Для Джиба Баллока, работавшего консультантом в Accenture, волонтерство было чем-то, чем занимаются другие люди. Но в один прекрасный день во время поездки на метро он увидел в газете Financial Times статью о заграничных вакансиях для волонтеров – представителей профессионального сообщества.

«Я думал, что волонтерами бывают только врачи, медсестры и учителя, а не люди из бизнеса вроде меня», – говорит Баллок. Он заинтересовался, подал заявление и в течение года работал на проекте развития в одной из балканских стран. У Баллока не случился кризис среднего возраста, и он был вполне счастлив своей должностью в Accenture – задачи были интересные, а платили очень хорошо. Однако он хотел изучить один аспект, которого не было в его обычной работе: каким образом бизнес может оказывать более позитивное воздействие на окружающий мир.

Баллок провел в Македонии десять месяцев. Он поменял прелести жизни бизнес-консультанта (дорогие отели, путешествия бизнес-классом и высокую зарплату) на страну, разрушенную межэтническим конфликтом, где царили нищета и безработица. В попытке исправить ситуацию он стал работать в центре развития бизнеса, помогая мелким и средним бизнесам овладевать необходимыми для ведения дел навыками и умениями. Очень скоро Баллок осознал, насколько эффективнее могла бы быть его деятельность, если бы у него была команда консультантов. «Людям, с которыми я познакомился на этом проекте развития, очень не хватало настоящих знаний бизнеса», – говорит он.

В разгаре зимы, когда у него было «полно времени на размышления», он подумал: «А почему здесь нет Accenture? Почему консалтинговые фирмы не представлены в подобных местах?»

Баллок почувствовал, что наткнулся на настоящий дефект рыночного механизма. «Как консультант, я привык к высокому качеству – применению лучших практик, интеллектуальных активов и управления знаниями. Но в качестве волонтера я понял, что отрасль содействия развитию устроена хаотично и отстало».

Собираясь возвращаться в Лондон на свою должность после окончания работы на Балканах, Баллок сидел в небольшом кафе в аэропорту Салоники (Греция) и набрасывал тезисы воображаемого пресс-релиза о якобы новом направлении бизнеса Accenture. Таким образом, по его словам, он решил описать свое видение зарождения внутри Accenture консалтинговой практики, призванной сделать отрасль содействия развитию более профессиональной.

Такая консалтинговая практика, созданная на базе ресурсов и сотрудников Accenture, могла бы работать с неправительственными организациями и спонсорами по льготным тарифам, не предусматривающим извлечения прибыли – то есть внутри коммерческой структуры создавалась бы некоммерческая. Баллоку нужно было найти способ привлечь к своей эксцентричной идее внимание начальства. Уловкой стал его липовый пресс-релиз. Он написал его от лица главы Accenture (который в тексте удостоился липового рыцарского звания) для распространения на предстоящем Всемирном экономическом форуме в Давосе. Цитата из пресс-релиза, смело озаглавленного «Гигант управленческого консалтинга принимает решение с далекоидущими последствиями для роли бизнеса в общественной жизни», гласила, что новая практика будет направлена на то, чтобы «с максимальной пользой применять глобальный масштаб и профессиональные навыки консалтингового гиганта, фокусируясь на важнейших потребностях общества».

Вернувшись в Лондон, Баллок показал свой пресс-релиз главе британского отделения Accenture, который поддерживал волонтерские инициативы в компании и всегда был сторонником той, которую предпринял Баллок. Он переслал пресс-релиз главе группы Accenture сэру Марку Муди-Стюарту. Последний проявил интерес и согласился лично встретиться с Баллоком за завтраком, чтобы обсудить идею.

Утром дня, на который был назначен завтрак, Баллок, вопреки обыкновению, проспал. «Это был кошмар, – вспоминает он, – важнейшая встреча моей жизни, а я просыпаюсь всего за полчаса до нее». Он выскочил из кровати и, не принимая душ, надел костюм. На встречу он пришел вовремя, но до сих пор вспоминает об этом с ужасом: «Проснись я еще позже, и моя карьера приняла бы совершенно другой оборот».

На завтраке глава группы задал несколько вполне практических вопросов: захотят ли люди работать за несколько меньшую зарплату? Существует ли рынок содействия экономическому развитию, и если да, то захочет ли этот сектор вообще пользоваться услугами консалтинга?

Баллоку было разрешено поработать дополнительно, чтобы получить ответы на заданные вопросы. Чтобы конкретизировать бизнес-план и убедиться в том, что рынок для такого рода предприятия существует, он собрал команду волонтеров из сотрудников компании. «Чтобы воплотить идею в жизнь, требовался действительно партизанский подход», – говорит нам Баллок. Команда проанализировала конкурентную среду и потребности сектора экономического развития и приступила к доработке бизнес-модели.

Затем Баллок представил выкладки своей команды руководителям индустриальных практик Accenture, чтобы получить финансирование на разработку полного технико-экономического обоснования. «Самый лучший совет я получил от одного из управляющих партнеров. Мне было сказано, что нужно заручиться поддержкой тех, кто распоряжается бюджетами фирмы. «Добейся взаимности от страшных людей!» – так он выразился». Баллок не хотел, чтоб его инициатива очутилась на задворках фирмы. Она должна была стать частью основного бизнеса. И он начал обхаживать пятерых руководителей, управлявших бюджетами, которые могли превратить его мечту в одну из ключевых составляющих бизнеса Accenture. Зацепив троих из них, он использовал их в качестве рычага давления на двух остальных. «Быть белой вороной в стенах своей организации – действительно большое искусство. Надо уметь ориентироваться в политике», – говорит Баллок.

Получив согласие всех пятерых, Баллок и его команда провели опрос среди сотрудников Accenture, чтобы выяснить, захотят ли они перейти в практику консалтинга развития и готовы ли они работать в ней за меньшие деньги. Они сопоставили результаты опроса с последними рейтингами результативности и обнаружили, что наибольший интерес проявили наиболее результативные сотрудники. «И это был уже реальный аргумент. Можно было сказать отделу персонала: «Вот какие нам нужны».

