Книга: Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера
Назад: Глава 10. Переориентация культуры
Дальше: Глава 12. Преобразование культуры
Глава 11. Оздоровление культуры
Исцеление и исправление.
Тотем сломался
В период оздоровления культуры можно услышать такие слова.
• Это болезнь. Вещи, процессы, люди не работают, как должны.• Если мы будем продолжать в том же духе, то перестанем существовать.• Мы испытываем давление снаружи и изнутри.• Работа больше не приносит удовольствия.• У нас серьезный кризис (публичный скандал, меры экономии, проблемы с потоком денежных средств, люди уходят, компанию выкупают).• У нас нет коллективной цели.• У нас есть подразделение, которое как будто не принадлежит к организации.• Мы страдаем от увольнений, забастовок профсоюза, реорганизации.• Одна команда продолжает бороться. Что нам делать? Ампутировать конечность, наложить гипс, вправить кость, забинтовать?• Нам нужны перемены, причем быстрые. Мы думаем о радикальном решении. Мы задумываемся о применении силы.• Нам нужно не просто лекарство. Нас нужно вылечить. Каким-то волшебным образом нам нужно снова почувствовать себя одним целым.
«Тотем сломался. Что нам теперь делать? Или: организационная культура, полностью или частично, не работает. Если что-нибудь не сделать, мы рискуем прекратить существование. Как нам решить проблему и поправиться?»
Как мы говорили ранее, культура не бывает хорошей или плохой. Она просто есть. Но, поскольку на протяжении всей истории и по всему миру на культуру влияли внешние катастрофы и внутренние конфликты, временами группы считали свою культуру «нездоровой», «сломанной» или «неэффективной».
Когда культура находится в таком состоянии, ее необходимо «починить» или «вылечить». С помощью пушек или общих костров. Силой любви, физической силой или с помощью диалога. Какую стратегию вы предпочитаете? Тибетскую, то есть резкое вмешательство, вынуждающее к немедленными переменам, – танками на храмы? Или южноафриканскую стратегию примирения, инклюзивный процесс, ведущий к изменениям через диалог – разговаривать и слушать? Вы разгоняете неэффективно работающий отдел или пытаетесь изменить поведение членов группы? Вы назначаете временного управляющего, чтобы провести массовые увольнения, или организуете переобучение сотрудников отдела продаж, чтобы их показатели улучшились?
Когда мы убеждаемся, что тотем организации сломался, что культура больна или неэффективна, то можем выбирать из множества различных подходов к ее ремонту или лечению. Если продолжать пользоваться метафорой болезни и здоровья, то можно ампутировать нездоровую часть организации, намазать ее мазью, приклеить пластырь или выписать лекарство. Выбор стратегии лечения будет иметь последствия для культуры и лидерства в будущем. Если вы выберете «жесткую» стратегию, например ампутируете часть организации, то получите быстрый и заметный результат, но вам придется справляться с последствиями, например, оставшиеся сотрудники будут напуганы. Если вы предпочтете прикрыть проблему повязкой – временным решением, не затрагивающим реальных проблем, например перераспределением задач, то повязка может сползти или рана начнет гноиться изнутри.
При попытках вылечить или починить тотем важно уважать культуру организации. Если ваше вмешательство не подходит конкретной культуре, то есть риск, что борьба с болезнью не поможет спасти пациента; вмешательство может оказаться настолько неадекватным, настолько чуждым традициям, что люди восстанут, несмотря на его эффективность. Проводя вмешательство, соответствующее культуре, вы гарантируете, что лекарство не окажется хуже болезни.
Не каждому дано исцелять. Целительством чаще занимаются религиозные лидеры, прадеды, шаманы, имамы, священники, консультанты, временные директора и коучи. В каждой культуре есть люди, которые охраняют тотем. Эти люди не только имеют доступ к особым знаниям (вроде бенчмаркинга) и обладают техническими навыками (например, управления изменениями, внедрения методики шести сигм), но также владеют магическими силами (например, могут контактировать с духами предков). В обмен на деньги, статус, уважение или влияние они предсказывают будущее, объясняют проблемы и рекомендуют средства их решения. Они проводят магические ритуалы, такие как экзорцизм или анализ, пользуются магическими инструментами, такими как святая вода или презентации в PowerPoint, делают больные и сломанные организации здоровыми и процветающими, как раньше.
Чтобы поучиться на том, что мы уже знаем, в следующих двух историях мы познакомимся с двумя различными методами вмешательства. В первой мы рассмотрим последствия вмешательства в культуру с помощью пушек, с позиции силы, а во второй – с помощью общих костров, с позиции любви. Затем мы прогуляемся с людьми, занимающимися магией, в отдаленных уголках мира и прямо за углом, в наших собственных организациях.
