Часть III
Революция отщепенцев

Джейсон Клэй вырос на маленькой ферме в окрестностях городка Кинг Сити штата Миссури. В четыре года он уже умел сажать картошку и водить трактор. У него было шестеро братьев и сестер, и он с детства знал, что такое бедность. Когда ему было пятнадцать, их отец погиб в аварии с трактором, и трудностей стало еще больше. Клэю пришлось управлять семейной фермой вместе с матерью, одновременно заканчивая среднюю школу и не забывая об участии в школьном спорте – футболе, баскетболе и легкой атлетике.

Сегодня Клэй на должности старшего вице-президента Всемирного фонда дикой природы (WWF) руководит глобальными проектами по наблюдению за сельскохозяйственными работами. Помимо прочего, он внес биологический вклад в создание этой книги – это отец Алексы Клэй. С детских лет Алекса воочию наблюдала жизнь отщепенца.

В прошлом году почти десять лет усилий Джейсона Клэя увенчались успехом – он убедил 15 компаний, на которые приходится 70 процентов мирового производства лососевых, принять обязательство о переходе на экологически приемлемые методы разведения. Клэй регулярно встречается с руководителями крупного бизнеса, помогая им осознавать значение глобальных проблем и тенденций для их компании. Однако его жизненный путь от фермера из маленького городка и защитника школьной футбольной команды до позиции, на которой он оказывает растущее влияние на невозобновляемые ресурсы нашей планеты, складывался не всегда просто.

Клэй считает, что на его склад ума повлияло фермерское происхождение. «Фермер знает, что лучшее – враг хорошего. Годится – и отлично. Фермер обязан проявлять находчивость при решении проблем». В детстве, когда денег было в обрез или не было совсем, он научился бережливости и активно применяет эту установку в своей нынешней работе. «Можно решать проблемы, не швыряясь деньгами. Если как следует поразмыслить, то денег обычно требуется меньше».

Например, сотрудничая с Coca Cola, Клэй предложил компании по-другому подходить к проблеме расхода воды. Он убедил их сфокусировать основное внимание не на розливе, а на производстве сахара, поскольку расход воды на сахарном заводе может быть в пятьдесят раз интенсивнее, чем на заводе безалкогольных напитков. Клэй пытается привести компании к пониманию того, что многие из главных факторов их нагрузки на окружающую среду находятся вне их прямого контроля. Таким образом, подобным компаниям важно делать упор на работу со всей цепочкой поставок.

В восемнадцатилетнем возрасте Клэй первым в своем городе сдал экзамены SAT и получил стипендию для продолжения образования в Гарвардском университете. Там он сразу же почувствовал себя чужаком. «Кроме меня, там не было ни одного фермера. Но дело было не только в том, что я был беден, дело было еще и в том, что у меня не было общего опыта с этими людьми. Я не катался на лыжах и не ездил в Европу на летние каникулы», – говорит он. Хотя он накопил богатый жизненный опыт, его жизненный путь не совпадал с жизненным путем однокашников. С точки зрения учебы Клэю предстояло одолеть еще один крутой путь познания: в школе он выполнил всего одну письменную работу. Жизнь в маленьком городке была ориентирована в основном на устную традицию. Прочитав первую письменную работу Клэя-первокурсника, преподаватель поинтересовался, является ли английский его родным языком.

Как считает Клэй, его интерес к антропологии в какой-то мере был вызван тем, что гарвардская жизнь была для него равносильна попаданию в дикое племя туземцев с Амазонки. Ему надо было учиться обычаям – думать, прежде чем что-то сказать, правильно есть с помощью правильных приборов. Пришлось учиться быть бережливым среди изобилия – например, ему понадобилось два месяца, чтобы рассчитаться по своему первому телефонному счету.