В 2002 году Баллок приступил к созданию бизнеса. Он понизил себе зарплату и создал консультативный комитет из высших руководителей Accenture, призванный опекать новую практику на этапе ее становления. В число трех пилотных проектов вошла совместная работа с британским Министерством по международному развитию, для которого сотрудники Баллока увеличивали отдачу от деятельности гуманитарных информационных центров в Азии, проект развития компетенций местных работников во Вьетнаме по заказу некоммерческой организации Care International и развитие предприятия в Сербии.

Новая практика стала для Баллока способом остаться в мире большого бизнеса, не покидая вместе с тем мира, который вдохновлял его во время работы на Балканах. Именно такой тип гибридного руководства он хотел развивать в Accenture. «Можно ли предлагать сотрудникам коктейль, сочетающий преимущества традиционной карьеры с возможностью другого применения своих навыков – там, где присутствует ощущение служения делу?» Оказалось, что можно, но сформировать подобный вариант карьерного развития в компании, сфокусированной на извлечении прибыли, оказалось очень нелегким делом.

«Сначала надо продать свое предложение внешнему миру – то есть тем, кто занимается содействием экономическому развитию. А в этом секторе, где привыкли к бесплатному консалтингу и подачкам, проблему видят далеко не все. Затем нужно продать все это внутри компании, в которой привыкли к высоким прибылям и корпоративным клиентам». Баллок признает, что порой двигался в направлении, диаметрально противоположном коммерческим интересам Accenture. Но в его предложении содержалась важнейшая ценность для этой компании – она обогащалась новыми компетенциями и знаниями.

Для работы на проектах отдела Баллока сотрудники проходили специальное обучение. «Наш первый пилотный тренинг вел один парень, поработавший в очень сложных ситуациях в Нигерии и Камбодже – он был весь в татуировках, в джинсах и футболке на два размера больше. Это сильно отличалось от обычных тренингов в Accenture, где все в костюмах и при галстуках и общаются друг с другом через PowerPoint». На таких тренингах Баллок старался адаптировать навыки консультантов Accenture. Они должны были понять, что во многих случаях их задача сводится к тому, чтобы слушать и вникать. А для работы в поле они должны были знать правила безопасности и местные обычаи.

Сейчас консалтинговая практика Баллока называется Accenture Development Partnerships (ADP). Сотрудникам Accenture можно переходить на работу в это подразделение на определенный срок (почти как в длительный отпуск), чтобы иметь возможность работать с клиентами в области содействия экономическому развитию на проектах в диапазоне от борьбы с голоданием детей в Бангладеш до строительства объектов возобновляемой солнечной энергетики в Уганде. Результаты положительны. Команды ADP работали более чем в семидесяти странах, выполняя в среднем более двухсот проектов в год. «С момента начала мы предоставили услуг более чем на четверть миллиарда долларов, – уточняет Баллок. – И в то же время люди до сих пор спрашивают, действительно ли это моя основная работа. Это обидно. Даже с учетом наших достижений я все еще вынужден разбираться с корпоративной иммунной системой фирмы. Есть куча народу и множество стандартов, которые хотели бы убрать то, что не вписывается в обычные рамки».

Сам Баллок чувствует себя немного не на своем месте. «Все люди чувствуют себя в какой-то мере чужаками в компаниях, на которые работают. Босс любой организации очень одинок», – говорит он с чувством. Когда Баллок выступает перед неправительственными организациями, его часто воспринимают как «парня из нехорошего частного сектора». А когда он докладывает внутри фирмы, он – «юродивый, который занимается экономическим развитием». «Я всюду чужой», – констатирует Баллок.

Этот опыт научил Баллока очень многому, особенно умению создавать новые направления внутри крупных организаций. «Сформулировать еретическую идею – самое простое. Остальное – определиться с прикрытием. Нужно покровительство руководства и сторонники во всех областях деятельности компании». Баллок объясняет, что в условиях развитой бюрократии задушить инновации очень легко. «Стартапом нельзя руководить так же, как большой корпорацией. Критерии и принципы различны». Например, политики и процедуры риск-менеджмента, которые регламентируют работу Accenture на коммерческом рынке развитых стран, неприменимы в большинстве развивающихся стран, где работает ADP. Хотя между подобными стартапами и их родительскими корпорациями могут возникать проблемы и культурные различия, первые могут помогать эволюции корпоративной ДНК. Баллок рассказывает, что заметил растущий спрос со стороны коммерческих клиентов на знания и практические навыки, которые есть у ADP в областях развивающихся рынков, процессов, происходящих в среде населения с минимальными доходами и социально-экологической ответственности. «Нас постоянно привлекают в качестве предметных экспертов на тендеры и подготовку коммерческих предложений, потому что мы можем предложить свежий взгляд на некоторые вещи».

С момента возвращения Баллока с Балкан прошло пятнадцать лет. Он продолжает прикладывать усилия к тому, чтобы ADP считалось естественной частью организма Accenture. «Ежедневно я борюсь с представлением о том, что единственной целью существования компании является получение прибыли для акционеров».

Размышляя о пройденном пути, Баллок говорит: «Делаешь шажок вперед в неизвестность, и это приводит в движение целую лавину». Он сравнивает это с альпинизмом. «По мере подъема взгляду открывается все больше и больше, в том числе и сколько еще осталось пройти. Находясь внизу, тебе хочется забраться на определенную вершину, а потом оказывается, что эта вершина стоит у подножия еще более высокой горы».

Поставив себя в неудобную и непонятную ситуацию работы с проблематикой, которую считали не относящейся к сфере деятельности компании, Баллок постиг нечто, что можно было привнести в свою организацию. Его готовность к экзистенциальному пониманию роли управленческого консалтинга позволила создать целое новое направление, построенное вокруг гибридного карьерного пути. Теперь и другие консультанты Accenture могут разделить с Баллоком его опыт, полученный на Балканах.

Инновация традиционно понимается как что-то происходящее вне нас: все эти избитые рассказы о том, как Форд построил автомобиль, Эдисон изобрел лампочку, а Джобс придумал айфон.

Но как быть с внутренними инновациями? Личностной трансформацией? Какие инновации помогают разобраться в себе? Как найти способ определить, чего хочется и что нужно? И как собраться с духом, чтобы перенаправить себя в другом направлении?