Пушки или костры?
Давайте отправимся…
…в высокие горы Тибета. Яркий белый свет слепит глаза. Молитвенные флажки развеваются по ветру. Слышны песнопения, музыка гьялингов. У монахов обнажены руки, несмотря на мороз, однако не похоже, чтобы им было холодно. Вы в теократическом государстве, возглавляемом буддистским религиозным лидером, Далай-ламой.
Идет 1950 год. Народно-освободительная армия Китая вторглась в Тибет. Далай-ламу вызвали в штаб китайцев, расположившийся у города Лхаса. Люди боятся, что его возьмут в плен или убьют. Тысячи людей окружили штаб. В последовавшей суматохе Далай-ламе удалось бежать в Индию, откуда он продолжил править в изгнании.
С точки зрения китайского правительства, Тибет удалось исцелить и освободить. С эмической точки зрения Китая, Тибет был традиционно бунтарской провинцией. Китайцы считали, что освободили тибетцев от жестокой, подавляющей иерархии. Многие из нас не знают, но до вторжения Китая в Тибете существовала строго контролируемая система крепостничества и подневольного труда. Крепостные не могли без разрешения уйти со двора. Регулярно применялись пытки и телесные наказания. Одно из самых ужасных наказаний заключалось в том, что на голову осужденного наваливали камни, пока его глаза не выскакивали из глазниц.
Китайский метод «исцеления», названный профессором Марселем Венсвейком (Marcel Veenswijk) «Тибетской стратегией», состоял в том, чтобы полностью разрушить символы, лидеров и артефакты культуры. Многовековые храмы сровняли с землей, религиозных лидеров и бунтарей унизили, посадили в тюрьму и убили. Традиционные сельскохозяйственные культуры заменили рисом, что привело к голоду и страданиям. Буддистские религиозные тексты пустили на туалетную бумагу.
С эмической точки зрения Тибета, оккупация Китаем была ужасающим актом притеснения. По разным оценкам, в результате оккупации Тибета погибло от 400 000 до 1,2 миллиона человек. Многие западные организации, включая ООН, поддержали старые тибетские власти, и многие мировые лидеры продолжают считать Далай-ламу главой тибетского правительства в изгнании.
Сегодня, 65 лет спустя, Тибет по-прежнему оккупирован или освобожден (в зависимости от вашей точки зрения) Китаем. На его территории постоянно находятся 200 000 китайских солдат. Однако тибетская культура процветает в районах, граничащих с Китаем, например в Непале и Ладакхе, и интерес к буддизму высок среди людей, ищущих духовного просветления, по всему миру. Далай-лама, получивший Нобелевскую премию мира, играет важную роль на мировой арене.
Изменения с помощью пушек
Если взглянуть на тибетскую стратегию со стороны, абстрагировавшись от мировой политики, следует ли считать попытку «исцелить» плохо работающую часть (Тибет) организации (Китай) удачей или провалом? Если для поддержания статус-кво необходимо постоянное, ежедневное применение силы и принуждения, то нашли ли вы эффективное решение проблемы?
Что происходит в организациях, когда вы проводите преобразования с помощью силы, с применением артиллерии и не слушаете мнение меньшинства? Что происходит, когда вы применяете принцип «разделяй и властвуй» и подавляете выражение критики, когда «сложный» отдел расколот или полностью отрезан от организации? Мы все знаем лидеров, о которых говорят «Он долго не протянет» или «Она самоликвидируется, это только вопрос времени». Лидеров, чьи действия уничтожают в организации доверие. Вокруг которых ходят на цыпочках представители профсоюза и из-за которых работники вынуждены устраивать секретные встречи. И все-таки эти лидеры нередко остаются у власти гораздо дольше, чем можно было бы подумать. Ровно до того момента, когда тикающая бомба взорвется и молчаливый саботаж превратится в революцию.
Изменения с помощью общих костров
Хотя Тибетская стратегия применяется многие годы, иногда в течение длительных периодов (вспомните колониальное прошлое), господство не является основной движущей силой для культурных изменений. Большинство из них развиваются маленькими, почти незаметными шажками, через ничем не примечательные, повседневные моменты. Опираясь на работы религиозного философа Германа Когена и философа Мишеля Фуко, Йоханнес Теннекес (Johannes Tennekes) прекрасно описывает этот феномен. Культура воспроизводится и меняется через действия и диалог.