Занимаясь антропологией, он обнаружил, что его образ чужака может быть полезен – способность наблюдать со стороны за различными культурами и их устройством являлась важной частью познания мира. Он также узнал (к собственному удивлению), что, работая головой, можно зарабатывать больше, чем работая руками. В конечном итоге он стал писать диссертацию по антропологии в Корнелльском университете, сосредоточившись на изучении мелких фермеров-арендаторов в Бразилии. «Во многом я гораздо больше совпадал с этими фермерами, чем со своими гарвардскими однокашниками. Я знал, чем они живут, что их волнует, какие вопросы им задавать. У нас было общее происхождение – мы сажали, растили и собирали урожай. Например, мы с ними знали, насколько переменчива погода».

По возвращении из Бразилии Клэй пробовал себя в преподавании в Гарварде, а затем – в работе на Агентство Международного развития при правительстве США. Но и там и там он задыхался, он не учился ничему новому. И тогда он решил поработать волонтером организации Cultural Survival – объединения правозащитников, работающего с туземным населением по всему миру. Там он стал специалистом по прогнозированию нарушений прав человека и расчету количества похоронных мешков для лагерей беженцев и жертв засухи. Однажды, после благотворительного концерта группы Grateful Dead в защиту тропических лесов, Клэй познакомился с Беном Коэном, одним из основателей компании Ben & Jerry’s. Вместе они придумали, как можно помогать людям, постоянно живущим в тропических лесах: направлять часть выручки от продаж нового сорта мороженого Ben & Jerry’s на нужды обитателей бразильских джунглей. Создать источник дохода для туземного населения значило не только подчеркнуть ценность тропического леса, этот доход мог использоваться туземными общинами для оплаты услуг юристов, нанятых защищать хищнически истребляемые природные ресурсы.

Этот опыт сделал Клэя первопроходцем маркетинга тропических лесов. В 1989-м он создал некоммерческую торговую организацию при правозащитном объединении Cultural Survival, которая закупала у туземных общин бассейна Амазонки фрукты, орехи, масла, мед, красители и специи. За четыре года эта компания утроила свою закупочную цену на орехи для бразильских фермеров, и, как следствие этого, остальные игроки рынка были вынуждены удвоить свои. Это была примерно такая же модель, которую использовал Тайлер Гэйдж при создании RUNA, но только Клэй выступил с этой идеей в 1980-х годах, когда никто понятия не имел о честной торговле или сертификации. Клэй организовал партнерства с брендами, в том числе с Ben & Jerry’s, The Body Shop, Odwalla и Stonyfield, однако встретился с негативной реакцией со стороны людей, которые были больше заинтересованы в том, чтобы сохранить самобытную туземную культуру, чем в создании средств к существованию для самих этих туземцев.

В конечном итоге было решено, что Клэй слишком увлекся бизнесом и выходит за рамки сферы ответственности Cultural Survival, ограничивающейся описанием страданий туземного населения. Торговой компании при общественной организации требовались миллионы долларов в качестве оборотного капитала, и наблюдательный совет, заседавший в Гарварде, не был готов контролировать подобное предприятие. Клэя уволили. Он выводил своих работодателей слишком далеко за пределы зоны комфорта. Более того, его деятельность привлекала пристальное внимание, и основатель Cultural Survival стал рассматривать Клэя как угрозу своему авторитету. Клэй вспоминает, что плакал от огорчения. Но он понял всю трудность задачи сделать нечто, чего прежде не делал никто и никогда. Этот конфликт помог ему стать менее чувствительным. Он ушел в тень, восстановился и искал успокоения в обществе своей супруги, близких друзей и союзников, которые верили в него и в перемены, которые он способен осуществить.

Сегодня мысли Клэя находят отклик. «Организация выхода местных производителей на международные рынки стала общепринятой стратегией обеспечения средствами к существованию. Никто больше не считает ее спорной», – говорит Клэй. Десятилетия упорного труда создали Клэю аудиторию. Он регулярно выступает на TED и сотрудничает по вопросам экологии сельского хозяйства с руководителями ведущих мировых корпораций, среди которых Unilever, Mars, General Mills, Nutreco, Rabobank, McDonald’s, Cargill и даже Всемирный банк. Изменился и его подход к решению вопросов. Он научился тому, как должен работать отщепенец внутри системы.