В бизнесе принято говорить о переориентации стартапа или стратегической переориентации организации. Но, говоря о понятии «переориентация» в контексте Экономики Отщепенцев, мы имеем в виду переориентацию личности – опыт глубоких жизненных изменений в поиске внутренней удовлетворенности и вдохновения, подобный тому, который предпринял Джиб Баллок по возвращении с Балкан.

Переориентация требует мужества пойти новым путем, невзирая на собственную неуверенность, противодействие социума, сопротивление внутри организации или неприятие сообщества. Она подразумевает готовность к полному изменению самовосприятия через путешествие в неизведанное и вопреки собственным колебаниям. Переориентироваться – значит пуститься навстречу неизвестности, не ожидая идеального исхода, подобно Алисе в Стране чудес или Дороти на дороге из желтого кирпича.

Антонио Фернандес, как и многие латиноамериканцы, с детства знает, что такое расизм. Когда он учился в третьем классе, учитель обзывал его «латиносом», и с этого момента он возненавидел «все белое, голубоглазое и государственное». Мальчик хотел сделать так, чтобы никогда больше не сталкиваться с подобным неуважением к себе. Позднее, в том же году, тот же учитель велел ему: «Медитируй – закрой глаза, представь, кем ты хочешь стать, и это сбудется». Закрыв глаза, он четко понял, что хочет стать наркоторговцем.

К двадцати девяти годам Антонио Фернандес намного превзошел свои детские мечты: под именем Кинг Тоун он был вожаком банды под названием «Великая Нация Латиноамериканских Королей» (ВНЛК) – нью-йоркской ветви преступной группировки «Латиноамериканские Короли». История «Латиноамериканских Королей» – это история организации отщепенцев. Группировка, созданная в 1940-х годах в Чикаго, изначально представляла собой общественную организацию выходцев из Пуэрто-Рико, объединившихся для борьбы с предвзятым отношением белых соседей. «Короли» стремились вернуть латиноамериканцам, преимущественно низкооплачиваемым поденщикам и заводским рабочим, чувство собственного достоинства и национальную идентичность. С самого начала эти люди были загнаны в подполье обществом, не признававшим их таланты и считавшим их неполноценными.

«Латиноамериканские Короли» поначалу состояли из пуэрториканцев, к которым постепенно стали присоединяться выходцы из других стран Центральной и Южной Америки. Однако к 1970-м годам «Короли» сбились с пути и отбросили последние признаки общественной организации, которой когда-то являлись. На деловом языке это называется «отходом от миссии»: «Латиноамериканские Короли» превратились в преступную группировку с крупнейшими уличными бандами наркоторговцев в Соединенных Штатах.

К моменту прихода к власти Кинг Тоуна «Латиноамериканские Короли» оправлялись после периода ужасных потрясений. Предшественник Кинг Тоуна Кинг Блад отдал приказ убить семерых членов ВНЛК, которых он подозревал в неповиновении и заговоре против себя. Самым страшным было убийство Уильяма («Мелкого») Картехена, которого задушили, обезглавили и расчленили. За это Кинг Блад был приговорен к пожизненному заключению с отбытием всего срока в одиночной камере.

Приступив к руководству, Фернандес предпринял крутой разворот: он счел своей миссией превращение «Латиноамериканских Королей» из «одной из самых ужасных уличных банд» в городскую общественную организацию. По мнению Фернандеса, его миссия основывалась на прецедентах. «Банды существовали в Нью-Йорке с момента его основания. Итальянцы, ирландцы и евреи сперва делили город между собой, а потом становились политиками, пожарными и адвокатами». Разница между этими этническими группировками и «Латиноамериканскими Королями» заключалась в том, что у первых было время на эволюцию. «Но нам, как новым иммигрантам и латиноамериканцам, никто не давал возможности пережить трудности роста».

Фернандеса приняли в состав «Латиноамериканских Королей» в тюрьме, куда он снова попал за многократные нарушения режима условно-досрочного освобождения после отсидки за торговлю героином. Очутившись в тюрьме на этот раз, Фернандес ощутил глубокое внутреннее разочарование. «Все то, чего я так хотел (денег и уважения), никак меня не радовало. Но после коронации я сразу же почувствовал себя по-другому. Мне показалось, что я стал на другой путь». Свои юношеские годы он провел, успешно торгуя наркотиками на улицах, и пристрастился к кокаину. Однако после приема в банду он получил опору, необходимую, по его мнению, для того, чтобы завязать и упорядочить свою жизнь. «Став одним из Королей, я укрепился в своем намерении не употреблять. Жизнь нужна была мне для другого».

В тюрьме были посеяны семена будущего перерождения Кинг Тоуна. В заключении Фернандес начал яснее сознавать свое жизненное предназначение. «Я знал, что я неплохой человек. Я знал, что даже если обижаю людей, то делаю это не со зла. Просто я не понимал, что надо делать, чтобы стать лучше, чтобы достичь большего в этой жизни. Я не знал, куда идти и что делать, чтобы достичь того, чего я хотел всегда: чтобы меня уважали, чтобы быть человеком, на которого люди рассчитывают, который несет перемены. Я хотел быть лидером так же, как и в делах с наркотиками. Я хотел направить свои прирожденные таланты на добрые дела».

Именно это желание приносить своим землякам перемены к лучшему вдохновило Тоуна на задуманный им крутой разворот. При этом он понимал, что будет непросто превратить криминальную банду в организацию с общественными целями. Фернандес хотел, чтобы «Королей» считали общественным движением, таким же, как «Черные Пантеры» или «Нация Ислама».

Фернандес считал, что подобная трансформация возможна, поскольку в прошлом «Короли» всегда поддерживали имидж некоего движения сопротивления. Надо было только вернуть этот аспект и подчеркивать его. Фернандес хотел показать, что даже одна из самых ужасных уличных банд состоит из людей. Подобно корпорациям, многие банды Соединенных Штатов разрослись до циклопических размеров. И такие размеры сказывались на них пагубно. Беспрецедентный рост «Королей» в 1990-х принес с собой внутреннюю разобщенность и раздоры. В корпорациях такие болезни роста находят свое выражение в пассивно-агрессивных электронных письмах, увольнениях и сокращениях персонала или раздраженных разговорах по телефону. Но в уличных группировках такая нестабильность приводит к внутренним разборкам. Кинг Блад приговорил к смерти членов банды, которых заподозрил в недостаточной лояльности.

