Глава 10. Переориентация культуры

Книга: Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера

Возврат к изначальной цели.

Где наш тотем?

В период переориентации культуры можно услышать такие слова.

• Зачем мы делаем то, что делаем?

• Мы потеряли себя.

• Раньше мы больше смеялись.

• Структуры и процедуры становятся важнее человеческих отношений.

• Мы смотрим только на цифры.

• Бюрократы одержали верх.

• Мы выросли слишком быстро.

• У нас появились отделения, и в других офисах не поддерживается общая культура.

• Мы ввели новые методы работы, и все начало рушиться.

• Пришло много новых людей, и сделать их частью нашей культуры сложно.

• Знает ли второе поколение компании историю основателей?

«Наш тотем валяется где-то на чердаке, но мы не помним, где именно. Как нам его найти? Или: какова была изначальная цель нашей организации? Кажется, мы запутались в системах и процедурах. Мы потеряли себя. Как нам найти ответ на вопрос “зачем?” и оживить страсть?»

В стремлении добиться максимальной эффективности и получить наибольшую прибыль многие лидеры – и их команды – потеряли связь с душой, изначальной целью их организации. Внутренние процедуры и цикл планирования и контроля приобретают большую важность, чем отношения с клиентами, страстное увлечение работой, гордость за компанию или мечты о будущем. Сотрудники сосредоточены на собственной работе и должностных инструкциях и не учитывают картину в целом. Сотрудничество затруднено, и люди жалуются на формализм и бюрократию.

В организациях, где происходит подобное, никто больше не говорит о тотеме. Дома люди обсуждают коллег, вредного начальника, сверхурочную работу, условия работы, еду в столовой; они ничего не говорят о новом потрясающем клиенте, об основателях, о том, как их работа может сделать мир лучше. Надо очень пристально всматриваться, чтобы найти связь с изначальным тотемом. Никто не создавал такую ситуацию специально. Наоборот, если спросить людей о духе организации, они часто жалуются на его отсутствие и вспоминают время, когда их объединяло общее чувство или страсть.

Как загнать джина обратно в бутылку? Как сделать, чтобы большая бюрократическая организация убрала барьеры, сдерживающие людей? Как восстановить связь с душой и целью организации? Это длинный путь, и, особенно в крупных организациях, по нему нужно двигаться мелкими шажками.

Чтобы поучиться на том, что мы уже знаем, мы рассмотрим механизмы, разработанные людьми для поддержания тотема, духа их культуры, в целости и сохранности. Не всем группам это удается одинаково успешно. Многие обращаются к религии как связующему звену.

Независимо от того, считаем ли мы себя религиозными, можно многому поучиться, изучая религию с точки зрения антропологии. Что делает одну религию более доступной, чем другая? Какие механизмы в рамках религиозной системы способствуют появлению чувства общности, связей и ощущению жизнеспособности? Можем ли мы использовать эти механизмы, чтобы оживить дух организации? И может ли случиться противоположное? Как и почему люди используют эти механизмы, чтобы специально обезличить или подавить дух группы?

В следующих двух историях мы рассмотрим темы реанимации и переориентации в культурах отдаленных народов и организаций, работающих рядом с вами. Сначала мы отправимся туда, где люди практикуют «полезную» религию. Затем мы посетим место, где «бездушность» считается желаемым состоянием.

Организации, дух которых силен

Давайте отправимся…

…в место, где царит хаос. На землю, где многое вызывает почтение: священные коровы, святые люди, святая вода. В Индию.

Индуизм – многоликая религия, имеющая множество проявлений. На иностранцев пантеон индуистских богов и богинь, множество обычаев, ритуалов и историй производят глубокое впечатление, но кажутся чем-то непостижимым. Суматоха на улицах Нью-Дели характерна и для мира индуистских богов. Но если присмотреться повнимательнее, то можно увидеть лежащий в основе сложной системы порядок. Для каждой сферы жизни, каждого вопроса существования есть свое божество, праздник или ритуал. Каждый из них дает верующему возможность подумать над смыслом жизни и страдания. Для нас в индуизме полезен урок о том, как сделать дух организации более близким ее сотрудникам.

