Книга: В команде с врагом. Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете
Назад: Мы не можем контролировать будущее, но можем влиять на него
Дальше: Для креативности нужна отрицательная способность
Переходим реку, нащупывая камни
В напряженном сотрудничестве мы создаем дорогу вперед вместе. До того как мы отправимся в путь, курс нам не известен. Мы не можем ни предсказать, ни контролировать его. Мы можем только открывать его по мере продвижения. Это занятие одновременно восхищает и утомляет.
Участники напряженного сотрудничества часто бывают не согласны друг с другом или недостаточно доверяют друг другу, чтобы согласиться придерживаться любого плана действий, за исключением самого скромного, краткосрочного и безопасного. Учитывая то, что люди участвуют в переговорах по доброй воле, на временной основе и никто не обладает властью над другими, у них почти всегда есть возможность выхода. Сотрудничающие стороны делают то, что хотят, поэтому попытки вынудить или обольстить их не эффективны. Все мы, вовлеченные в проект по наркополитике, не выходили из переговорного процесса, несмотря на все взлеты и падения, ведь мы считали, что он предоставляет нам отличную возможность сделать что-то в области, важной для всех нас.
Профессор менеджмента Питер Сенге говорит: «Большая часть стратегий лидерства обречена на провал с самого начала. Лидеры, добивающиеся изменений, часто похожи на садовников, стоящих над своими посевами, внушая им: “Растите! Старайтесь! Вы сможете!” Никакой садовник не станет убеждать растения захотеть расти: если у семени нет потенциала для роста, ничто не сможет это изменить». Напряженное сотрудничество похоже на садоводство: мы можем создать определенные условия, в которых взаимодействие будет процветать, но не можем контролировать его.
Даже когда сотрудничающие готовы придерживаться некоего плана действий, они остаются верны своим обязательствам только в начале трансформационного процесса. В сложной и враждебной обстановке единственный известный нам способ добиться того, чтобы план сработал — при условии что все стороны предпримут действия, которые обязались предпринять, и что эти действия будут иметь ожидаемые последствия, — это попытаться. Безрассудно и фантастично предполагать, что наши замыслы сработают как по-написанному. В данном контексте единственный разумный способ двигаться вперед — делать один шаг за раз и учиться на ходу.
Таким образом, напряженное сотрудничество означает нечто большее, чем заключение сделки или соглашения. Это непрерывный процесс, во время которого важнее действовать, чем соглашаться. Критически важно создавать условия, в которых участники могут действовать свободно и творчески, и таким образом прокладывать путь вперед. Успех в сотрудничестве не означает, что участники согласились, полюбили друг друга или начали доверять друг другу — возможно, это произойдет, но, возможно, и нет. Успехом можно считать то, что они смогли выйти из тупика и сделать следующий шаг.
Напряженное сотрудничество также включает нечто большее, чем формулирование, согласие и выполнение плана. Создание плана может оказаться полезным опытом, если мы с легкостью придерживаемся его и изменяем, когда он лишается смысла. Напряженное сотрудничество включает в себя прокладывание пути вперед, несмотря на споры и сомнения. Дэн Сяопин, бывший председатель Китайской Коммунистической партии, использовал запоминающийся образ для описания такого подхода в период перехода Китая к социалистической рыночной экономике: «Мы переходим реку, нащупывая камни».
Принцип, согласно которому путь вперед важнее нащупать, чем спланировать, хорошо описан в литературе по менеджменту. Теоретик организационных процессов Карл Вейк рассказывает историю, возможно, анекдотическую, которая произошла с одним отрядом во время военных маневров в Швейцарии:
Молодой лейтенант маленькой венгерской части в Альпах отправил взвод разведки в ледяную пустоту. Немедленно повалил снег, он шел два дня, а взвод никак не возвращался. Лейтенант переживал, опасаясь, что отправил собственных людей на смерть. Но на третий день взвод вернулся. Где были солдаты все это время? Как им удалось найти дорогу? «Мы решили, что потерялись и ждали конца. Но потом один из нас нашел карту в кармане. Это нас успокоило. Мы разбили лагерь, переждали непогоду и потом с помощью карты нашли ориентиры. И вот мы тут». Лейтенант взял эту замечательную карту в руки и, к изумлению, обнаружил, что это карта не Альп, а Пиренеев.
Вейк хотел сказать, что люди находят путь не обязательно потому, что у них есть хорошая карта или план, а потому, что «начав действовать, они достигают очевидных результатов в некотором контексте, и это помогает им разобраться в том, что происходит, что остается неясным и что делать дальше». Им не нужно иметь ясное видение или цель, им достаточно только столкнуться с неким вызовом или проблемой, которую они пытаются решить (солдатам, например, нужно было пережить шторм). Члены команды, как правило, добиваются прогресса не потому, что строго следуют идеальному плану, чтобы достичь согласованных целей, а потому, что они учатся и реагируют по мере действия. Когда дела идут на лад, они делают это (как солдаты) с надеждой, вниманием, энергией, гибкостью и взаимной поддержкой.
Профессор менеджмента Генри Минцберг продолжил развивать эту концепцию. Он отметил, что существует два противоположных способа реализовать стратегию. Либо у вас есть стратегия, которая оказывается успешной при точной реализации, либо у вас есть стихийная стратегия, которая реализуется вопреки намерению или при его отсутствии. По мнению Минцберга, мало кто из менеджеров организаций способен применять или применяет полностью продуманные стратегии.
Типы стратегий
«Чтобы стратегия была совершенно продуманной, то есть для реализации замысла (плана действий) в точности так, как задумано, необходимо гарантировать как минимум три условия. Во-первых, у организации должны быть определенные намерения, выраженные с достаточно высоким уровнем детализации, чтобы не возникало сомнений в том, чего она хочет добиться, до совершения определенных действий. Во-вторых, поскольку организация подразумевает коллективные действия, то, чтобы рассеять любые возможные сомнения в том, подходят ли эти цели организации, они должны быть общими буквально для всех участников; возможно, для этого нужен определенный контроль. В-третьих, эти коллективные намерения должны осуществляться именно так, как они задуманы. Следовательно, никакая внешняя сила (рынок, технология, политика и тому подобное) не могут им помешать. Иными словами, окружающая среда должна быть либо полностью предсказуемой, благоприятной, либо находиться под полным контролем организации. Реализовать эти три условия непросто, так что нам вряд ли удастся найти идеально продуманную стратегию в организации».
Эти условия редко встречаются и в простых организационных ситуациях, а уж в сложных и конфликтных многосторонних ситуациях они не встречаются никогда. В напряженном сотрудничестве, таким образом, мы продвигаемся благодаря процессам скорее стихийным, чем продуманным.
Стихийные стратегии реализуются путем проб и ошибок. Мы испытываем свои идеи, которые, на наш взгляд, могут сработать, и затем учимся на результатах, используя методы, основанные на расчетах, такие как построение прототипов. Мы высказываем и проверяем наши предположения, стараясь обнаружить ошибки на ранней стадии, когда они невелики и их не так дорого исправить («учимся на ошибках»). Мы понимаем, что ошибка тоже результат. Провалом было бы бездействовать и не учиться на них или откладывать действия и допускать все больше ошибок, причем более дорогостоящих. В проекте, посвященном наркополитике, при подготовке итогового доклада наша команда работала именно так: мы продвигались крошечными шагами, предлагая и обосновывая множество возможных сценариев, которые основывались на экспериментах в области политики.
Назад: Мы не можем контролировать будущее, но можем влиять на него
Дальше: Для креативности нужна отрицательная способность
