медленнее темпы перемен, тем меньше нужды в больших количествах индивидов с высокой самооценкой. И наоборот: чем нестабильнее экономика и выше темпы преобразований, тем насущнее потребность в больших количествах людей с высокой самооценкой.
6. Разум как главный доминирующий фактор экономической деятельности.
Этот тезис красной нитью проходит по всему моему экономическому экскурсу, однако необходимо внести еще несколько дополнений.
В аграрной экономике богатство ассоциируется с землей. В индустриальной — со способностью производить капитальные активы, оборудование, сырье для промышленности. Но в обоих этих обществах богатство понимается в физическом смысле, а не в умственном: речь идет о материальных активах, а не о знаниях и информации. Хотя в индустриальном обществе интеллект — это движущая сила экономического прогресса, при слове «богатство» люди представляют себе полезные ископаемые, например никель и медь, а также недвижимые активы, например сталелитейные заводы и текстильные фабрики.
Богатство создается путем превращения природных материалов в предметы, которые служат человеку. Из семян вырастает урожай, водопад вырабатывает электричество, железная руда, известняк и уголь перерабатываются в сталь, а сталь — в арматуру для строительства зданий. Если рассматривать любое богатство как плод труда и разума, который управляет действиями, тогда переход от аграрного к индустриальному обществу следует понимать как глубинное изменение баланса между физическими и умственными усилиями. Значение физического труда начало уменьшаться, когда на экономическую арену вышел разум. Машина, как продолжение человеческого интеллекта, заменяет силу мускулов силой мысли. Снижая спрос на физический труд, она одновременно делает его продуктивнее. Непрерывный прогресс технологий смещает баланс в сторону разума. А высокая роль последнего повышает важность самооценки. Апофеозом прогресса стало возникновение информационной экономики, где материальные ресурсы занимают все более скромное место, а знания и новые идеи — главенствующее.
К примеру, ценность компьютера заключается не в его материальных компонентах, а в его конструкции, в знаниях и творческом мышлении, которые он в себе воплощает, а еще в объеме человеческих усилий, которые он делает ненужными. Медный провод может одновременно нести сигналы 48 телефонных разговоров, а оптико-волоконный кабель — более 8000, поэтому оптические кабели дешевле, эффективнее и рентабельнее, чем медные.
Начиная с 1979 года США ежегодно увеличивали темпы производства электроэнергии, и мировое падение цен на сырье — это следствие внедрения интеллекта в экономическую жизнь.
Разум всегда был основным средством выживания человека. Однако на протяжении истории этот факт осознавался не в полной мере. Сегодня же он очевиден почти всему миру.
Вызовы
Экономика, где знание, информация, креативность и их воплощение в инновациях являются очевидными источниками благосостояния и конкурентного преимущества, бросает вызов как компаниям, так и отдельным личностям.
Вызовы последним, будь то наемные работники или самозанятые специалисты, таковы.
• Приобретать соответствующие знания и навыки и быть готовым всю жизнь учиться.
• Эффективно сотрудничать с другими людьми. Сюда входит навык устных и письменных коммуникаций, умение налаживать партнерские отношения, понимание того, как добиваться взаимовыгодного консенсуса, а также готовность брать на себя роль лидера и, если необходимо, мотивировать единомышленников.
• Умело управлять и реагировать на изменения.
• Культивировать умение думать самостоятельно.
Эти вызовы порождают потребность в осознанном отношении к профессиональной деятельности, знаниям и навыкам, а также к возможностям для роста и саморазвития. Готовность постоянно учиться — естественное выражение практики осознанной жизни.
При общении с другими людьми необходим такой уровень самоуважения, который подразумевает вежливость по отношению к окружающим; свобода от необоснованных страхов, зависти или враждебности; ожидание справедливого и достойного отношения к себе; а также вера в то, что каждый обладает качествами, ценными для общего дела.
Все вышеперечисленное лишь подтверждает значение самооценки.
В качестве примера давайте подумаем, как проявляется в общении низкая самооценка. Люди, страдающие этим недостатком, часто умаляют ценность своих идей, в том числе и вслух. Непреложный факт они низводят до уровня частного мнения, начиная фразы робким «Я думаю» или «Мне кажется». Они приносят извинения, прежде чем высказать новую идею. Они делают самоуничижительные замечания. Они смеются от волнения, причем в самых неподходящих местах, или внезапно застывают от смущения и неуверенности, ожидая, что с ними не согласятся — отвергнут их. Их утверждения звучат как вопросы, потому что они повышают голос к концу предложения.
