В период создания культуры можно услышать такие слова.

«У нас нет тотема, но мы полны энергии и хотим сделать себе тотем. Как делают тотемы?» Или: «Мы находимся на стадии создания новой организации. Как нам построить устойчивую культуру? Как превратить идеи и мечты в правила поведения и работающие системы?»

Солнечным днем вы сидите во дворе с записной книжкой в руках и мечтаете. Вы даже не замечаете, как в голове у вас созревает бизнес-план. А вот как это произошло у нас, Итске и Даниэль: мы были незнакомы, но участвовали в одном и том же антропологическом исследовании. Студент, проводивший его, предложил нам познакомиться. Мы встретились за кофе, и оказалось, что мы обе страстно увлечены корпоративной антропологией. Мы нашли столько общего в методах работы, образовании и характерах, что через неделю решили вместе основать академию. Через месяц мы уже регистрировали свою компанию в Торговой палате Нидерландов. Нам нужно было ответить на важные вопросы, например, какие продукты мы станем предлагать и кому, а также продумать тысячу вещей: форму налогообложения, банковский счет, логотип, брошюры, сайт, социальные сети. Мы организовали курс, и на него зарегистрировались первые участники. У нас были и другие дела. Нас переполняла энергия, мы не могли спать. Итске работала над содержанием курса до часа ночи, а в пять утра Даниэль подхватывала работу с того места, где накануне остановилась Итске (разница в биоритмах означала, что мы оставались на связи почти двадцать четыре часа в сутки).

Мы часто обедали и гуляли вдвоем, устраивали рабочие встречи на пляже вместе с четырьмя детьми. Мы хорошо узнали друг друга, радовались согласию, преодолевали разногласия, создавали общий язык и юмор. Нам нужно было определить, что мы делаем вместе, что – поодиночке, что – с другими людьми? Как распределяются силы в этих отношениях? Кто какое время и ресурсы вкладывает и сколько? Мы смеялись и плакали вместе, и наши деловые отношения укреплялись по мере того, как крепла наша дружба. Короче говоря, мы создали общую идентичность, новый тотем. Видите, к чему может привести чашка кофе!

Следующий этап создания культуры наступил естественным путем. Мы работали всего несколько месяцев и не могли поверить в реакцию публики. На наш курс зарегистрировалось гораздо больше участников, чем мы ожидали, и телефон звонил не переставая. После того как первая суматоха улеглась, мы решили остановиться, оценить положение и принять ряд важных решений. Нам нужна была более совершенная система, позволяющая справляться с растущим объемом работы и все более плотным графиком. Мы нуждались в хорошем администрировании, регулярности бизнес-операций и четкой консалтинговой структуре.

Нам следовало решить, будем ли мы расширяться и насколько. Будем ли мы брать людей, чтобы они работали с нами или на нас? Для каждого решения мы создавали соответствующие процедуры, протокол и нормы поведения. Контуры Культурной академии начинали вырисовываться более четко. Мы остро чувствовали, что все, что мы делаем, специально или интуитивно, способствует созданию нашей организационной культуры, а значит, окажет долгосрочное воздействие на наш бизнес. Личная привычка опаздывать на встречи могла создать предпосылки для формирования культуры, в которой опоздания являются нормой. Неэффективная процедура, введенная на ранней стадии работы, могла стать препятствием для роста бизнеса. Ничто не мешало нам внести изменения позже, но мы понимали: если мы продумаем заранее все наши действия, поведение и решения, это даст нам преимущество.

Время шло, и мы не переставали задавать себе один и тот же вопрос на официальных встречах и за чашкой кофе: как нам сохранить ту невероятную энергию, которая была у нас вначале? Мы не хотели, чтобы этот волнующий проект превратился в «просто работу». Поэтому мы вспомнили, как все начиналось, наш миф о сотворении, наши первоначальные намерения и цели. Мы снова признались в страстных чувствах к антропологии и к людям с помощью слов и дел. И мы спросили себя: какую историю мы пишем? Можем ли мы рассказать о своей страсти и использовать ее в большем масштабе? Как нам объединить людей в стабильное, преданное своей цели племя? Мы считали, что как основатели и родоначальники нашей организационной культуры должны ответить на эти вопросы.