Сейчас Клэй больше склонен в первую очередь воспринимать позицию других, а не навязывать им свою или злиться на то, что они не соглашаются с его точкой зрения. «Надо слушать в два раза больше, чем говорить самому, поскольку, когда люди погружены в собственные проблемы, они никогда не станут вникать в глобальные темы».

Мы убедились в этом же, разговаривая со многими отщепенцами, работающими в больших организациях, подобно Дэвиду Бердишу из Ford или Джибу Баллоку из Accenture. Важно понимать взгляды и мотивы своих коллег и людей, которых вы пытаетесь в чем-то убедить. Многими людьми движет страх – страх неудачи, страх потери репутации, страх неизвестности. И поэтому надо уметь остановиться и спросить себя, что движет этим человеком в глубине души, как лучше разобраться в его точке зрения? Не забывайте посмотреться в зеркало под тем же углом зрения, чтобы понять, какие искажения и страхи привносите в ситуацию вы сами.

Быть отщепенцем – значит в какой-то мере испытывать двойственность сознания: уметь увидеть логику и рациональность в точке зрения другого, сохраняя при этом собственную убежденность. Требуется и долгосрочность перспективы. Взлом, провокация или напор, которые вы пытаетесь привнести в мир, могут потребовать времени на признание. Клэй отлично понимает и это. «В идеях нет недостатка. Иногда они умирают. Иногда я вновь извлекаю их на свет божий спустя десять или двадцать лет, если обстановка становится более доброжелательной или я знаю, что смогу представить их лучшим образом».

С течением времени Клэй стал лучше относиться к подражателям. Он осознал, что генерирует больше идей, чем когда-либо сможет воплотить, и поэтому стал делиться ими, а не оставлять при себе. Идеи для него как семена, а мозг – как почва: иногда семена всходят, иногда гибнут, а еще бывает, что они годами находятся в состоянии покоя, прежде чем прорасти.

Клэй считает, что держится на своем полном взлетов и падений жизненном пути отщепенца отчасти благодаря своим крестьянским корням. «Я научился не только создавать возможности себе самому, но и отказываться от того, что не работает. Я не допустил, чтобы моей жизнью правили деньги, и остаюсь сосредоточенным на нужных мне результатах», – говорит он. По его словам, фермеры понимают, что без неудач не обойтись. Иногда неудача бывает плодом собственных усилий, но чаще ее причины находятся вне возможностей контроля. Например, сезон полевых работ может оказаться слишком дождливым или засушливым. Клэй говорит, что научился оправляться от огорчений и совершать новые попытки. Он никогда не складывал все яйца в одну корзину и не вкладывал слишком много сил в какой-то один проект. Такой диверсификации он научился на ферме. В четырехлетнем возрасте он уже умел распределять риски, высаживая разные сорта, которые всходят в разных условиях.

Отщепенцев вроде Джейсона Клэя или Чеза Баунтра, который создает нам коллективные мощности для использования в НИОКР в фармацевтике, или наших бородатых феминисток-пранкстеров La Barbe объединяет то, что все они – не инноваторы-одиночки, работающие в вакууме ради успеха своих идей. Их деятельность направлена на трансформацию окружающей действительности.

Размышляя над тем, как применить свои навыки ловчить, взламывать, подражать, провоцировать и разворачиваться для жизни и работы, мы в конечном итоге приходим к пониманию, что проблема намного больше, чем только изменение способа ведения дел или образа мыслей. Перед нами встает задача огромного масштаба: изменение окружающих нас систем и правил. А это далеко не такое быстрое дело.