Не все проблемы общения есть результат необразованности — иногда причиной является плохое мнение о себе, из-за которого и возникает самосаботаж.
Можно также упомянуть благожелательность, добрую волю и умение конструктивно взаимодействовать с окружающими — все это ассоциируется с позитивным самоощущением. Люди со здоровой самооценкой не стараются подчеркнуть свою самость, доказывая неправоту других. Они не проявляют в отношениях неоправданной воинственности. А ведь именно сомнения в себе и чувство незащищенности заставляют рассматривать отношение к себе других людей — сотрудников, подчиненных, начальников, клиентов, заказчиков — как явное или неявное объявление войны.
Сотрудничество основано на готовности его участников нести личную ответственность — это суть и смысл практики самоответственности. В рамках таких взаимоотношений люди держат обещания, подтверждают слова делами, думают о последствиях своих поступков в отношении других людей, демонстрируют надежность и постоянство. Все это связано с практикой личностной целостности. Сегодняшний день открывает перед личностью больше, чем когда-либо, возможностей для самореализации, достижений и самовыражения. Тем больше с этой личности спрос в плане психологического развития.
Самооценка, конечно, не единственный необходимый человеку актив. Однако без нее личность будет неполноценна и, как следствие, неконкурентна.
Вызовы компаниям таковы.
• Реагировать на потребность в постоянном потоке инноваций, внедряя дисциплину новаторства и предприимчивости в корпоративные миссии, стратегии, политики, практики и системы вознаграждений.
• Не только на словах, но на деле признавать значимость отдельной личности, формируя культуру, в которой поощряются и вознаграждаются инициатива, творческий подход, самоответственность и вклад в общее дело.
• Осознавать взаимосвязь между самооценкой и производственными показателями; продумывать и внедрять политику поддержки самооценки. Для этого необходимо признавать индивидуальные потребности и отвечать на них в рациональном, понятном ключе; формировать непротиворечивое окружение, где разуму отдают должное. Поддержка выражается также в росте и обучении; в том, чтобы тебя слушали и уважали; в разумной возможности совершать ошибки.
Поскольку, начиная с 1990-х годов, спрос на умных сотрудников постоянно превышает предложение, они могут требовать удовлетворения вышеозначенных потребностей и выбирать компании, которые открывают перед ними соответствующие возможности. Работодатели, в свою очередь, получают в лице таких сотрудников экономическое преимущество. Когда потенциальные кандидаты на должность спрашивают себя: «Смогу ли я здесь учиться, расти, развиваться, радоваться своим достижениям?» — на самом деле они, осознанно или неосознанно, задаются вопросом: «Будут ли здесь поддерживать мою самооценку?».
Успешная компания будущего — это, помимо прочего, самообучающаяся компания. Но с тем же правом можно сказать, что это будет компания, нацеленная на высокую самооценку.
Раскрыть в людях лучшее
Руководители, как правило, не задаются вопросом: «Как создать в моей компании культуру мотивации самооценки?». Однако выдающиеся (самые сознательные) из них спрашивают себя: «Что можно сделать для мотивации инноваций и креативности? Как создать атмосферу, привлекающую лучших специалистов? И что предпринять, чтобы завоевать их лояльность?».
Вопросы звучат по-разному, но ответы на них во многом схожи или, по крайней мере, существенно перекликаются. Невозможно представить себе компанию, где бы приветствовались инновации и творческий подход, но при этом не поддерживалась самооценка. И точно так же невозможно представить компанию, где бы поддерживали самооценку в ее разумном понимании и при этом не стимулировали бы инновации, креативность, энтузиазм и лояльность.
Вот пример. В некоторых коммерческих организациях повышение зарплаты пытаются привязать к приобретению новых знаний и навыков; сотрудникам платят, чтобы они учились и осваивали новые профессиональные навыки. Предполагается, что чем больше люди знают и умеют, тем больше их потенциальный вклад в общее дело. Но разве рост профессионализма не ведет к росту самоэффективности?