Наша история не уникальна. Инновационные инициативы выдвигаются по всему миру: в одном месте в рамках крупной международной компании организуется группа с гибкими рабочими процессами; в другом – основывается школа с демократической структурой; в третьем – создается временная организация для координации работы саммита по вопросам ядерной безопасности. Страна, народ, религиозная община, спортивный клуб, политическая партия могут начать существование с нуля. И везде образовавшиеся группы задают себе одни и те же вопросы: как найти свою нишу? Как выжить? Получим ли мы прибыль? Как нам структурировать свои системы? Как относиться друг к другу? Неважно, сколько вас, два человека или два миллиона. В центре внимания все равно будут два вопроса: как приспособиться к внешним условиям и как работать и сосуществовать внутри группы.

В следующих историях мы поучимся искусству создания культуры на том, что уже знаем. Чтобы понять, как создать культуру, можно не ходить дальше ближайшей песочницы. Но сначала мы взглянем на роль основателей и на истории и ритуалы, с помощью которых от поколения к поколению передаются мифы о сотворении.

Давайте отправимся…

…в Папуа, западную часть Новой Гвинеи, которая раньше называлась Ириан-Джая. Вы попадаете в деревню после нескольких длинных пеших переходов, пересечения подвесных мостов, встреч с папуасами, у которых из одежды только множество украшений и футляры для пениса. Житель деревни выносит из хижины трехсотлетнюю мумию и показывает ее вам.

В Папуа предки по-настоящему не умирают. Они всегда рядом. Они живут в историях, древней мудрости, ритуалах и религиозных традициях. Но они рядом и в буквальном смысле. Согласно папуасским верованиям, духи предков днем бродят на свободе, а на ночь возвращаются в свои мумифицированные тела и защищают семьи. Миссионеры не одобряли практику мумификации, и с 1950-х годов традиция пошла на убыль, хотя полностью не исчезла.

Сегодня в Папуа, как и везде, отношение к духам зависит от поколения. Однако в целом члены общин считают, что предки оказывают большое влияние на текущие события. На урожай, рождение детей, бедствия. Люди советуются с предками, почитают их и дорожат ими. Они привлекают их к празднованиям и принятию решений. Поскольку на духов предков можно повлиять, люди тратят довольно много времени на то, чтобы поддерживать у них благодушное настроение.

Считается, что во время праздника бисж предки племени массово посещают деревню. Ее жители срубают деревья и вырезают на них изображения предков. Это столбы бисж. Их воздвигают в знак мести, чтобы почтить память предков, умилостивить духов усопших и привнести гармонию и духовную силу в общину. Как только все изображения установлены, праздник начинается.

Празднование длится несколько дней. Жители деревни много танцуют, играют на инструментах и едят. С раннего возраста дети папуасов учатся, как важно почитать предков. Каждый день перед занятиями в школе они забираются на двухметровую скалу, на вершине которой, как считают папуасы, живут предки. Дети кладут на камни листья, чтобы охладить духов предков. Если в деревне случается неурожай или другие несчастья, их часто связывают с тем, что непослушные дети плохо раскладывали листья.

Возможно, как и мы когда-то, вы начинаете небольшой бизнес, в котором заняты всего несколько человек, а возможно, развиваете компанию с международными отделениями и дорогостоящими активами. Каков бы ни был размер или характер предприятия, когда вы основываете организацию или создаете новую культуру, не забывайте, что когда-нибудь вам будет принадлежать роль создателя и предка. Крайне маловероятно, что ваше мумифицированное тело станут носить по деревне, но люди будут показывать вашу фотографию и рассказывать о вас истории. Вы являетесь источником верований, моделей, традиций, мифов и практик своей группы. Вы устанавливаете правила: например, за каждую смерть следует отомстить, или каждому клиенту необходимо перезвонить в течение дня. Ваши решения и действия будут влиять на организацию много лет. Новые поколения продолжат обращаться к вам за советом и вдохновением, ощущая присутствие вашего духа в организации. Вы создаете первый тотем, вырезаете его из ствола дерева.