Каждый день, в каждый момент времени у нас есть выбор, как у членов группы и как у отдельных личностей: продолжать действовать по-старому или менять свое поведение и речь. Например, возьмем сотрудника, у которого назначена встреча с начальником. Как часто случается в этой компании, прошло пятнадцать минут, а начальника все нет. У сотрудника есть несколько вариантов. Он может дождаться начальника и ничего не сказать об опоздании (сохранение культуры), дождаться начальника и поднять вопрос об опоздании (изменение через диалог) или подняться и уйти, сообщив о том, как он расстроен, секретарю начальника (изменение через новые действия). Если сотрудники будут выбирать второй или третий вариант достаточно часто, они смогут добиться того, чтобы культурные правила уважения стали едиными для всех, включая начальника.
Культурные изменения не происходят внезапно, в результате демонстрации силы. Чаще они происходят медленно, понемногу, через микродействия и речь. Культурные изменения не так сложны, как говорится в литературе по менеджменту. В конце концов, культура постоянно меняется. Мы живем не так, как жили люди пятьдесят или даже пять лет назад.
Если вы как лидер или консультант хотите оздоровить культуру или свести к минимуму неэффективное поведение без применения силы, то мы советуем альтернативу: общие костры. Вместо того чтобы устраивать бесконечные деловые совещания, соберите людей так, чтобы они могли по-настоящему поговорить, установить связи на уровне разума и сердца. Представьте себе группу, сидящую вокруг костра, чувствующую тепло и вдохновляющую общность. Ваша задача – создать пространство для честного диалога о том, можно ли исцелить культуру или лучше отрезать неработающие части. Смысл также в том, чтобы понять, что происходит, и найти новые решения. Чтобы поделиться, поучиться, попробовать, поплакать и посмеяться вместе. Собравшись у костра, искренне слушайте. Распознавайте и признавайте значимость работающих аспектов на первый взгляд неработающих элементов культуры. Ведите себя последовательно и культивируйте доверие. Все пойдет не так, если вы пообещаете, что «мы будем говорить открыто и честно», но поставите под стол заряженные пушки. Как только люди почувствуют несовпадение с обещаниями, диалог прекратится, и тогда Тибетская стратегия будет единственным вариантом.
Глубокая демократия
Прекрасным подходом к разговорам у костра является глубокая демократия, метод, разработанный Мирной Льюис во время процесса примирения в постапартеидовской ЮАР. Целью комитетов по примирению было не наказать правителей режима апартеида, а покончить с системой угнетения, исцелить раны и проложить дорогу в новое будущее, в котором есть место для всех. Глубокая демократия демократична, потому что подчеркивает вескость и важность каждого голоса в разговоре и продвигает мнение, что самые мудрые решения принимаются, когда учитываются голоса и большинства, и меньшинства. Она глубокая, потому что это не просто поверхностный обмен идеями. Она дает выход эмоциям, прислушивается к интуиции, учитывает привязанности и выявляет проблемы, делая разговор более честным и конкретным. В Культурной академии мы активно пользуемся этим методом и обучаем ему других.
Глубокая демократия опирается на философию, гласящую, что, когда мы чувствуем себя бессильными и нам кажется, что нас не слышат, мы начинаем пользоваться всевозможными методами саботажа, чтобы выразить неудовлетворение или заставить пойти на диалог с нами. Мы отпускаем шутки в адрес менеджера в коридорах. Мы не приходим на собрания, потому что чувствуем, что наше мнение не учитывается. Мы физически присутствуем в организации, но мысленно и эмоционально находимся далеко. Методы саботажа не только невыгодны организации, но и пагубны для нее. Глубокая демократия предлагает бесценные инструменты для того, чтобы голос меньшинства был услышан в диалоге. Это уменьшает саботаж и превращает оздоровление культуры в процесс, в котором участвует каждый.
Оздоровление культуры с помощью пушек и костров
Оздоровление культуры может происходить с помощью пушек или костров, власти или любви, принуждения или заманивания, силы или диалога. Какую бы стратегию вы ни выбрали, последствия будут ощущаться еще долгие годы. Нельзя сказать, что какая-то конкретная – хорошая, лучше, самая лучшая. Тибетская стратегия, о которой говорилось выше, кажется холодной, жестокой и беспощадной, но иногда лидер или консультант должен действовать быстро. Если вы находитесь на грани банкротства, у вас нет времени для диалога или методов, которые работают медленно. Единственным средством остается сила и проявление власти. Если временный управляющий собирается действовать, вы должны быть готовы к саботажу, сопротивлению и страху и, как и на Тибете, вам понадобится система контроля для поддержания статус-кво. Стратегия диалога, принятая в Глубокой демократии, требует и времени, и внимания. На первых этапах оздоровление культуры через диалог может идти тяжело и медленно. Но, если вести его правильно, голос каждого окажется услышан, и в долгосрочной перспективе поддерживать здоровье культуры будет легче.