Инженер-химик Мандар Апте стремится изменить культуру компании Shell. В течение десяти лет работы на технических должностях в нефтегазовом производстве, технологических и стратегических службах Апте приобретал авторитет и связи, а затем выступил с новаторской идеей использования медитации в специальной учебной программе, направленной на придание сил коллегам и развитие инновационной среды в Shell. Для того чтобы эта идея начала проникать в культуру корпорации, он начал с организации пилотных часовых семинаров для секретарей. Вскоре такие же семинары были проведены для всех категорий сотрудников всех подразделений компании. Таким образом был создан стартовый импульс, позволивший получить одобрение руководства на разработку и воплощение программы. К настоящему моменту более двух тысяч сотрудников Shell из Великобритании, Бразилии, США, Нидерландов, Малайзии, Индии, Сингапура и ОАЭ уже прошли обучение по отдельным модулям программы с элементами медитации.

Кроме этого, Апте исследует возможности использовать положительное воздействие дыхания и медитации по системе йогов в совершенствовании культуры безопасности производства, имеющей первоочередное значение для нефтегазовой отрасли. Частью его исследования стала пилотная программа, в которой принимают участие водители грузовиков Shell в Индии и рабочие нефтеперерабатывающего завода в Луизиане. Если результаты эксперимента окажутся положительными, это позволит повысить уровень безопасности труда во многих других отраслях, например горнодобывающей промышленности, строительстве или хирургии, где залогом успеха также являются сосредоточенность и внимание к выполняемой задаче.

Другие проявления «взлома окружающей обстановки» могут быть просто проявлениями «партизанщины». Дизайнер видеоигр Хайди МакДональд украсила свое рабочее место в офисе пиратским кораблем и планирует сделать татуировку в виде черепа с костями. Дэвид Бердиш, занимавшийся переосмыслением мобильности в Ford, открыто проявлял на работе свою католическую веру. Иногда самое небольшое изменение окружающей обстановки способно напоминать человеку о его внутренних ценностях и побуждать трудиться с энтузиазмом.

Как говорит МакДональд, пираты – это «независимость и риск. Ты свободен в выборе собственных правил, а твоя жизнь зависит от твоей собственной изобретательности». Эти пиратские ценности она привносит в свою работу. Но, по ее словам, ей не нужно обеспокоиться о том, что она покажется чересчур эксцентричной. Вся игровая индустрия состоит из гиков и отщепенцев.

Бердиш, работающий в более традиционной отрасли, относит большую часть своего успеха в создании системы соблюдения гражданских прав на счет своей религиозности. И некоторые другие члены его коллектива также открыто проявляли свои религиозные убеждения. Бердиш говорит: «Причиной нашей приверженности делу соблюдения прав человека была вера». Бердиш считает, что религиозность может и должна быть более заметна в работе. «Не забывать о своей вере – значит не забывать о том, кто ты такой. Надо вкладывать в работу всю свою душу».

И успехом своей программы Апте обязан тому, что смог привнести в рабочую обстановку то, что искренне ценит сам. Апте, который активно занимается и учит медитации, счел вполне естественным распространить эту древнюю практику на рабочую обстановку. Возможно, это покажется тривиальным, но, привнося в свою работу то, что нам дорого, мы помогаем формировать среду, к которой принадлежим, а не приспосабливаемся. Значительное большинство отщепенцев, с которыми мы говорили (за понятным исключением аферистов), были едины в своей приверженности искренности.

Как сказал в беседе с нами джазовый музыкант Хэролд О’Нил: «Я полагаю, что каждый человек уникален. Если каждый из нас будет самим собой, то все мы будем отщепенцами. Я очень стараюсь не терять связи с тем, что происходит внутри меня, чтобы оставаться в ладу со своей уникальностью». Уметь заглянуть в себя и внимательно прислушаться к своему «я» так, как это описывает О’Нил, – раскрепощающее действие, но вместе с тем это и непростое дело для тех, кто к нему не привык. Надо позволить себе отринуть роли и маски. Надо найти смелость копнуть глубже всех наслоений, навязанных обществом, и постараться заново открыть свое естественное предназначение. Надо привыкать не равняться на стаю. А быть белой вороной всю свою жизнь может оказаться трудным испытанием.