У каждой группы людей есть своя история создания или миф об основании. Как мы появились и почему мы живем на земле? Примеров более чем достаточно: христианская история сотворения мира за семь дней с Адамом и Евой в финале; история австралийских аборигенов о возникновении жизни из яйца казуара (большой нелетающей птицы); легенда об основателях Рима, братьях-близнецах Ромуле и Реме, которых бросила мать и выкормила волчица. Истории создания или основания также важны для организаций. История Bugaboo, успешного голландского производителя стильных прогулочных колясок, начиналась на чердаке, где Макс Баренбург (Max Barenbrug) и Эдуард Занен (Eduard Zanen) сделали первый прототип, чтобы молодые родители могли больше двигаться вместе с детьми. «Наша страсть, – заявляли они, – инновации, которые помогают людям вставать, выходить из дома и исследовать мир». История о том, как пара студентов, стремившихся улучшить социальную жизнь в университете, основали Facebook, превратилась в высокую драму в фильме «Социальная сеть».

Кроме мифов о сотворении у племен и организаций есть истории о пророках и героях, о суровых битвах, выигранных в древние времена. В мировых религиях есть такие фигуры, как Мухаммед, Иисус и Моисей. В нашей истории прославлены такие люди, как Жанна д’Арк, Джордж Вашингтон и Нельсон Мандела. Герои и спасители обязательны и в выдуманных мирах, например Фродо, Арагорн и Гэндальф в знаменитом «Властелине колец». А в организациях? Даже здесь мы рассказываем истории о великих основателях и деятелях, и некоторые из них достигают мифологического размаха. Например, одна история гласит, что Стив Джобс на месте увольнял сотрудников, если они за время поездки в лифте не могли сказать ему, какой вклад внесли в дело организации.

Космогенетические – истории сотворения людей или основания организации.

Эсхатологические – истории о надвигающейся гибели людей или организации.

Сотериологические – истории героизма или полного препятствий пути пророков, прародителей, храбрых основателей и отважных лидеров проектов, спасших миллионы для компании.

Этиологические – объяснения традиций, правил и законов. Почему сотрудники или организация применяют именно такие методы работы?

История создания организации заключена в тотеме: изображении, логотипе, месте, здании или рекламном стенде. Ее пересказывают клиентам, конкурентам и сотрудникам. Если вы основываете организацию, помните, что история ее создания будет преследовать вас долгие годы. Хорошая история поможет сохранить первоначальную искру в сердцах будущих поколений сотрудников и клиентов.

Как лидеры организации мы иногда теряемся перед такими вопросами, как «С кем мы хотим работать, а с кем нет?» и «Какие новые услуги мы хотим предложить?». Когда это происходит, мы возвращаемся к истории создания нашей компании: мы основали Культурную академию из любви к корпоративной антропологии, чтобы формировать сильные племена, устойчивые в условиях культурного разнообразия и готовые к переменам. Стоит нам вспомнить об этом, и выбирать становится легко, или процесс написания книги идет быстрее. От участников нашего первого курса по корпоративной антропологии мы получили согревающий душу подарок: основание для тотемного столба в виде пня. К нему были прикреплены мелкие предметы, символизирующие истории участников; все вместе они передавали нашу собственную историю создания. Неожиданно наша страсть и цель, дух нашего предприятия обрел физическую форму. У нас появился наш первый тотем.

В первой части книги мы говорили о том, что такое культура. Культура формирует людей, и люди формируют культуру. Культура – это рамки реальности и рамки для реальности. Культура упорядочивает хаос вокруг нас. Культура заполняет пространство между людьми отношениями, связями, поведением и убеждениями. Культуре свойственно самовоспроизведение, ее можно усиливать с помощью тотемов, историй, традиций и ритуалов.