Давайте для начала поближе познакомимся с тремя центральными индуистскими богами.

Брахма – создатель Вселенной и бог мудрости. Его часто изображают с четырьмя головами, символизирующими власть над четырьмя ветрами, или с четырьмя руками, в которых он держит религиозные предметы. Брахма женат на Сарасвати, богине искусства, музыки и литературы.

Вишну – хранитель или кормилец. Он обеспечивает непрерывность всего. Он защитник сущего. Его часто изображают верхом на Гаруде, мифическом орле. Вишну женат на Лакшми, богине счастья, красоты и любви. Людей, не принадлежащих к индуизму, может смущать, что Вишну приходил на землю после множества реинкарнаций, чтобы помогать людям и защищать мир. Поэтому его изображают в виде рыбы, черепахи, бога пастухов Кришны, царя Рамы, Будды, рыцаря на белом коне, карлика.

Шива – бог разрушения. Все созданное временно и в конце концов исчезнет. Но потеря и разрушение дают место чему-то новому. Поэтому Шива – еще и бог преобразований. Шиву часто изображают с несколькими руками, держащим трезубец и кобру. Он едет верхом на быке. Шива представляет собой энергию, заставляющую сменяться времена года, делающую возможным рождение и смерть. Он царь йоги и иногда изображается как демон, топчущий карлика (символ невежества).

Кажется ли вам индуизм вдохновляющей системой верований, зависит от ваших собственных (религиозных) убеждений и эмического взгляда. Но нас с точки зрения антропологии интересует функциональность индуизма, а не его духовная привлекательность.

Сила индуизма, то, что делает его в высшей степени «полезной» религией, заключается в его разнообразии. Для всего и для всех в индуизме есть свой бог. Женщина, которой трудно ассоциировать себя с «тестостероновыми» мифами о мужских богах, может найти утешение в историях нежных богинь. Более того, каждый бог в индуизме способен повлиять на множество аспектов жизни. Например, индуист просит благословления Брахмы в дни сбора урожая, во времена процветания или после ланча в новой компании. И, наконец, боги всегда поблизости. У служителей культа и святых людей есть свои священные места, но индуизм можно исповедовать и дома, перед простым домашним алтарем. А маленькое изображение Вишну на лобовом стекле такси способно творить чудеса на дороге.

Казалось бы, между сложным и многоликим миром индуистских богов и офисами западных организаций лежит пропасть, но на самом деле она не так велика.

Из мира индийских богов в мир голландских пожарных команд

Мы работали в качестве консультантов в голландской системе противопожарной защиты, когда та совершала переход от многочисленных маленьких муниципальных команд, занимающихся в основном реагированием на пожары, то есть их тушением, к крупной профессиональной организации, главной целью которой является предотвращение пожаров. Такие изменения выглядят вполне целесообразными во времена, когда пожаров становится меньше и пожарным выделяется меньше денег. Однако реорганизация не шла гладко. Сотрудники и волонтеры не хотели реформ, и даже муниципальные чиновники смотрели на планы с подозрением.

Противники обновления видели в этих планах только разрушение. В них не хватало истории надежды, перемен или создания нового. Если вспомнить индуистских богов, то можно сказать, что Брахма отсутствовал, а Шива был не в духе. Реакция на реорганизацию представляла собой, по сути, проникновенную мольбу, обращенную к Вишну, защитнику всего сущего. Но к нему обращались не с молитвами у домашних алтарей – мы ведь не в Индии, – а с помощью публичных протестов. «Твитов» о том, как ужасно, что деревня теряет пожарную станцию. Демонстраций, участники которых окружали пожарные машины, чтобы те не увозили. Петиции мэру от сотрудников, заявлявших, что их запугивало руководство. Если бы дело происходило в Индии, мэр мог бы считаться очередной реинкарнацией Вишну.