Оставив свою престижную работу в General Hospital в Сан-Франциско, доктор Гэри Слаткин в течение десяти лет работал в Африке, борясь с распространением инфекционных заболеваний. Он стал свидетелем такого количества смертей и болезней, что чувствовал себя полностью опустошенным. По его словам, во время эпидемий смерть воспринимается по-другому: она вызывает не просто ужас, а панику. «Я много раз слышал плачи и причитания сотен и тысяч женщин в пустынях».

После столь тяжелой работы в столь трудных условиях Слаткин хотел просто вернуться домой и начать все сначала. «Я чувствовал себя физически вымотанным, уставшим от постоянных перелетов и эмоционально замкнутым», – говорит он. Работа в Cure Violence тоже требует от него огромного количества сил и упорства. «Стремление заставить систему полностью пересмотреть свое отношение к насилию вызывает огромное сопротивление».

Слаткин прибегает к различным способам управления своими силами, чтобы поддерживать работоспособность. «Я очень чуток к своему состоянию, особенно к тому, не возникает ли ощущение перенапряжения. Если я слишком много говорю или слишком много думаю, то начинаю ощущать перенапряжение, и это значит, что настал момент прогуляться или притормозить все дела». Слаткин создает себе паузы. Часто он оставляет пустое место в своем графике и запрещает себе чем-либо заниматься в этом промежутке времени. В такие моменты «мозг получает возможность обработать все происходящее. Это не просто медитация или памятование, это запрет всего входящего. Пауза для чтения, пауза для разговоров и пауза для медиа».

У Кэтрин Хоук, которая основала фонд Defy Ventures для бывших гангстеров, желающих стать предпринимателями, тоже очень трудная работа. Программа тюремного предпринимательства, основанная ею до Defy, едва не довела ее до изнеможения. Она была настолько сфокусирована на успехе программы, что ее первый брак распался и она ощущала себя несчастной и одинокой. «Программа развивалась очень быстро, а я питалась на бензозаправках, потому что времени не хватало. Мое здоровье ухудшилось, я чуть не падала с ног от стресса».

Некоторые из бывших учеников Хоук стали заботиться о ней после развода. «Я чувствовала себя комфортно рядом с этими парнями из тюрем». Очень нуждавшаяся в эмоциональной поддержке, Хоук в конечном итоге завела с некоторыми из этих бывших учеников неподобающие отношения и была уволена со своей работы. Это принесло следующую волну отчаяния и заставило Хоук серьезно думать о том, стоит ли ей жить дальше. Она признается, что боялась казаться слабой и что ее осуждают или избегают после того, что она сделала. «Я ненавидела себя и свою жизнь. Я потеряла себя как жена, я потеряла свою работу, и у меня не было денег».

После публичной отставки и признания в неподобающих связях Хоук получила с тысячу посланий любви и поддержки от своих сторонников. Она считает, что смогла восстановиться наряду со своей верой в Бога благодаря этому кругу друзей и сочувствующих. «Я покинула Техас и свою Программу ни с чем. Как в грустной кантри-песне. Все мои накопления были вложены в эту программу. Я вернулась в Нью-Йорк, друзья поставили меня на ноги, и я начала потихоньку приходить в себя».

В Нью-Йорке Хоук прошла интенсивный курс психотерапии, выросла духовно и много читала о милосердии, любви и искуплении. Особенно ее интересовали истории о тех, кто смог воспрянуть. Но Хоук предупреждает других отщепенцев: «Определите, действительно ли это то, чему вы готовы отдать себя. Если в вас нет глубочайшей убежденности в мечте и видении, если вы не верите в них каждой клеточкой своего тела, тогда лучше не стоит пробовать». У Хоук никогда не бывает запасного варианта. Она отдает Defy Ventures все, что имеет. «Это непростой путь, потому что вы постоянно убеждаете в правильности своего видения великое множество людей, смотрящих на мир совершенно по-иному».