Организации приходилось руководствоваться военным мышлением, которое некогда было необходимо для выживания, но стало неуместным в текущей ситуации. Изначальная воинственность «Королей» объяснялась тем, что группировка создавалась в нью-йоркских тюрьмах, где для завоевания права на существование требуется жестокость. Но члены организации не могли адаптироваться к жизни вне тюрьмы. «Условия изменились, но многие члены не имели навыков существования вне тюрем. Они были не приспособлены к городской жизни, к тому, чтобы работать и мирно сосуществовать с окружающими», – говорит Фернандес. Если не изменить «Латиноамериканских Королей», то эти изгои рискуют всю жизнь кочевать по тюрьмам.

Несмотря на личные усилия Фернандеса покончить с образом кровавого бандита, идея превращения гангстеров в членов мощного общественного движения требовала широкой поддержки среди самих «Королей». Чтобы обеспечить ее наличие с самого начала, Фернандес задействовал в разъяснительной работе своих смотрящих в городских районах.

В своем стремлении цивилизовать «Королей» Фернандес столкнулся с массовым сопротивлением как изнутри, так и во внешнем мире, где многие не верили, что реформы вызваны действительно добрыми побуждениями. ФБР по-прежнему считало «Королей» социальными маньяками и угрозой общественному порядку.

Сопротивление членов группировки вызывала идея большей открытости организации. Некоторые члены банды считали, что если «Короли» откажутся от столь важной составляющей своей организации, как конспирация, то действия Фернандеса привлекут к себе нежелательное внимание. «Называть себя всегда плохо. Лучше действовать исподтишка», – говорит он.

Но, чтобы воплотить в жизнь идею Фернандеса о служении обществу, надо было открыто идти к людям. Членов банды направляли раздавать еду, участвовать в митингах или собирать голоса для политиков.

Фернандес строго следил за тем, чтобы новая стратегия не насаждалась сверху. Истоки его экспериментов с гражданским самосознанием лежали в работе тайного общества, своего рода внутреннего специального комитета, существовавшего в недрах «Королей» в период правления Кинг Блада. Придя к власти, Фернандес начал реализовывать многие из идей тайного общества, однако это оказалось не так просто.

Чтобы быть в курсе настроений на местах, Фернандес приезжал на сходки авторитетов во всех районах города и просто слушал. Это позволило ему узнавать мнение людей напрямую, не полагаясь на иерархическую систему коммуникации. Фернандес позаботился о том, чтобы многие проблемы и нужды людей на местах были в приоритете. В результате, начав склонять к поддержке воплощения своей стратегии районных авторитетов, он получил положительную реакцию.

Чтобы провести грань различия между собой и авторитарным и жестоким стилем руководства своего предшественника, Фернандес старался не указывать людям, что им надо делать, а выслушивать мнения всех районов. Его способность учитывать суждения членов группировки, не находившихся на высоких позициях в иерархии, означала, что, когда придет время менять стратегию, сопротивление будет не таким сильным. Все считали, что понимают причины или источники мнений Фернандеса. С точки зрения Фернандеса, такой подход был отчасти обусловлен его собственными мотивами. Если не удалось убедить каждого из членов банды, то кто-то может попытаться тебя убрать. Со времен правления Кинг Блада «Латиноамериканские Короли» не забыли о том, как производить чистки рядов, и это служило Фернандесу сильным стимулом в его стремлении обеспечить себе полную поддержку. Он не старался добиться консенсуса по всем вопросам, но выслушивал мнение каждого человека.

Как это почти всегда происходит в управлении изменениями, стратегия Фернандеса вызывала ряд сомнений. Некоторые из членов «Королей» полагали, что организацию можно разделить на две: одна будет оставаться боевой, другая сосредоточится на общественной работе. Разделять «Королей» Фернандесу не хотелось. К нему обращались и политики из внешнего мира, предлагавшие провести полный ребрендинг и таким образом отмежеваться от гангстерского прошлого и превратиться в исключительно политическую силу. Фернандес видел в идее ребрендинга определенный смысл, но считал, что «Короли» создали слишком много и слишком далеко продвинулись в организационном плане, чтобы отделять от себя какие-то части.

Фернандес полагал, что, сохранив целостность «Латиноамериканских Королей», он поможет им эволюционировать. Он знал, что если организация будет продолжать действовать насильственными методами, то власти предпримут крутые меры и уничтожат ее. В этом он походил на многих руководителей, опасающихся, что действия властей могут выдавить их компании с рынка. Он старался наполнить организацию новыми настроениями.

Одной из конкретных стратегий, которую Фернандес считал важнейшей частью перевоспитания «Латиноамериканских Королей», было построение внешних альянсов на основах гражданской проблематики. Чтобы привлечь внимание к полицейскому произволу в Нью-Йорке, «Короли» работали с такими организациями, как «Матери Против Жестокости Полицейских». Кроме того, по вопросам гражданских прав, социальной справедливости и массовой политической активности они сотрудничали с «Нацией Ислама», Элом Шарптоном и Коалицией «Радуга» Джесси Джексона.

Фернандес преследовал цель связать «Королей» с другими организациями, имеющими опыт работы в направлении, в котором он собирался их развивать. Сотрудничая с такими людьми, как учитель и правозащитник из Южного Бронкса Ричи Перес, «Короли» учились участвовать в ненасильственных демонстрациях. При желании еще сильнее вовлечься в политическую борьбу им надо было осваивать искусство гражданского неповиновения.

Многие сторонние наблюдатели, и в первую очередь ФБР, обвиняли «Королей» в том, что они – «жестокая банда с пиаром». Многие подозревали, что вновь обретенная «Латиноамериканскими Королями» гражданская сознательность была не более чем дымовой завесой для их преступной деятельности.

Однако усилия Фернандеса были не просто пиар-кампанией. Перемены ощущали многие из членов банд внутри организации. Один из «Королей» в разговоре с нами вспоминал, что несовершеннолетних членов банд отделяли от взрослых. Эта новая стратегия была направлена на то, чтобы помешать молодежи попадать под влияние воинственности старших «Королей».