Когда нас пригласили, чтобы облегчить процесс, мы пошли к директорам и другим членам команды, проводящей реформы, и попросили рассказать нам историю реорганизации. Зачем ее проводят? С какой целью? В ответ последовала тишина… слишком долгая. Они могли перечислить только негативные факторы – например, ограниченность средств, из-за которой требовалось сократить число пожарных, – но у команды не было вдохновляющего образа будущего.

Мы сказали лидерам реорганизации, что попытки провести реформы безболезненно окажутся тщетными. Разрушение и трансформация приносят боль. Однако можно было уменьшить стресс, предложив людям новую историю, вокруг которой те сплотились бы. Лидеры реорганизации последовали нашим советам и начали говорить о том, какой видят новую противопожарную службу. В этом видении пока не хватало деталей, но уже было четкое представление о том, к чему надо стремиться. Они делились им в ведомственном журнале, во время круглых столов с сотрудниками и волонтерами, на встречах с местными мэрами и членами муниципалитета. И не один раз, а раз за разом, от всего сердца и с душой. Они просили о поддержке и терпении. Они отвечали на те вопросы, на которые могли, и честно говорили о том, что план еще находится в процессе разработки. Таким образом они сумели установить связи с людьми и привлечь их на свою сторону.

Директора также изменили отношение к сотрудникам. Они стали относиться к ним мягче. Сначала они называли их поведение детским упрямством. Теперь они поняли их. Они начали говорить о людях, которые хотели защитить душу организации – хорошую вещь, с какой стороны ни посмотри. Чтобы освободить место для нового, этих людей нужно было пригласить за стол переговоров. Мы уже говорили, что антропологи не признают понятия «сопротивление». То, что другие называют сопротивлением, мы называем выражением иного взгляда на ситуацию. Вместо того чтобы сказать «Люди сопротивляются изменениям», антрополог опишет, за что выступают эти люди и что их беспокоит: «Думаете, новая пожарная команда сможет придерживаться тех же принципов, благодаря которым мы работали так хорошо?» Или, если говорить языком антропологии: «Смогут ли они перенести духов предков в новую деревню?»

Изначальная цель

Голландский автор Ваутер Харт (Wouter Hart) написал прекрасную книгу «Искривленные организации» (Verdraaide organisaties). В ней Харт приводит многочисленные примеры того, как организации отходят от своих изначальных целей и как развиваются системные миры протоколов, процедур и бюрократии, каждый со своей логикой. Как поясняет Харт, организации, где люди больше не могут рассказать их первоначальную историю, отошли от целей, которые преследовали основатели. Если выражаться языком антропологии, где-то в пути мы потеряли контакт с духами, призраками предков, нашим тотемом. Харт обращается со страстным призывом к лидерам и фасилитаторам преобразований: дайте людям возможность поразмышлять об изначальной цели организации, проникнуться смыслом ее существования и покончить с процедурами и действиями, больше не помогающими достигнуть этой цели. Зачем нам нужна обратная связь: чтобы поставить галочку в списке мероприятий HR-отдела (то есть ради отношений с системами и процедурами, системного мира) или потому что действительно хотим поговорить с людьми об их проблемах (ради межличностных отношений, человеческого мира)?

Мы посещали одну консалтинговую компанию, где люди испытывали сильную тревогу. Из нее недавно ушли несколько хороших консультантов из-за того, что, по их мнению, компания стала слишком рационально организованной, у нее больше не было «души». Какие решения предложило высшее руководство? Давайте проведем опрос, почему люди уходят. Ох…

Индуизм, как и многие другие религии, довел до совершенства способы поддерживать связь своих последователей с духами и богами, коллективной душой, смыслом существования. Если мы стремимся переориентировать культуру в организации, то нам стоит многому поучиться у индуистов. В живой организации, где жив дух, все могут ответить на вопрос «зачем мы делаем то, что делаем?».