Привыкнуть к слову «нет» – вот совет, который Хоук предлагает усвоить отщепенцам, желающим закалить свою стойкость. «Отказ не должен приводить в отчаяние», – говорит она. Чиновники одной из первых тюрем, где она хотела попробовать начать программу обучения предпринимательству, сказали, что это совершенно безумная затея. Они выгнали ее и не разрешили работать в тюрьме. Она вспоминает, как три часа рыдала после этого. А сейчас Хоук уже привыкла слышать «нет». И хотя ей по-прежнему не нравится получать отказы, она больше не воспринимает их как нечто личное. «Я готова к любой критике. Если меня критикуют, я проверяю содержание критики на тех, кому я доверяю. Не только на тех, кто заранее со мной согласен, а на тех, кто верит в меня и сразу скажет, если я собьюсь с верного пути».

Другой человек без запасного варианта – Тайлер Гэйдж, молодой отщепенец, поживший в джунглях и начавший бизнес по торговле чаем с берегов Амазонки. «Я полностью отдан своему бизнесу. Думаю, что важной причиной успеха нашего бизнеса явилось то, что мы не спали. Мы постоянно крутились. Существует не так много замен упорному труду и настойчивости в делах». Гэйджу нет и тридцати, и RUNA – его первый бизнес. И хотя он работает без сна и на сильной зависимости от кофеина (он признается в этом сам), несколько месяцев в году он проводит в джунглях, где может слегка отойти от таблиц в Excel и бешеной деятельности в продажах.

Прежде чем связать свое будущее с чем-то, что может поглотить вашу жизнь целиком, надо спросить себя: «Мое ли это?» Гэйдж, Хоук и Слаткин не смогли бы представить себе, что занимаются чем-то еще. Труды и жертвенность являются для них смыслом жизни и ее целью. При всей напряженности их работы она является для них источником сил и внутренней удовлетворенности. Их проблема в том, чтобы всегда помнить об отсутствии необходимости постоянно совершать рывки. Иногда следует отнестись к жизни как к марафонскому забегу и не растрачивать все силы на начальном этапе.

В то же время ритм жизни может быть весьма неровным. Как говорит Клэй, «бывают критические моменты, когда надо действовать немедленно и нельзя терять времени. Жизнь дает ограниченное количество возможностей, и всеми ими нужно воспользоваться».

В отличие от других героев нашей книги, Клэй считает себя серийным отщепенцем. Он был им в самых различных сферах: в академической науке, правозащитной деятельности, экологии и частном бизнесе. И он был первым, кто признал, что не состоялся бы на своем жизненном пути без супруги, которая не только понимала его маршрут, но и разделяла целеустремленность. Клэй считает, что подобный путь лучше проделывать не в одиночку.

В современном мире у отщепенцев нет профессиональных сообществ, где они могли бы растить свои навыки и развиваться. У них есть свое окружение. У гангстера есть «кореша», капитан пиратского судна окружен «товарищами», политически мотивированный хакер находит подобных себе революционеров в киберпространстве. Наличие ближнего круга не только укрепляет индивидуальную стойкость, но и помогает идеям достигать новых вершин.

В своей простейшей форме такой кружок единомышленников представляет собой инкубатор для выращивания вашего внутреннего отщепенца. Среди своих существуют доверительные отношения, освобождающие от необходимости соответствовать общепринятым нормам. Одинокий отщепенец – затворник, отторгнутый миром и отрезанный от него. Отщепенец в тесной компании может быть куда более влиятелен.

В 1921 году амбициозный молодой писатель по имени Эрнест Хемингуэй переехал в Париж, где оказался в нищете, беспробудно пьянствовал, влюбился и разлюбил, а потом обрел свой собственный творческий голос и стал настоящим новатором литературы. Но превращение Хемингуэя – не история про гения-одиночку. Подобно другим инноваторам, он многим обязан своему кружку, а именно экспатриантам, собравшимся в Париже в 1920-х годах.