Предки, основатели, прародители и их наследники-лидеры играют важную роль в создании и существовании культуры народа или организации. Духи предков вездесущи. Страсть и сила основателей, как и их ошибки и слабости, оставят свой след в культуре, коллективных взглядах и моделях поведения организации. Фрактальные модели возникают естественным образом благодаря феномену повторяющихся процессов.

В тринадцатом веке математик Леонард Пизанский, более известный как Фибоначчи, изучал повторяющиеся последовательности в природе и обнаружил, что они часто соответствуют определенному ряду чисел. Его открытия прекрасно проиллюстрированы в коротком видео Кристобаля Вилы «Природа в цифрах» (Nature by Numbers). Аналогично мы видим повторяющиеся модели поведения в культуре.

Мы сравниваем эти культурные модели с моделями строения капусты романеско. Ее соцветия имеют фиксированную симметричную структуру. Разломив соцветие, вы увидите, что симметричный рисунок повторяется. А разломив кусочек соцветия, обнаружите, что рисунок повторяется снова. И так до бесконечности. Это фрактальные модели. Теперь подумайте о культуре. В Папуа столбы, устанавливаемые на праздник бисж, и листья, которые дети кладут на камни, являются фрактальными моделями более крупной культурной модели: почитания предков. В Bugaboo, голландской компании, упоминавшейся ранее, мы видим пример фрактальных моделей в корпоративной культуре. История создания компании находит отражение в архитектуре и плане здания, поведении сотрудников, даже в одежде членов команды. Каждый кусочек говорит о том, как выглядит картина в целом. От общего к частному повторяется одна и та же модель: стильно, мобильно, оригинально.

Повторяющиеся процессы – это действия или события, через которые проявляются фрактальные модели. Например, спор между родителем и подростком или противостояние между начальником и работником раскрывают повторяющуюся модель поведения по отношению к авторитету в данной культуре. Довольно часто консультанты сталкиваются с командами, которые ведут себя «странно». Но если взглянуть на их действия как на повторяющиеся процессы, часто можно увидеть фрактальные модели, которые, в свою очередь, что-то объясняют в более общей культуре.

Однажды Даниэль работала консультантом в больнице и заметила, что врачи и медсестры на обед кроме бутербродов едят суп или другую горячую пищу. Во время серии обязательных тренингов на тему лидерства им на обед не предлагалось горячей пищи. Участники были всерьез рассержены: они ждали супа на обед! Затем последовал ряд других жалоб: работодатель не ценит их время… тренинги слишком долгие… начинаются слишком рано… Даниэль такое поведение казалось «странным». Но, обсудив его с участниками, она поняла, что их жалобы были реакцией на нечто большее.

Если твоя работа – заботиться о других, ты хочешь, чтобы заботились и о тебе. Врачи и медсестры больницы заботились о пациентах. Они ожидали отражения этих отношений при взаимодействии с работодателем: тут уже персонал больницы играл роль подопечных, а администрации следовало заботиться о них. Горячая вкусная еда вроде супа была фрактальной моделью, отражающей культуру заботы, существующую в больнице. Раздача супа была повторяющимся процессом, раскрывавшим культурную модель заботы. В отсутствие супа проявилась другая культурная модель: жалобы. Такое поведение демонстрируют пациенты, когда им кажется, что о них плохо заботятся.

Модели, установившиеся при создании новой культуры, оказывают долгосрочное влияние на нее. Поведение, ценности или черты характера, положительные или отрицательные, которые вы сознательно или бессознательно продемонстрировали в процессе создания культуры, сохранятся во фрактальных моделях на долгие годы. В книге «Невротическая организация» (The Neurotic Organization) Манфред Кетс де Врис высказывает предположение, что все культурные модели формируются на основе неврозов лидера. На наш взгляд, автор наделяет лидеров слишком большим влиянием. Однако стоит обратить пристальное внимание на то, какие качества вы демонстрируете, особенно учитывая, что лидеры, как доказывают Эрик де Хан (Erik de Haan) и Энтони Касози (Anthony Kasozi) в работе «Тень лидера» (The Leadership Shadow), часто скатываются к негативным моделям поведения. Если вы, два основателя, боретесь за власть друг с другом и в результате возникает отчужденность, не удивляйтесь, если десять лет спустя вам придется приглашать коуча, потому что члены вашей команды игнорируют друг друга или потому что команды относятся друг к другу с безразличием. При создании культуры всегда возникают фрактальные модели. Так что важно уделять большое внимание тому, чтобы эти модели были здоровыми и функциональными.