Как сказал нам один бывший «Король» (пожелавший сохранить анонимность): «Фернандес не хотел, чтобы мы подхватывали любые дурные привычки. Они пытались защищать нас от такого». Для молодых «Латиноамериканских Королей» существовал обязательный комендантский час, а для вступления в банду теперь требовалось согласие родителей. Кроме того, им давали образование. Юные «Короли» регулярно посещали занятия по истории и гражданским правам, их инструктировали по поведению на митингах. Помимо всего прочего, Фернандес отдавал себе отчет в том, что ему не удастся переубедить или переучить многих из взрослых «Королей», привыкших к гангстерской жизни. Но молодых можно было изолировать и попытаться привить подрастающему поколению другие инстинкты. Была надежда на то, что они будут искать себе легальные возможности заработка. Фернандес регулярно общался с бизнесменами и предлагал им нанимать «Латиноамериканских Королей» на работу. Он приглашал представителей компаний на сходки, чтобы они могли воочию убедиться в ценностях организации и в наличии тщательно продуманной системы управления и подчиненности. Как говорит Фернандес, все его знакомые занимались чем-то незаконным, но если он мог предложить им легальную работу, они были способны перестроиться.

Многим из «Латиноамериканских Королей», в том числе и Фернандесу, это не удалось. Несмотря на общественную деятельность Фернандеса, возможности зарабатывать легальным путем росли недостаточно быстро, и «Короли» продолжали свою криминальную деятельность, поскольку источниками дохода для их членов оставались наркотики. В июне 1999 года Фернандеса приговорили к двенадцати с половиной годам тюрьмы за организацию торговли кокаином и героином. Хотя наркотиков у него так и не нашли, существовала видеозапись, на которой он находился рядом со зданием, где шла торговля. Многие считали, что его подставили из-за его растущей политической активности и борьбы «Латиноамериканских Королей» с полицейской жестокостью.

Первые три года заключения Фернандес провел в одиночной камере, лишенный возможности общаться с кем-либо из «Латиноамериканских Королей» и посылать сообщения банде. Как рассказывает Фернандес, в одиночном заключении он проводил по три часа утром и вечером, напоминая себе, кто он такой и в чем состоят его ценности. «Я ходил по камере и просто разговаривал с самим собой». Это был трудный и неприятный период, во время которого он боролся сам с собой за свои принципы.

После того как Фернандес отбыл срок и вышел на свободу, ему не оставалось ничего другого, кроме как воссоздавать свою личность и свою жизнь заново. Одним из условий его освобождения был отказ впредь именовать себя «Королем» или отвечать на приветствия «Королей», встреченных на улице.

Выйдя из тюрьмы, он стал проводить много времени с семьей и активно участвовать в воспитании своих детей. Не вернувшись к торговле наркотиками, он отдает свои навыки харизматичного лидера делу борьбы с уличным насилием. Сейчас он работает в Ньюарке штата Нью-Джерси, где занят в программе работы с трудными подростками, которые включены в группу риска по определению суда. Программа призвана помочь делу сокращения высоких темпов роста преступности и убийств в городе. 2013 год стал для Ньюарка самым кровавым за четверть века – за эти двенадцать месяцев произошло более сотни убийств. Опыт Фернандеса, полученный на улицах, сделал его экспертом в области насилия и его причин; его тюремный опыт сделал его экспертом по самому себе, своим целям и ценностям. Соединив в себе эти два мира, он оказывает ценную помощь обществу.

«Молодым нужны всего три вещи: любовь, общественное приятие и возможность проявить себя, – говорит Фернандес. – Если этого им не дают, то они создают себе сами, и не всегда самым лучшим способом».

Хотя Антонио Фернандесу в конечном итоге и не удалось превратить «Латиноамериканских Королей» в законопослушное общественное объединение, это не умаляет масштаба задуманных им преобразований. К личной переориентации Фернандеса подтолкнули знакомство с общественными деятелями и работа многих нью-йоркских активистов. Зачастую, как в случае Джиба Баллока, толчок к личной переориентации дают жажда знакомства с неизведанным или желание навести мосты между двумя различными мирами.

Тайлер Гэйдж серьезно увлекался футболом. В восемнадцать лет его взяли в команду Университета Брауна, и, возможно, он стал бы профессионалом. Но на первом курсе он записался на занятия по теме «Запущенная религия», и после этого все стало изменяться. Он испытал прилив интереса к мифологии и духовному опыту. «Я чувствовал себя как в ловушке в этом западном мировоззрении. Я был пареньком из предместья, воспитанным во вполне светском духе, и я хотел узнать, что еще есть на свете».

Неожиданно для самого себя Гэйдж связался с этноботаником, проведшим восемнадцать лет в научных экспедициях в районе эквадорской части Амазонки и искавшим волонтера на лето. Лето превратилось в два года, а Гэйдж забыл о своих амбициях спортсмена-профессионала и бросил свой элитарный университет. Поработав с этноботаником в Коста-Рике, Гэйдж перебрался в Перу, где провел девять месяцев в джунглях с племенем индейцев шипибо. «Я появился у них с палаткой и сразу ринулся изучать язык и обычаи племени», – говорит Гэйдж.

Именно у шипибо Гэйдж начал знакомиться с туземной религией и уважением, которое племена испытывают к растениям и живой природе. Он принимал участие в церемониях туземцев и научился песням, с помощью которых связываются с миром духов. «Вот тут-то и начали рушиться многие из моих барьеров. Связываться с потусторонним миром было выше моего понимания. Туземный народ, с которым я познакомился, обладал очень развитыми экстрасенсорными способностями», – говорит Гэйдж.

Получив этот опыт жизни в джунглях, Гэйдж начал понимать, что многое из того, что прежде его волновало, теряет свое значение. Но он не испытал никакого духовного озарения как такового. «Это был просто процесс осознания жизни вне комфорта и с ощущением затерянности».