Дружеское расположение, наставничество и поддержка со стороны этой небольшой группы оказали огромное положительное влияние на Хемингуэя, невзирая на устойчивое представление о нем как о суровом индивидуалисте. Это было, если угодно, окружение. Хотя в современном мире это слово чаще ассоциируется со словом «свита», а значит, со знаменитостями и автомобильными кортежами, его более распространенное значение указывает не на то, что есть центральная фигура и остальные, ниже рангом. Речь идет о коллегах, соратниках или просто о людях определенного круга. Если бы не поддержка тех, кто находился вокруг, Хемингуэй не стал бы знаменитым на весь мир писателем.

Различные люди в окружении Хемингуэя были едины в своей поддержке. Чикагский писатель Шервуд Андерсон одним из первых признал талант Хемингуэя и рекомендовал его издателям. Андерсон также уговорил Хемингуэя отправиться в Париж и снабдил рекомендательными письмами.

Там же была и Сильвия Бич из Shakespeare & Company. Что стало бы с Хемингуэем, если бы не она? Бич одалживала ему деньги, когда он нуждался в еде, и книги, когда требовалось вдохновение. Был Эзра Паунд, воспетый Хемингуэем за свою доброту. «Эзра был самый отзывчивый из писателей, каких я знал, и, пожалуй, самый бескорыстный. Он помогал поэтам, художникам, скульпторам и прозаикам, в которых верил, и готов был помочь всякому, кто попал в беду, независимо от того, верил он в него или нет», – пишет Хемингуэй в «Празднике, который всегда с тобой».

В книге «Парижские годы» Майкл Рейнолдс прекрасно передал дух богемы, окружавшей Хемингуэя: тесное сообщество писателей и художников, возбуждаемое взаимной близостью, коллективным энтузиазмом и общими амбициями:

«Менее чем в двух кварталах от стола Хемингуэя под каменными плитами кладбища Монпарнас покоятся останки Шарля Бодлера и Ги де Мопассана. В пяти минутах ходьбы по бульвару Распай Гертруда Стайн и Алиса Токлас планировали свой рождественский ужин. Рядом с ним Эзра Паунд просматривал рукопись, которую Том Элиот, молодой человек с нервным истощением, оставил для него проездом в санаторий в Лозанну. Позже Элиот назовет ее «Бесплодная земля». Менее чем в двух кварталах от отеля Хемингуэя Джеймс Джойс готовится идти на вечеринку в книжном магазине Сильвии Бич Shakespeare & Company по случаю последней редакции своего «Улисса».

А еще была Гертруда Стайн. Помимо того, что она была первым критиком ранних произведений Хемингуэя, Стайн служила своего рода связующим звеном для всех этих отщепенцев-единомышленников. Каждым субботним вечером она устраивала в своей парижской квартире в доме 27 по Рю де Флерюс салон, который, в числе прочих, посещали Пикассо, Фицджеральд, Джойс, Матисс и Хемингуэй. Опыт Стайн в создании пристанища бесед и вдохновения стремятся повторить художники, писатели, дизайнеры и предприниматели наших дней. Группа писателей, коллектив художников, инкубатор предпринимательства, бригада рэперов – все это подражания салону Стайн. Все ищут перемен через общение, все стремятся преодолеть изоляцию, сопровождающую творческий процесс. Смысл окружения в том, что человек оставляет свой след на Земле не только сам, но и помогая другим.

Если есть что-либо, в чем отщепенец может испытывать самую большую потребность, то это (помимо окружения) внешняя среда, позволяющая оставаться гибким. Джиб Баллок искал в Accenture восприимчивую среду для своих идей, то есть корпоративную культуру, в которой он мог переосмысливать свои должностные обязанности. Провокаторы вроде Yes Men, La Barbe или UX успешно используют дух импровизации для своей внесистемной деятельности. Пираты прошлого придумывали новые системы управления для своих кораблей. Отщепенцам нужно пространство, в котором они могли бы жить по своим собственным правилам.