Очевидно, что работа может стать инструментом повышения самооценки, и практики шести столпов явно находят тут применение. Выполняя свои задачи с высоким уровнем осознанности и ответственности, мы укрепляем самооценку. В противном же случае она слабеет.
Когда меня приглашают рассказать, как с помощью принципов и техники роста самооценки повысить производственные показатели, я часто использую метод завершения предложений и прошу участников программы каждый день в течение нескольких недель записывать от шести до десяти окончаний для следующих основ:
Если я сегодня буду действовать на 5 процентов осмысленнее…
Если я на 5 процентов повышу самопринятие в повседневной деятельности…
Если я сегодня на 5 процентов повышу самоответственность…
Если я сегодня на 5 процентов повышу самоутверждение…
Если я сегодня на 5 процентов повышу целеустремленность…
Если я сегодня на 5 процентов повышу целостность…
Эти и десятки подобных им основ обязательно и непосредственно помогают осознать смысл практики шести столпов, и не только в отношении самооценки, но и продуктивности и эффективности межличностного взаимодействия. В этом разделе я хочу рассмотреть самооценку с точки зрения компании, уделив внимание корпоративным политикам, которые могут либо подорвать, либо подкрепить самоэффективность и самоуважение сотрудников.
Компания, сотрудники которой действуют с высоким уровнем осознанности, принятия себя (и других), самоответственности, самоутверждения (и уважения этого качества в других), целенаправленности и личностной целостности, является командой невероятно эффективных личностей. При этом компания поддерживает шесть столпов в той мере, в какой в ней созданы нижеследующие условия.
1. Сотрудники ощущают себя в безопасности: знают, что над ними не станут насмехаться, оскорблять их достоинство, унижать, наказывать за открытость и честность, за умение признать свою ошибку или за фразу «Я не готов ответить, но обязательно изучу вопрос».
2. Сотрудники чувствуют, что их принимают: относятся к ним вежливо, прислушиваются к ним, приглашают открыто делиться мыслями и ощущениями, обращаются как с личностями; что достоинство имеет значение.
3. Сотрудники чувствуют, что им бросают вызов: дают задания, которые стимулируют прилив энтузиазма и вдохновения, подвергая испытанию и развивая их способности.
4. Сотрудники чувствуют, что их признают: видят их личные таланты и достижения и вознаграждают за блестящие успехи материальным и нематериальным образом.
5. Сотрудники получают конструктивную обратную связь: им объясняют, как повысить достигнутые результаты, не унижая и делая упор на положительные, а не на отрицательные моменты, подчеркивая их сильные стороны.
6. Сотрудники видят, что от них ждут новаторского подхода: хотят слышать их мнение, провоцируют мозговой штурм; что новые идеи только приветствуются.
7. Сотрудники имеют доступ к информации: они получают не только данные (и ресурсы), необходимые для непосредственного выполнения работы, но и более широкие сведения о целях и достижениях компании, чтобы понять взаимосвязь между своими функциями и главной корпоративной миссией.
8. Сотрудникам предоставляют полномочия, соответствующие их возможностям: их мотивируют проявлять инициативу, принимать решения и выносить суждения.
9. Сотрудникам предлагают четкие и непротиворечивые правила и инструкции: они знают, чего от них ждут.
10. Сотрудников поощряют за умение самостоятельно решать рабочие проблемы и предоставляют для этого все возможности: ожидается, что они будут брать инициативу на себя, а не делегировать ответственность за принятие решений вышестоящим.
11. Сотрудники видят, что вознаграждение за успехи намного превышает штрафы за неудачи: в компаниях, где дело обстоит наоборот, работники боятся рисковать или самовыражаться.
12. Сотрудников поощряют за желание учиться: мотивируют поступать на курсы и участвовать в программах, увеличивая объем своих знаний и умений.
13. Сотрудники чувствуют соответствие между заявленной корпоративной философией, с одной стороны, и поведением руководителей — с другой: видят целостность их поведения и стремятся соответствовать.
14. Сотрудники чувствуют, что с ними обращаются честно и справедливо: рабочее место становится «разумной вселенной», вызывающей доверие.
15. Сотрудники имеют возможность гордиться плодами своего труда: они воспринимают результаты своих усилий как полезные, а свою работу — достойной.
Если эти условия соблюдаются, компания становится местом, где стремятся работать люди с высокой самооценкой, а сотрудники с более скромной самооценкой смогут здесь ее повысить.