Иногда мы убеждаемся, что культура больна, не работает нужным образом или неэффективна. Тотем сломался. Когда подобное происходит, мы ищем способ исцелить организацию, снова сделать ее здоровой, починить тотем. Можно прибегнуть к Тибетской стратегии, то есть разрушить старую культуру с помощью власти и силы, уничтожить неработающие элементы и навязать новые убеждения и поведение. Или можно выбрать стратегию диалога. Культурные изменения происходят естественно и неизбежно. Их можно ускорить, разжигая общие костры, то есть создавая время и пространство для содержательных разговоров.
Какая стратегия окажется правильной, с применением пушек или костров, зависит от обстоятельств. Диалог занимает больше времени, чем принуждение. С другой стороны, принуждение скорее вызовет сопротивление и саботаж. Диалог, в котором слышен голос меньшинства, может поддерживать культуру изнутри. Если вы пользуетесь стратегией принуждения и силы, то понадобится система контроля.
Духи предков и консультанты
Давайте отправимся…
…во внутренние районы Бразилии, в место, где распространена религия под названием кандомбле или йоруба. Вы находитесь на деревенской площади. Слышен нарастающий грохот барабанов. Красиво раскрашенные люди часами танцуют в круге. Среди них особенно энергично танцует жрица. Внезапно она впадает в транс. Ее глаза закатываются, а тело совершает странные движения. Из ее уст льется поток слов, которые она произносит искаженным голосом. Эти слова содержат важную информацию для верующих: предсказания, инструкции, решения споров и подношения, которых требуют духи. Наконец она в изнеможении падает на землю.
Кандомбле возникла во времена южноамериканского рабства. В этой религии сочетаются элементы католицизма и старых африканских верований. Призраки усопших предков играют в ней важную роль. Во время ритуалов живые люди могут общаться с призраками. Но не каждый обладает такой способностью. Только жрецы (часто женщины), прошедшие многолетнее обучение, разнообразные сложные обряды посвящения, способны распознать, кто из духов призывает их. Если непосвященный вступит в контакт с духами, он может серьезно пострадать. Например, им овладеет злой дух, и человек начнет совершать ужасные поступки. Не каждый дух имеет благие намерения.
Сообщения, поступающие от духов предков, часто бывают значительными. Они помогают разрешать конфликты, тянущиеся месяцами. Духи делятся своими суждениями, лечат болезни, подсказывают рецепты лекарств, дают советы по финансам или строительству и рекомендуют, как вести себя в обществе.
Духи предков и жрецы в организациях
Как это работает? И почему подходит корпоративному миру? С эмической точки зрения последователей кандомбле, просто таков порядок вещей. Духи знают, что хорошо для людей, а жрецы способны общаться с ними. Однако, глядя на эту историю с этической точки зрения, мы видим хорошо организованный поток информации, эффективное планирование и цикл контроля.
Деятельность жрецов кандомбле не ограничивается ритуалами. Они постоянно живут в особом доме, куда члены общины приходят со своими проблемами: незаладившимся браком, болезнью, одиночеством, бедностью. Некоторые просят провести ритуал или дать зелье, чтобы вернуть любимого или поправить дела. Другие спрашивают, каким подношением задобрить духов, чтобы те обеспечили хороший урожай. В доме жреца пересекаются социальная и экономическая жизнь, и жрец собирает информацию обо всем, что происходит в общине. Эта информация преобразуется в советы, инструкции и наказания во время ритуала, когда жрец впадает в транс.
Есть ли подобные жрецы в наших организациях? Конечно, есть. Мы называем их консультантами, коучами, советниками или руководителями отдела планирования и контроля. Они свободно передвигаются по всем ступеням организации, проводят аудит или интервью, чтобы собрать информацию из всех ее уголков, объяснить причины кризиса и предложить решения. Им показывают документы, недоступные другим. Любой, чья организация проходила крупномасштабную внешнюю экспертизу в течение короткого времени, понимает, о чем мы говорим.