Лидерам проектов преобразований было бы полезно спросить себя, достаточно ли они тратят времени и сил на то, чтобы рассказывать истории. И не любые истории, а подходящие. Чем легче проникнуться историями, тем они эффективнее. Традиция индуизма учит нас делать сложные истории понятными, доступными и доходчивыми. Она также демонстрирует, насколько эффективны разные истории для разных ситуаций или существование отдельного бога для каждого вопроса. Это дает людям свободу действий. Они могут выбирать, какой вклад внести в изменения, миссию, стратегию и достижение целей организации.

Людям очень сложно поддерживать связь с целью или духом организации. Мы создаем системы, процессы, лабиринты, которые отдаляют нас от того, с чего мы начинали. Как нам найти на чердаке тотем и спустить его вниз?

Религии демонстрируют, как успешно поддерживать связь людей с душой, целью организации. «Полезная» религиозная система доступна. Она дает своим последователям свободу действий и предлагает несколько историй или богов, к которым можно обратиться в разных ситуациях и с разными вопросами.

Во времена обновления и перемен важно, чтобы миссия, душа, дух, тотем старой организации не пропали. Задача лидеров – поддерживать связь группы с душой организации, рассказывая сотрудникам историю ее основания. Но каждый в организации должен время от времени спрашивать себя, помогают ли его поведение и действия достигать целей организации или просто поддерживают работу систем.

Бездушные организации и мистификация насилия

Давайте отправимся…

…туда, куда вам, возможно, и не захочется. На этот раз в места далеко не приятные: в зоны боевых действий, тюрьмы, концентрационные лагеря, на бойни. Туда, где разрешено насилие и убийства. Места, где страдают души.

Мы оказались на бойне в США. Каждый 12 секунд здесь забивают животное, приблизительно 300 в час, полмиллиона в год. Работники – почти все иммигранты из Центральной и Южной Америки, Восточной Африки и Юго-Восточной Азии. Годовой оборот бойни составляет более 820 млн долларов. Мясо поступает как в США, так и за их пределы.

Когда вы входите на бойню, то сначала идете мимо загонов, где скот взвешивают и осматривают. Отсюда его переводят по узкому коридору в бокс для оглушения. Здесь, собственно, и происходит убийство. Глушильщик стреляет в лоб животному. Глушильщик – единичная должность. Только 1 из 120 работников бойни является глушильщиком. Мертвое животное подвешивают над лентой конвейера. На разных участках конвейера от туши отрезают различные части, мясо упаковывают и отправляют в холодильник.

Бойня – не самое приятное место. Но именно здесь Тимоти Пачира провел семь лет, занимаясь включенным наблюдением. Пачира выполнял разную работу на бойне: вырезал печень, водил скот, контролировал качество. Таким образом он познакомился с различными частями предприятия и смог поговорить со множеством работников, выполняющих разные функции.

Пачире хотелось понять, как повсеместное распространение насилия становится нормой в современном обществе. Поняв, как это происходит на бойне, считает он, мы можем начать понимать аналогичные процессы, идущие в больницах, домах престарелых, психиатрических лечебницах, лагерях беженцев, местах предварительного заключения, помещениях для допросов и т.д. В своем исследовании он шел по стопам Зигмунта Баумана, изучавшего Холокост и систематическое истребление евреев в газовых камерах Аушвица. Без сомнения, сравнение Холокоста и бойни абсолютно неуместно. Мы и не ставим перед собой такой цели. Мы просто хотим сказать, что работы и Пачиры, и Баумана являются попыткой объяснить, как поведение, выходящее за рамки культурных норм, становится приемлемым. В этой истории мы рассмотрим некоторые способы, применяемые людьми по всему миру, чтобы эффективно скрыть наши темные стороны от других людей и от самих себя. Способы, которыми люди мистифицируют насилие.