Что могут сделать руководители
Однажды, когда я излагал вышеозначенный набор условий перед группой топ-менеджеров, один из них заметил: «Вот вы говорите о самооценке. Но то, что вы описали, также стимулирует активное и творческое участие работников — стимулирует инновации».
Именно так!
Для руководителей, желающих создать компанию для сотрудников с высокой самооценкой, я бы предложил несколько иной, но, естественно, во многом схожий перечень идей.
1. Работайте над собственной самооценкой: нацельтесь на повышение уровня осознанности, ответственности и целостности в работе и в отношениях с людьми, будь то персонал, подчиненные, коллеги, начальство, заказчики или поставщики.
2. Говоря с людьми, находитесь «здесь и сейчас»: держите визуальный контакт, слушайте активно, давайте соответствующую обратную связь, создавайте у собеседника впечатление, что его услышали.
3. Проявляйте эмпатию: пусть собеседник знает, что вы понимаете его эмоции и слова. Таким образом он почувствует, что его видят.
4. Независимо от того, с кем вы говорите, сохраняйте уважительный тон: не позволяйте себе снисходительности, сарказма, превосходства или обвинений.
5. В общении на рабочие темы всегда должны превалировать поставленные задачи, а не эго: никогда не переходите на личности. Сосредоточьтесь на реалиях: «Какова сейчас ситуация?», «Что нужно для работы?», «Что необходимо сделать?».
6. Давайте людям возможность проявить самоответственность: создайте пространство для инициативы, добровольного высказывания новых идей, попыток решить новые задачи и расширения круга своих возможностей.
7. Апеллируйте к пониманию: разъясняйте правила и инструкции (если они не очевидны), аргументируйте, почему не можете удовлетворить те или иные просьбы. Не ограничивайтесь приказами сверху.
8. Если в общении с другим человеком вы совершили ошибку, вышли из себя, признайте это и извинитесь: не воображайте (подобно некоторым авторитарным родителям), что фраза «Я сожалею» унизит ваше достоинство.
9. Поощряйте людей говорить вам, что они думают о вас как о руководителе; кто-то однажды справедливо заметил: «Вы такой начальник, каким вас считают подчиненные». Постарайтесь выяснить их мнение на этот счет. Пусть сотрудники видят, что вы готовы учиться и совершенствоваться. Покажите им, что не намерены вставать в оборонительную позицию.
10. Пусть сотрудники знают, что за ошибку или фразу «Я не знаю, но изучу вопрос» их никто не накажет: провоцировать страх ошибки или незнания означает культивировать обман, нерешительность и подавление творческого начала.
11. Пусть подчиненные видят, что не соглашаться с начальством вполне безопасно: демонстрируйте уважение к разнице во мнениях, не наказывайте несогласных.
12. Разъясняя нежелательность тех или иных поступков, не используйте обвинительный тон; человек сам должен понять, что его поведение неприемлемо; укажите на последствия, объясните, каких поступков вы ожидаете, — только не подавляйте в подчиненном характер.
132. Открыто выражайте свои чувства: если вы сердитесь, злитесь, если вас обидели, скажите об этом честно и с достоинством (пусть человек получит урок самопринятия).
14. Если сотрудник превосходно выполнил работу или предложил лучшее решение, попросите его рассказать, как он этого добился: не ограничивайтесь простой похвалой. Задавая грамотные вопросы, помогите человеку осознать, что обеспечило его достижения, — тогда вероятность повторения успехов в будущем возрастет.
15. Если подчиненный плохо выполнил задание или принял ошибочное решение, следуйте тому же принципу: не ограничивайтесь корректирующей обратной связью, постарайтесь выяснить, чем вызвана ошибка, — так вы снизите вероятность ее повторения и повысите в сотруднике уровень осознанности.
16. Определите четкие и недвусмысленные рабочие показатели: люди должны иметь твердые установки относительно качества труда.
17. Хвалите при всех, ругайте с глазу на глаз: признавайте успехи так, чтобы это слышали окружающие, но указывайте на ошибки в приватной обстановке.
18. Похвала должна быть реальной: подобно родителям, которые необдуманно превозносят своего ребенка за тривиальные действия, вы можете лишить похвалу эффективности.