После еще одного года, проведенного в поездках в Перу и знакомстве с некоторыми религиями в бразильском бассейне Амазонки, Гэйдж вернулся в обычный мир и без особого желания возобновил учебу в Университете Брауна. Во время летних каникул перед последним курсом он снова приехал в Перу и услышал звуки бензопил, валящих широколиственный лес. «Люди, рубившие лес, были теми самыми, кто рассказывал мне все эти сказки о заботе об окружающей среде и значении природы», – говорит он. Гэйдж решил, что это странно. Однако, поговорив с ними, он выяснил, что они стоят перед выбором между рубкой леса и нехваткой денег на школу для детей или скорую медицинскую помощь.

Сильно разочарованный Гэйдж решил пройти в университете курс предпринимательства, проходивший в последнем семестре обучения. На занятиях он вместе с друзьями подготовил бизнес-план на основе идеи компании по производству напитков, которая могла бы использовать труд амазонских крестьян. План получил очень хорошие отзывы и несколько наград, но Гэйдж, заканчивая университет, отнесся к этому бизнесу как к учебному заданию.

Он получил грант имени Фулбрайта на изучение этнолингвистики племени шипибо. Однако Гэйдж осознал, что, как он говорит, забраться в глушь и жить в племени никак не поможет обществу. «Я сердцем почувствовал необходимость создания такой компании. Было понятно, что это будет правильно». Он отказался от гранта и стал изучать возможность создания компании на основе идей, представленных ранее в бизнес-плане.

Гэйдж рассматривал рыночный потенциал гуаюсы – амазонского «суперрастения». В гуаюсе, которую заваривают наподобие чая, содержится столько же кофеина, сколько в кофе, и в два раза больше антиоксидантов, чем в зеленом чае. Несмотря на свои уникальные свойства, гуаюсу никогда не производили в коммерческих целях. По традиции гуаюсу пьют в три часа ночи, когда обитатели деревни собираются у костра, чтобы рассказывать истории и толковать сны. Для того чтобы сделать гуаюсу товаром, Гэйджу надо было поближе познакомиться с этим растением. Как собирают листья? Как их высушивают? Как его экспортировать? Есть ли ограничения на импорт?

Гэйдж и его деловой партнер Дэниел МакКомби получили финансирование от правительства Эквадора на исследование возможностей производства и экспорта гуаюсы. Им требовалось с нуля выстроить всю цепочку поставок, начиная с местных производителей. По словам Гэйджа, туземцы не восприняли всерьез их разговоры о том, что гуаюсу можно производить и поставлять в виде готового напитка в Нью-Йорк. «Эти люди подвергались дискриминации так давно, что двоих молодых белых с историей о миллионах жаждущих попробовать этот продукт принимали за сумасшедших».

Но постепенно люди соглашались. Гэйдж и МакКомби работали со старейшинами деревень и местными лесотехниками из числа образованных, на которых можно было положиться в деле организации производства в джунглях. В 2010 году они начали экспортировать гуаюсу под маркой компании RUNA. В первые три года Гэйдж и МакКомби испытывали финансовые затруднения. Однажды у Гэйджа не нашлось и десяти долларов, чтобы оплатить аэропортовый сбор при вылете из Эквадора. Ему пришлось выйти наружу и продать свои наушники мальчишке с парковки. Но они держались, считая, что «надо просто потерпеть, а там пойдет».

Сегодня продукция RUNA представлена в семи тысячах торговых точек по всей территории Соединенных Штатов. Ежегодно компания закупает до 500 тонн свежих листьев гуаюсы у более чем трех тысяч туземных крестьян эквадорского бассейна Амазонки. На эти закупки компания тратит 350 000 долларов и дополнительно инвестирует еще 50 000 долларов ежегодно в проекты общественного развития в регионе. RUNA пользуется успехом у покупателей. По словам Гэйджа, поклонниками напитка являются группа Foo Fighters и музыкальный продюсер Рик Рубин. Актер Чэннинг Татум входит в число инвесторов проекта и является лицом бренда.

Если взглянуть на все это шире, то окажется, что личный опыт молодого человека, слегка заплутавшего в бассейне Амазонки, привел к созданию замечательного бизнеса. Сугубо личное удалось соединить с реальным миром. Сейчас Гэйдж управляет бизнесом, постоянно перемещаясь между Нью-Йорком и Эквадором. Он говорит, что его «связь и приверженность духовному миру туземцев велики как никогда». В то же время он может по пятнадцать часов в день сидеть за компьютером с таблицами в Excel, отрабатывая логистику своего отдела продаж.

C RUNA Гэйдж живет одновременно в двух культурах. Он нередко принимает участие в церемониях туземцев и воссоединяется с джунглями, но одновременно прикладывает большие усилия к управлению компанией, поддерживая ее конкурентоспособность. Его переориентация замечательна тем, что он нашел способ задействовать свои американские ресурсы и связи в помощь миру племен Амазонки, который он узнал и полюбил. Эту связь миров иллюстрирует состав советников RUNA – наряду с бывшим руководителем глобальной логистики PepsiCo Тимом Салливеном в него входят старейшины туземцев.

Как показывает опыт Джиба Баллока, полученный в Македонии, или путешествие Тайлера Гэйджа в бассейн Амазонки, отсутствие привычной обстановки может подстегнуть к творчеству и размышлениям, поскольку дает возможность заглянуть поглубже в себя. В последнее время многие молодые предприниматели все чаще становятся «временными отшельниками» – в поисках вдохновения они стараются хотя бы ненадолго выпасть из поля зрения. Широко распространены «цифровые детоксы», где не пользуются средствами коммуникации и освобождают время для размышлений. Мишель Бакманн, управляющий подобным «замедлителем» для предпринимателей на Бали, говорит: «В таких местах отсекается посторонний шум, и вся энергия вновь фокусируется на том, что действительно важно. Постоянный поток информации отвлекает и захлестывает настолько, что пропадает чувство реальности».

Предприниматель из Сан-Франциско Леви Феликс зарабатывает на этом растущем рынке. Феликс проводит цифровые детоксы для предпринимателей и организует в калифорнийских секвойных лесах летний лагерь для взрослых под названием «Лагерь Спокойствия», где не разрешено пользоваться мобильной связью и Интернетом.