Ограничена ли эта история местом, куда большинство из нас никогда не попадет? Нет. Потому что мы можем обнаружить, что насилие и «бездушность» в наших организациях развиваются по тем же моделям. То, что происходит на бойне, учит нас, как смотреть на обращение с заключенными, пациентами психиатрических и других больниц, приговоренными к смертной казни, рабочими-мигрантами, претендентами на получение статуса беженца, военнопленными, подопытными животными и рабочими предприятий с рабскими условиями труда. Социолог Норберт Элиас убежден, что насилие не уменьшилось по мере эволюционного развития. Просто мы, в нашем так называемом цивилизованном мире, научились лучше прятать или перемещать его. Тот, кто осмелится присмотреться более пристально, найдет механизмы мистификации насилия в любой организации.

Четыре механизма мистификации насилия

Ниже мы обсудим четыре культурных механизма, которые дают нам возможность участвовать в актах насилия с чистой совестью или не осуждать других за их совершение. Это средства дегуманизации людей или процессов, позволяющие нам отрицать или игнорировать душу или дух другого.

Невидимость

Первым механизмом мистификации является невидимость. Нам удалось, по крайней мере в некоторых обществах, сделать насилие, лишение свободы, рабство и несчастные случаи на производстве невидимыми для общества. Если вернуться к бойням, то они обычно расположены в отдаленных районах, окружены толстыми стенами и работают за закрытыми дверями. Как правило, на них трудятся мигранты – люди, не принадлежащие к местной общине. На бойню просто так не зайдешь. Посетителей не пускают под предлогом соблюдения правил гигиены (что, конечно, отчасти является правдой), фотографировать и снимать видео внутри строго запрещено. Широкая публика на самом деле и не хочет видеть эти снимки, и владельцы бизнеса тоже предпочитают, чтобы публика их не видела.

Разделение

Второй метод, позволяющий сделать насилие допустимым, – это принцип разделения. На бойне зоны, где содержится живой скот и где обрабатывают туши, тщательно разделены. Цвет коридоров усиливает это разделение. Коридоры, по которым проходят живые животные, окрашены в один цвет, по которым транспортируют туши – в другой. Работая на бойне, вы имеете дело или с живыми, дышащими животными, или с мясом, почти никогда и с тем и с другим. Даже контакт между работниками разных зон ограничен. Они пользуются отдельными туалетами и столовыми. Они редко разговаривают друг с другом.

Ограничение или распространение ответственности

Третье эффективное культурное средство мистификации насилия заключается в том, что ответственность за смерть несет либо минимальное, либо максимальное количество людей. Иными словами, вы или указываете на козла отпущения, или делаете так, что виновного нет. На бойне только один из 120 человек работает глушильщиком, то есть превращает живое существо в промышленную мясную тушу. Глушильщик находится в социальной изоляции, его избегают другие сотрудники. Глушильщики часто окружены мифическими историями – они настоящие убийцы; они странные, они психопаты. Клеймя глушильщика, сотрудники, которые ведут напуганных животных в бокс для оглушения, и работники, удаляющие органы забитого животного, дистанцируются от убийства. В США, где действует смертная казнь, складывается противоположная ситуация. В данном случае ответственность рассеивается. Смертельную инъекцию не делает кто-то – вместо этого несколько человек вводят заключенному разные препараты.

Дегуманизация, отрицание души

Последним по порядку, но не по важности является язык, которым мы пользуемся для мистификации насилия. Мы называем людей или животных как-то иначе, каким-нибудь функциональным словом. Так мы «лишаем» их имени и души. Как только скот в грузовиках прибывает на бойню, его, даже телят, называют «мясом» с указанием веса и типа.