19. Если чье-то поведение создает проблемы, попросите самого виновника предложить выход из ситуации; по возможности избегайте спускать решения сверху, оставляйте право принять его тому, кто создал проблему. Так вы мотивируете человека проявить самоответственность, самоутверждение и осознанность.
20. Любым возможным способом давайте понять, что ваша цель — не осудить, а найти решение, и лично следуйте этой политике: выступая за поиск решения, мы повышаем самооценку; обвиняя (или оправдываясь), мы ее снижаем.
21. Обеспечьте сотрудников ресурсами, информацией и полномочиями для выполнения ваших заданий; помните, что не бывает ответственности без власти и ничто так не ослабляет моральный дух, как первое без второго.
22. Не забывайте, что лучший менеджер или руководитель — не тот, кто выдает гениальные решения, а тот, кто обеспечивает рождение решений его командой; в конечном счете, менеджер должен тренировать, а не нянчиться с чужими проблемами.
23. Берите личную ответственность за формирование культуры самооценки: неважно, сколько профильных тренингов вы организуете, — подчиненные вряд ли продемонстрируют желаемое поведение, если не увидят пример в вас.
24. Работайте над изменением тех аспектов корпоративной культуры, которые подрывают самооценку: традиционные процедуры, берущие начало в устаревшей управленческой модели, могут душить не только самооценку, но и креативность и новаторство (к примеру, требование спускать сверху все ключевые решения нередко сводит на нет энтузиазм непосредственных исполнителей).
25. Избегайте избыточных руководства, контроля и отчетности: слишком пристальное внимание (микроменеджмент) — враг самостоятельности и творческого духа.
26. Обеспечьте соответствующее планирование и финансирование инноваций: нельзя просить людей проявлять новаторские способности, а потом прикрываться отсутствием средств (или других ресурсов), — творческий энтузиазм может смениться упадком морального духа.
27. Выясните главные интересы сотрудников и при каждом удобном случае соотносите цели и задачи с индивидуальными предпочтениями: давайте людям возможность делать то, что они любят и умеют больше всего; ориентируйтесь на их сильные стороны.
28. Спрашивайте сотрудников, что им нужно, чтобы наилучшим образом выполнить работу, и старайтесь им это предоставлять. Если хотите поощрить самостоятельность, энтузиазм и упорство в достижении целей — предоставляйте возможности и расширяйте права.
29. Вознаграждайте такие естественные проявления самооценки, как самоутверждение, разумный риск и ориентированность на практические действия; слишком много компаний только на словах превозносят в сотрудниках эти достоинства, а на деле поощряют конформистов, которые не задают трудных вопросов, не бросают вызов сложившемуся порядку и сохраняют пассивность, держась строго в рамках рабочей инструкции.
30. Давайте задания, стимулирующие личностный и профессиональный рост: если человек не ощущает, что растет, его самооценка и энтузиазм снижаются.
31. Заставляйте сотрудников тянуться вверх: давайте задания и назначайте проекты, слегка выходящие за рамки проявленных ими способностей.
32. Учите сотрудников рассматривать проблемы как вызовы и возможности; этот подход разделяют все успешные личности с высокой самооценкой.
33. Поддерживайте талантливых одиночек: несмотря на необходимость эффективной командной работы, в компании должно быть место и для блестящих индивидуалистов, которые «слышат другую музыку». Даже командные игроки вдохновляются, видя, что индивидуальность пользуется уважением.
34. Объясняйте, что ошибки и просчеты — это возможность получить урок. «Что вы вынесли из данной ситуации?» — вот вопрос, способствующий подъему самооценки. Еще он помогает не повторять ошибок, а порой позволяет наметить и основу будущих решений.
35. Бросайте вызов традиции старшинства, продвигайте сотрудников с любого уровня на основе личных достижений: признание способностей — один из великих мотиваторов самоуважения.
36. Щедро вознаграждайте за выдающиеся достижения, например новые продукты, изобретения, услуги и идеи по экономии средств: программы участия в прибылях, планы с отсрочкой выплат компенсаций, бонусы в виде денег или акций и роялти — все это сигнализирует о том, что ваша организация поощряет инновации и уважает разумные самоутверждение и самовыражение.