Ритуалы консультантов не так сильно отличаются от ритуалов жрецов кандомбле. Только вместо ярких нарядов и разрисованных лиц консультанты выделяются костюмами, чуть более элегантными (и дорогими), чем у стратегических лидеров организации. Их машины имеют чуть больший размер. Их речь чуть более выразительна, а стиль презентаций – чуть более эффектен. Консультанты обладают обширным опытом, полученным в работе со множеством организаций. У них есть огромная база данных информации для сравнительного анализа, и они знакомы с проверенными решениями проблем. Ритуал начинается: консультанты погружаются в административную работу компании, беседуют с лидерами и сотрудниками, проводят опросы и аудит. А затем наступает состояние транса: они передают свои выводы директорам в форме презентации в PowerPoint или объемных отчетов, содержащих (или нет) советы или план действий.
Механизмы приобретения магической роли
Как жрецу кандомбле или западному консультанту (коучу, советнику, менеджеру по планированию и контролю) удается приобрести свою магическую роль? С помощью трех качеств и механизмов:
• уникального социального и информационного положения;• узаконенной власти и экспертных навыков и знаний;• трансформации.
Уникальное социальное и информационное положение
В течение очень короткого периода времени консультант получает доступ ко всем тайным комнатам и секретным местам организации, которые иногда закрыты даже для генерального директора. При том что двери и рты держатся на замке, когда информацию ищут менеджеры, консультанту сотрудники, как правило, открываются охотно. Почему так происходит? Причина в комбинации нескольких факторов: это опыт консультанта в проведении аудита и бесед, тот факт, что он приносит надежду на будущее, и ощущение исторической важности, сопровождающее редкое появление постороннего. Консультант занимает уникальное социальное и информационное положение в организации, как жрец кандомбле в деревне.
Узаконенная власть и экспертные навыки и знания
Не каждый последователь кандомбле может призывать духов, не каждый сотрудник западной организации считается способным объяснить и оценить состояние организации. Только люди, исполняющие роль жреца или консультанта, способны справиться с этими задачами. Лидеры и сотрудники часто реагируют на отчет об аудите восклицанием «Я так и знал!». Конечно, они знали, но когда консультант составил отчет, он узаконил эти знания.
И жрецы, и консультанты обладают специализированными знаниями и навыками, к которым у других практически нет доступа. И те и другие прошли длительное обучение, являются мастерами ритуализированного поведения (трансы, праздники, выездные встречи) и презентуют себя определенным образом (раскрашенное тело, дизайнерский костюм). И жрецы, и консультанты пользуются особыми предметами: картами для предсказаний и волшебными травами, формами аудита и базами данных с информацией для сравнительного анализа.
Трансформация
Момент, когда во время ритуала жрицей кандомбле овладевает дух, – это момент трансформации. Закатившиеся глаза, странный голос и жесты ясно дают понять, что перед вами больше не обычная смертная женщина, а дух предка, совершенно другое существо. Когда жрица приходит в себя, ее нельзя винить в наказаниях, назначенных духом, или сделанных им предсказаниях. То же иногда происходит и с консультантами. Например, младшие консультанты могут проводить аудит и интервью. Но, когда приходит время представить результаты, появляется старший консультант. Или команду консультантов, проводивших диагностику организации, заменяют другим консультантом, который начинает лечение.
Трансформация бывает наиболее впечатляющей, когда роли строго разделены. Жрец должен соблюдать определенную дистанцию с верующими. Внешний консультант не должен завязывать слишком дружеских отношений с сотрудниками организации. В противном случае он потеряет часть своей магической силы. Аналогично жрец или консультант должен избегать слияния своей роли с другими, немагическими. Жрец не может также быть вождем. Директор по планированию и контролю не должен также исполнять роль генерального.
Лидер или консультант, желающий провести преобразования, чтобы улучшить организацию, нуждается в привлекательной идее и внимательной аудитории. Убедитесь, что ваша идея важна и уникальна. Не спеша, ясно и эффективно донесите ее до слушателей. Используйте магические ритуалы. Сделайте перспективу перемен захватывающей и притягательной.
Аналогично тому, как в некоторых религиях есть жрецы и шаманы, в западных организациях есть целители, толкователи событий настоящего и предсказатели будущего. Источником «магической» силы таких людей является:
• уникальное социальное и информационное положение;• узаконенная власть и экспертные навыки и знания;• трансформация.Успешные жрецы или консультанты:• прошли специализированное обучение и имеют хорошую репутацию;• собирают социальную и экономическую информацию;• применяют ритуалы и магические предметы для усиления своего уникального положения и защиты власти;• сохраняют дистанцию с немагическими должностями и людьми и, когда необходимо, проходят через трансформацию.
Лидер или консультант может добиться того, чтобы его идеи перемен выглядели более сильными, если будет излагать их неспешно и пользоваться ритуалами. Ваша правота зависит от того, что вы говорите; то, считают вас правым или нет, зависит от вашей магической силы.