Коровы и коровы

Как-то раз одной корове в Омахе, штат Небраска, удалось сбежать с бойни. За ней отправилась погоня… и закончилась на улице, где полицейские застрелили животное, так как оно угрожало движению транспорта. История вызвала большой резонанс, полицейских обвиняли в беспощадности. Как они могли совершить такое? В 2002 году другая корова сбежала с бойни в Цинциннати. Ей повезло больше. Ее поймали с помощью спасательного вертолета. Цинци, как назвали корову, стала знаменитостью. Мэр вручил ей ключ от города, и ее перевезли на ферму, принадлежащую зоозащитной организации Farm Sanctuary в Уоткинс-Глен, штат Нью-Йорк, где она и жила до 2008 года.

Когда мы едим купленное мясо, то притворяемся, что не имеем ничего общего с происходящим на бойне. Нам кажется вполне приемлемым, когда неизвестный нам глушильщик убивает анонимную корову так, что мы этого не видим. Но полицейский, который пересек тщательно проведенную культурную линию и застрелил корову у всех на глазах, подвергается гневному осуждению. Цинци стали холить и лелеять, а не вернули на бойню, откуда она сбежала. Так мы освобождаем себя от вины, нам кажется, что добро внутри нас одерживает победу над злом. Корове, существование души у которой отрицалось, дали имя.

Мистификация насилия в организациях

В организациях мы пользуемся теми же четырьмя механизмами мистификации для оправдания насилия, большого и малого. Вот несколько примеров.

Дегуманизация, отрицание души

В организациях мы мастерски пользуемся дегуманизирующей терминологией. Нужно отметить, что не всегда с плохими намерениями. Но результатом почти всегда является разделение на «нас» и «их», на коллег и прочих. Полицейские четко разграничивают коллег и гражданских лиц. В Нидерландах полицейские также делят коллег на «:синих» (по цвету формы тех, кто непосредственно несет полицейскую службу) и «серых» (административный и технический персонал). В тот момент, когда вы входите в больницу и спрашиваете врача, вы становитесь пациентом. И сотрудники больницы обращаются с вами, пациентом, не так, как с коллегами. Не обязательно лучше или хуже, но по-другому. В операционной пациент еще больше отдаляется от медицинского персонала и становится объектом: «Завозите Джонса» становится «Завозите аппендикс». Ваше воспринимаемое положение в иерархии в свою очередь зависит от того, кем вы являетесь, пациентом или медицинским работником-коллегой. Однажды Даниэль беседовала с врачом, прикованным к инвалидной коляске; коллеги обращались с ней как с пациентом, и в результате она имела среди них низкий статус.

Различные профессиональные группы, работающие в центре приема беженцев, где Даниэль была директором, по-разному называли попадающих к ним людей. Сотрудники центра говорили о них как о «резидентах», специально выбрав нейтральное слово. В отличие от них волонтеры некоммерческой организации, работавшие в центре, употребляли слово «беженцы», вызывающее больше сострадания. Сотрудники из Департамента иммиграции и натурализации называли тех же людей «претендентами на получение статуса беженца» или «людьми со статусом» и «людьми без статуса». Обладатели статуса пользовались определенными преимуществами: разрешением на работу, уроками голландского языка, возможностью стать членом спортивного клуба и начать искать собственное жилье. К каждому обладателю статуса беженца приставляют опытного сотрудника, который помогает ему устроиться на новом месте.

Иногда «резидента» приглашают на работу в центр, и тогда человек становится «коллегой». Такие случаи вносят неразбериху в культуру. Одному очень дружелюбному и умному афганцу дали работу в центре, и он завел много друзей среди сотрудников. Он всегда был всем доволен, говорил на пяти языках, приносил всем кофе. Следует ли пригласить его на новогоднюю вечеринку? В качестве резидента – нет. Но коллег принято было приглашать.