37. Направляйте благодарственные письма с выражением признательности отличным работникам и просите главу компании делать то же самое: видя, что компания ценит их способности, сотрудники получают стимул стремиться к еще более высоким достижениям.
38. Установите стандарт личностной целостности: держите обещания, выполняйте обязательства, обращайтесь справедливо со всеми (не только с сотрудниками компании, но и с клиентами и поставщиками), формируйте и поддерживайте аналогичное поведение у коллег. Пусть люди гордятся работой в компании с высокими моральными устоями.
Убежден, что умные руководители понимают (хотя бы в теории) все до одного вышеперечисленные принципы. Вызов заключается в том, чтобы последовательно проводить их в жизнь, вплетая в ткань повседневной деятельности.
Роль лидера
Все, что я говорил выше, очевидным образом применимо и к лидерам компаний, CEO, президентам, менеджерам. Но я хотел бы добавить еще пару слов.
Основная функция лидера делового предприятия — это: 1) формировать и настойчиво декларировать видение целей компании и 2) вдохновлять сотрудников и помогать им вносить оптимальный вклад в реализацию этого видения, давая понять, что таким образом они действуют в собственных интересах. Лидер должен вдохновлять и убеждать. Чем выше его самооценка, тем быстрее и лучше он сумеет выполнить эту задачу. Разум, не уверенный в себе, не в состоянии вдохновить на свершения других. Точно так же лидеры не сумеют выявить в сотрудниках самое лучшее, если их главная потребность, вытекающая из чувства неуверенности в себе, — доказать, что правы только они, а все остальные ошибаются.
Заблуждается тот, кто утверждает, будто лидер не должен обладать сильно развитым эго. Без него лидер будет чувствовать себя как на поле боя при каждом взаимодействии с людьми. Лидер должен ориентироваться на цели и результаты, а не на самовозвеличивание и самооборону.
Если измерять самооценку по шкале от 1 до 10, где 10 представляет собой оптимальный уровень, а 1 — самый низкий, кого скорее наймет на работу лидер с уровнем 5 — человека с уровнем 7 или 3? Вероятно, он спокойнее будет себя чувствовать рядом с «сотрудником на троечку», потому что люди зачастую неуютно ощущают себя рядом с более уверенными в себе. Хорошенько подумайте над этим, чтобы осознать последствия подобной конфигурации для бизнеса!
Гуру лидерства Уоррен Беннис утверждает: главная страсть лидеров, истории которых он изучал, — это самовыражение. Они рассматривают свою работу как инструмент самоактуализации. Их первейшее желание — проявиться как личность в мире, в реальности. Именно это я называю практикой самоутверждения.
Лидеры зачастую не вполне осознают, в какой степени их эго влияет на каждый аспект деятельности их компаний, не понимают, что служат примерами для подражания. Мельчайшие нюансы их поведения отмечаются и берутся на вооружение окружающими (пусть и неосознанно). Безупречно цельный лидер являет собой стандарт, которому следуют другие. Если лидер относится с уважением к коллегам, подчиненным, заказчикам, поставщикам, акционерам, то его поведение усваивается корпоративной культурой.
По этим причинам человек, желающий выработать в себе лидерские способности, должен обратить внимание на самооценку. Неуклонная приверженность шести столпам и ежедневная практика — лучший тренинг лидерства (как и умения жить вообще).
Власть поступать правильно
Может ли продуктивная рабочая обстановка повысить низкую самооценку у сотрудника? Вряд ли. Хотя есть примеры, когда опытный начальник сумел добиться многого от такого подчиненного или, по меньшей мере, заложить в нем основу для роста самоуважения.
Разумеется, бывают люди с большими проблемами, которым необходима помощь психотерапевта (разговор об этом пойдет в следующей главе). Но коммерческая организация — не психологическая клиника.
Но человеку со средней самооценкой компания, ориентированная на ценность и значение отдельной личности, в состоянии помочь в самом глубинном, персональном смысле. Причем, осуществляя эту помощь, компания непосредственным образом повышает собственную жизнеспособность. Политика, поддерживающая самооценку, приносит прибыль. Политика, которая ее подрывает, рано или поздно приведет к потере прибыли. Причина проста: сотрудники, с которыми поступают недостойно и неуважительно, не будут стремиться к высоким достижениям. В сегодняшнем высококонкурентном, быстро меняющемся мире к победе ведут только лучшие практики.