В этом нет ничего нового. С давних времен люди пробовали прибегать к «замедлению», то есть уходу от общества. Как заметил теолог Генри Нувен: «Одиночество – горнило трансформаций». Именно в одиночестве отщепенец Генри Торо проводил свой знаменитый эксперимент на озере Уолден и написал: «Если человек шагает не в ногу с остальными – это, возможно, потому, что он слышит другого барабанщика. Пусть себе шагает под ту музыку, которая звучит для него, какой бы она ни была».

Воспетая Торо склонность к отшельничеству все больше и больше просачивается в предпринимательскую среду. Подобный образ жизни не обязательно полезен или необходим всем без исключения, но на начальной стадии, когда видение еще только формируется, может оказаться полезным отвлечься от помех и скептиков. Одиночество предоставляет пространство, в котором можно выпестовать видение и отвернуться от того, что известно или кажется известным. Иногда стоит сбежать от тягот жизни в обществе, писка и миганий гаджетов и заставить себя не заниматься тем, что делается ежедневно, чтобы просто подумать и вновь обрести понимание своей высшей цели.

Именно так и сделал один предприниматель по имени Зак Верден, с которым мы познакомились в Сан-Франциско. Верден с двумя сооснователями своего бизнеса жил на захолустном островке у побережья Сиэтла. В обмен на уход за котом и тринадцатью курами компания получила кров над головой и пространство для вынашивания замысла своего предприятия в Интернете. «Мы никогда не называли то, чем занимались, стартапом. Нашей целью было изменить к лучшему окружающий мир и Сеть», – говорит Верден. В конечном итоге они создали платформу под названием New Hive, которая предлагает «чистый холст» для самовыражения. Контент New Hive варьируется в диапазоне от цифровых альбомов по искусству до замысловатых гифок, поэзии и личных исповедей. В отличие от других сайтов микропубликаций вроде Tumblr или Medium, New Hive дает пользователю чистую страницу, на которой тот может делать что угодно. У пользователя есть возможность создавать мэшапы из текстов, видео, аудио и изображений. Работа платформы находится на начальной фазе, и говорить о ее успехе преждевременно. Но история создания New Hive говорит о том, насколько временный уход из общества полезен для стимуляции творческой мысли и предпринимательской жилки.

Верден рассказывает: «В изоляции у нас было время и место для того, чтобы обсуждать различия в своих взглядах на жизнь и сделать кучу работы не отвлекаясь. Мы могли размышлять и сообща решать проблемы во время долгих прогулок на свежем воздухе». За то время, пока они были вне поля зрения, им удалось придать своему стартапу более конкретные очертания. Многие стартапы нацелены на быстрый заработок на волне очередной сетевой моды или на создание недолговечного приложения, но New Hive выглядит на этом фоне как нечто более живое. «Мы пытаемся создать в Сети место, где Интернет будет по-настоящему необычен», – говорит Верден.

Желание отстраниться существует не только среди новоиспеченных отшельников или амбициозных предпринимателей. Иногда уход от всего обыденного заставляет радикально перестроить собственную личность.

Доктор Джон И. Мэкк рос в Нью-Йорке тридцатых-сороковых годов прошлого века. Он учился в колледже Оберлин, а в 1955 году окончил медицинский факультет Гарвардского университета со степенью доктора. В начале своей карьеры Мэкк – психоаналитик по специальности – занимался проблематикой развития в детском возрасте и вопросами формирования человеческой личности. На протяжении более чем тридцати лет он преподавал в Гарварде, а в 1977-м был удостоен Пулитцеровской премии за свою книгу о Т. Э. Лоуренсе «Принц сумятиц». Мэкк имел настолько высокую репутацию в своей области знаний, что в 1980-х годах важнейшие политические деятели того времени приглашали его для обсуждения коренных причин «холодной войны». Как признанный врач-клиницист Мэкк стал одним из основателей отделения психиатрии больницы Кэмбридж – учебной клиники при Гарвардском университете.

В течение всей карьеры Мэкк, в силу своей специализации, должен был и действительно всегда интересовался необычными людьми. Однако в конце 1980-х годов он занялся исследованиями, которые поставили под угрозу не только его карьеру, но и многие дружеские связи. Он стал изучать вопрос похищения людей инопланетянами.

Впервые услышав о феномене похищения инопланетянами, Мэкк засомневался. По его воспоминаниям, он решил, что люди, рассказывающие о контактах с инопланетянами, являются сумасшедшими по определению. Тем не менее он стал проводить сеансы регрессии под гипнозом у себя дома. И чем больше времени он проводил с такими пациентами, тем больше осознавал, что они не страдают психическими заболеваниями.

В интервью 1994 года Мэкк сказал: «Я думаю, что это настоящая загадка. И я думаю, что человеку бывает полезно сказать: «Я не знаю».

В этом состоит одна из характерных черт переориентации – нельзя избежать непонятного. Любознательность заставляет идти путями, на которых не бывает ответов на все вопросы. Мэкк, как и положено еретикам-отщепенцам, с головой погрузился в тему.

Для Мэкка и его группы наиболее убедительным стало посещение школы в деревушке Рува в Зимбабве. Шестьдесят учеников в возрасте от восьми до двенадцати лет утверждали, что видели НЛО во время утренней большой перемены. Дети подробно рассказывали о том, как выглядел космический корабль, и о существах с огромными черными глазами.

Доминик Калиманопулос, бывший научный ассистент Мэкка, говорит: «Я работала с Мэкком на теме похищений, но всегда относилась к этому довольно скептически. Но когда я услышала этих детишек, то поняла, что они рассказывают о том, что с ними было на самом деле. Они не выдумывали то, о чем говорили. Когда мои собственные дети были маленькими, я всегда понимала, когда они пытались врать. А эти дети точно не врали».

Мэкк и его группа побеседовали с сотнями людей самых разных возрастов и занятий, которые утверждали, что их похищали. Мэкк не счел их опыт новым заболеванием или синдромом. Он утверждал, что это именно общество обязано изменить свои взгляды и намерения сообразно этому феномену. Эта его позиция стала объектом серьезной критики.

В интервью 1997 года Мэкк объяснял: «Это не относится к какой-то конкретной области знания. Это не относится к психиатрии. Это не относится к физике. Это не относится к религии. Это не относится к антропологии. Это не относится к истории науки. И тем не менее каждая из этих дисциплин может внести свой вклад. Дело в том, что если нечто не вписывается в наши представления о действительности и при этом люди, которые испытали это нечто, находятся в здравом уме, искренни, не ищут выгод и, по сути, являются проводниками в новую реальность, то обязанностью ученых является поставить под сомнение существующее представление о действительности».