Это значит, что если мы хотим использовать возможности отщепенцев, то наши официальные учреждения должны становиться более гостеприимными хозяевами. Известность, которую получили основанные на принципах равенства фестивали, протестные движения, хакерские группировки и коворкинги, означает, что требования к рабочей среде изменяются. При виде командно-административной системы отщепенец удирает.

Журналист Натан Шнайдер обратил внимание на один из интересных побочных эффектов движения Occupy: «Вернувшись с Occupy на свои рабочие места, люди осознали, насколько мало там демократии. Occupy позволил людям по-новому взглянуть на работу в организации, когда главным являются сопричастность и самоопределение».

На это же недовольство обратил внимание и теоретик бизнеса, писатель Дов Сайдман:

«Как и в большинстве других протестных движений, участники Occupy Wall Street требуют отказаться от существующей системы. Многие работники хотели бы избавиться от командования боссов и постановки задач и получить свободу привносить индивидуальность, творческое начало и дух коллективизма в воплощение ценностно-ориентированной миссии, соответствующей своему призванию».

В ситуации, когда многие работники изнурены командно-административными системами, некоторые организации пытаются отменять иерархию и работать менее формально. Компания Valve (многомиллиардный игровой бизнес из Сиэтла, создавший в числе прочего игры Half-Life и Portal и платформу дистрибутивов программного обеспечения Steam) работает в условиях полного отсутствия корпоративной иерархии. Традиционных начальников сотрудникам Valve заменяет обязанность проявлять исключительную самомотивацию. Ответственность за успехи и неудачи компании в равной мере несут все сотрудники, которым предлагается объединяться в самоорганизованные «трудовые бригады».

Система оплаты труда основана на репутационных ценностях. Сотрудники Valve, работающие вместе на проекте, оценивают друг друга по параметрам навыков коллективной работы, технической подготовки и общей результативности. Эти оценки используются для формирования совета лидеров компании, который определяет размер вознаграждения каждого сотрудника.

В Semco, одной из ведущих и наиболее быстро развивающихся бразильских компаний, также экспериментируют подобным образом, разрешая сотрудникам самим устанавливать свой рабочий график, зарплату и даже премии.

Разумеется, в общественных движениях или группах активистов вроде Occupy или La Barbe присутствует высокая степень децентрализации и обобществления, которые позволяют функционировать в разнообразных культурных средах. Вопрос в том, в какой степени подобные субкультуры будут влиять на труд в официальной экономике. Пока мы видим, что опыт знакомства с альтернативными культурами и менее жесткими иерархиями заставляет многих усомниться в привычной от рождения командно-административной системе.

Помните Анджело Вермюлена, командира симулятора экспедиции на Марс? Он экспериментировал с самыми разными моделями управления, в том числе полностью отказывался от руководящей роли и временно передавал руководство отдельным членам экипажа с последующей просьбой оценить полученный опыт. Вермюлен говорит, что в ходе экспедиции он многому научился как руководитель. «Лидеры всегда изменяют обстановку в свою пользу, чтобы иметь возможность руководить. Мне, как лидеру, кое-что нужно, чтобы руководить. Одной из таких важнейших потребностей для меня является социальное взаимодействие – и поэтому мое руководство отчасти направлено на то, чтобы максимизировать это взаимодействие, поскольку оно составляет часть моей системы ценностей».

Вермюлен сомневается в правильности широко распространенного представления о том, что космические полеты и исследования должны быть военизированной областью. В обычном космическом полете действия космонавта диктуются наземным центром управления. По сути дела, астронавт является лишь оператором. Однако Вермюлена интересуют более плоские и коллективные культуры. «Наступит время, когда наземный центр управления более не сможет ежеминутно контролировать жизнь космических путешественников», – говорит он. Пока Valve и Semco зондируют организационные культуры, основанные на самоуправлении, Вермюлен размышляет о том, как подобные культуры смогут прижиться на космических кораблях и в управлении колониальными поселениями на других планетах. Но как нам вернуть хотя бы часть таких экспериментов с небес на землю?