Разделение

Разделение довольно часто используется в организациях, например, чтобы скрыть от глаз клиентов или сотрудников неприятные ситуации. В качестве примера можно привести крупную международную компанию, где финансовый кризис привел к массовым увольнениям. Обычно за увольнение сотрудников отвечал директор конкретной группы. Однако на этот раз сотрудникам, которых предстояло уволить, присвоили специальный код, допустим, О4. Каждого носителя кода препоручали заботам особого отдела. Этих сотрудников убрали с глаз тех, кого компания оставляла. Как коров на бойне, увольняемых отправляли к глушильщику.

Путешествуя вместе, мы, Даниэль и Итске, много смеялись над тем, как относятся к туристам в постсоциалистическом Вьетнаме. Например, там были отдельные автобусы для обычных людей и для туристов. Любые попытки туриста сойти с проторенной тропы и сесть в нетуристический автобус пресекались, и человека препровождали в «правильный» автобус. Аналогично для пересечения Меконга были выделены специальные туристические лодки. В данном случае разделение служило не мистификации насилия, а скорее тому, чтобы свести полноценного человека к понятию «турист» и ограничить соответствующим образом его впечатления о стране.

Многие медицинские работники считают, что подобное разделение в медицине зашло слишком далеко, и предпринимают шаги, чтобы снова очеловечить людей, о которых они заботятся. Сегодня врачи все больше координируют друг с другом работу, чтобы видеть пациента как целостного человека, а не набор отдельных медицинских симптомов.

Невидимость

Как мы делаем насилие невидимым в организациях? Мы сажаем школьную медсестру в комнатку в конце коридора. Под предлогом приватности мы прячем больных учеников или учеников с особыми потребностями. Камеры одиночного заключения или психиатрические отделения расположены далеко от основных камер и еще дальше от зон посещения. В контрактах часто указано, что бывшим сотрудникам можно или нельзя говорить об организации; недопустимо выставлять грязное белье компании напоказ.

Распространение ответственности

Иногда ответственность в организации рассеивается слишком сильно. Например, в отделе по делам несовершеннолетних одной семьей занимались тринадцать человек, однако никто не смог предотвратить случай насилия, который привел к смерти ребенка. Несмотря на количество работников, участвовавших в деле, по-видимому, никто из них не лежал ночью без сна, волнуясь о судьбе этого ребенка.

Мистификация насилия – это плохо?

Плохо ли, что у нас, как отдельных личностей и групп, имеются все эти культурные механизмы мистификации насилия? Не следует ли нам, людям, отказаться от оправдания насилия и перестать давать на него разрешение? На этот вопрос каждый отвечает для себя сам.

Но если вы хотите узнать, есть ли другой путь, то да, есть. Мы можем сделать методы мистификации видимыми. Распространив фотографии ощипанных ангорских кроликов, борцы за права животных смогли убедить некоторые розничные сети отказаться от продажи одежды из ангоры. Директор дома престарелых сумел вывести из обращения слово «резидент». От персонала потребовали называть людей только по имени. Если речь шла о группе, то использовалось выражение «дамы и господа». Эффект был поразительным. И пожилые люди, и сотрудники остались очень довольны. Аналогично в одной крупной корпорации «отдел жалоб» переименовали в «отдел решений», что также имело положительные последствия. Вернуть духов, душу в организацию, найти тотем на чердаке возможно.

То, что кажется чисто символическим, например употребление определенного слова, может иметь огромные последствия для отношений с посторонними, для взглядов на применение насилия и эффективность организаций.

У каждой культуры есть свои темные стороны. Прежде всего применение насилия. Мы пользуемся различными культурными механизмами, чтобы дистанцироваться от темной стороны, мистифицировать насилие:

• невидимостью;

• ограничением или рассеиванием ответственности;

• разделением;

• дегуманизацией и отрицанием существования души.

Так не должно быть. С помощью диалога мы можем выявить и взять на себя ответственность, разрушить стены, воздвигнутые, чтобы разделить нас. Все это будет иметь важные культурные последствия.

Назад: Глава 9. Поддержание культуры

Дальше: Глава 11. Оздоровление культуры