Мэкк считал нежелание общества дать объяснение феномену похищений изъяном культуры. Он утверждал, что похищенные инопланетянами не страдали психическими заболеваниями или отклонениями – просто существующее мировоззрение не располагает способами интерпретации этого феномена.

Некоторые из главных критиков Мэкка считали весьма спорным использование им гипноза. Исследования Мэкка во многом основывались на концепции возвращенной памяти, которая соответствует фрейдовской теории подавления, предполагающей, что сознание подавляет травматический опыт, чтобы человек не испытывал тревожности. Таким образом, загипнотизированный пациент может вернуться к подавленной травме и вспомнить детали своего похищения, которые до погружения в гипнотический сон представлялись ему в виде странных пугающих фрагментов. Весь вопрос в том, являются ли эти подавленные воспоминания артефактами ума или это действительно воспоминания. Полемику вызывала склонность Мэкка весьма буквально воспринимать рассказы пациентов об их встречах с инопланетянами.

Переход Мэкка к изучению похищений инопланетянами стал серьезным переворотом. Углубившись в свои изыскания, он пришел к выводу о том, что традиционная наука не вполне способна объяснить многое из того, что касается космоса. Подобное заключение стало причиной прямого конфликта внутри его департамента, и многие из ученых отвернулись от Мэкка, считая его работу совершенно «не соответствующей». Лишенный поддержки семьи и конфликтующий с научным истеблишментом, Мэкк сумел найти сочувствующих на стороне. Среди них были филантроп Лоренс Рокфеллер, помогавший финансировать исследования; актер Вуди Харрелсон, заходивший побеседовать, и адвокат, профессор в Гарвардском университете, Алан Дершовиц, защищавший его право на научную свободу.

В 1994 году декан медицинского факультета Гарвардского университета создал внутреннюю комиссию для расследования научной и преподавательской деятельности Мэкка. Это была настоящая инквизиция, заставившая Мэкка ощущать себя гонимым и неверно понятым. Хотя в конечном итоге декан перед лицом комиссии вновь подтвердил право доктора Мэкка на академическую свободу, нанесенный ущерб был непоправим.

В своем интервью, данном позже в том же году, Мэкк ответил своим критикам, заявив: «Нападки на меня состоят в том, что я «верующий», то есть считают, что это вопрос веры и религии, а не науки и эмпирики. В этом я совершенно не убежден и готов оспаривать. Сумма всех клинических и психологических знаний, накопленных мной за сорок с лишним лет практической деятельности, позволила мне прийти к нынешнему пониманию вопроса и к выводу о том, что данный феномен в определенной степени реален. Я не менял своих убеждений. Верования здесь ни при чем. Речь идет об эволюции мышления в процессе моей клинической деятельности. А задействовал ли я все свои мысли и чувствования? Свою интуицию? Да. И я считаю, что именно так и должен поступать каждый хороший профессионал в области психиатрии».

По мере того как слабел его научный авторитет, нарастали гнев и раздражение Мэкка. По словам Калиманопулос, «Мэкку нелегко было сознавать, что он стал персоной нон грата в организациях, созданных при его же участии». Хотя он всегда был своего рода белой вороной, ему удавалось продуктивно сосуществовать с господствующими направлениями системы. Когда же система поставила его профессиональную состоятельность под сомнение, Мэкк стал искать новых союзников. Он расширил круг общения и завязал отношения с единомышленниками среди коллег и знакомых. Для любого, кто переживает глубокую переориентацию, существенно важно находиться в окружении сторонников, которые испытывают искреннее уважение, могут поддержать в переходный период и помогают справляться с противниками.

На личностном уровне Мэкку было далеко не просто одновременно придерживаться столь различных мировоззренческих установок. Он не вполне понимал, каким образом может защищать идеи, шедшие вразрез с учениями, которые составляли дело его жизни. Но дерзость ума, отличавшая его научную деятельность, не позволила ему отойти от трудов, ставивших столь острые вопросы о человеческой идентичности и космической реальности. Несогласие Мэкка с воззрениями коллег и необычность его занятий создали ему репутацию «того гарвардского профессора, который верит в инопланетян». Тем не менее благодаря своему энтузиазму в познании он приобрел группу поддержки, жизненно важную для душевного равновесия и благополучия.

История Мэкка показывает потенциальные опасности, которые могут сопровождать переориентацию. Как бы романтично ни выглядело донкихотское стремление побороть ветряные мельницы, оно не дается легко. Конечно, роль отщепенца может оказаться обременительной. Но Джон Мэкк не боялся ставить серьезные вопросы, и возможно, что история будет благосклоннее к нему с учетом проявленного мужества в публичном отстаивании идеи существования пришельцев. Но для многих из тех, кто думает переориентироваться, история Мэкка показательна с точки зрения гигантских вызовов, которыми сопровождается стремление зайти слишком далеко. По мере того как ему удавалось все глубже и глубже проникать в сознание субъектов своего исследования, нарастала и его изоляция от мира Гарварда и научного истеблишмента.

Для многих отщепенцев инновационный процесс отнюдь не подарок. Всеобщее признание идеи и моментальная награда за нее случаются редко. Иногда можно забраться в будущее так далеко, что это оказывается неприемлемым с точки зрения окружающей действительности.

Некоторые из персонажей этой главы, совершив глубочайшую личностную перестройку, оказывались неверно понятыми или попадали в противоречивую ситуацию, как в случаях доктора Джона Мэкка или Антонио Фернандеса. Другие, такие, как Джиб Баллок, переориентировались из русла общепринятых представлений об успехе и вынуждены продолжать борьбу за уважение и должную оценку своих усилий со стороны общества (или компании).

И тем не менее их истории свидетельствуют о том, что непоколебимая вера, приверженность базовым ценностям и неготовность жить под диктовку могут помочь человеку совершить переориентацию, которая направит жизнь на новый путь, более полезный в его самореализации, даже если это будет не совсем понятно окружающим.