В Мексике День мертвых посвящен призракам предков. На могилах любимых родственников устраивают пикники. На кладбище приходят целыми семьями, с собой берут торты, украшенные черепами, детей одевают в лучшую одежду. В Мексике, как и в Папуа, как и в культурах по всему миру, как и в организациях, духи и призраки предков требуют внимания.

Призраки предков и другие духи, или, в терминах корпоративной культуры, наследие основателей и уволившихся сотрудников, часто преследуют организации. Они могут оказывать положительное влияние, напоминая сотрудникам о страсти, благодаря которой была создана организация, ее душе, истории. Добрые духи и предки-защитники живут в коридорах организации и служат незаменимым источником вдохновения для сотрудников. С другой стороны, организации, утратившие контакт с духами, например, в процессе слияния или поглощения, могут навсегда потерять свое лицо.

Иногда притаившиеся призраки препятствуют нормальной работе. Например, новый директор пытается вести организацию в новом направлении, но все продолжают говорить о старом директоре. Или менеджеры нового поколения чувствуют себя неспособными принимать независимые решения, потому что старый генеральный директор по-прежнему исполняет роль советника и продолжает регулярно появляться в офисе. Если в честь уволенного сотрудника не устроили прощальную вечеринку, у него нет возможности исправить ошибку, а у коллег – простить его. Сотрудник, нарушивший правила, и неприятные чувства, вызванные его поступком, остаются в памяти людей и в разговорах среди членов группы.

Иногда сотруднику или директору кажется, что кресло, которое он собирается занять, не совсем свободно. Иногда оказывается, что должность, на которую вы с таким энтузиазмом претендовали, вызывает неприязнь у сотрудников. И вы чувствуете, что у вас связаны руки. Вы не можете действовать свободно. В таких случаях необходимо изгнать злых духов. И здесь вступает в игру космология (глава 6): ритуалы, религия и магия. Никогда не поздно устроить прощальную вечеринку для уволенного сотрудника. Уходящий основатель может передать символический ключ от компании новому генеральному и полностью освободить свой кабинет. Старые логотипы двух объединившихся компаний можно символически сжечь во время праздника компании и затем раздать печенье или пирожные, украшенные новым логотипом.

По всем миру люди почитают, боготворят и боятся призраков и духов предков. Основатели – это предки организации. Они являются движущей силой, формирующей культуру. Они создают первоначальный тотем. Тотемы символизируют энтузиазм, цели или миссию организации, а также мифические истории, ритуалы и установленные нормы.

Макроистория организации через фрактальные модели проявляется на микроуровне. В мышлении, поведении, культурных символах и выражениях. Иногда это происходит в неожиданных местах, посредством действий или событий, которые мы называем повторяющимися процессами.

Призраки или духи предков, основателей, ушедших лидеров или сотрудников иногда играют положительную, связующую роль в организации, но иногда и докучают членам племени. Поэтому они требуют внимания в форме ритуалов. Возможно, в форме историй у костра.

Если вы основатель организации, подумайте о ее будущем: передастся ли ваша страстная увлеченность делом следующим сотрудникам организации? Как их будут посвящать в члены племени? Как обеспечить пространство для их новых идей? Важно поддерживать ненадежный баланс, почитая старейшин и давая молодому поколению свободу действовать, как оно считает нужным. В этом могут помочь ритуалы, призванные связать поколения.

Давайте отправимся…

…на этот раз не так далеко. Не в экзотическую страну. Не за странными событиями. Мы не будем есть непривычную пищу. Мы всего лишь взглянем на ближайшую детскую площадку. Слышны радостные голоса детей. Они играют, шутят, бегают, спорят. Вы видите несколько детей в возрасте семи-восьми лет, сидящих в песочнице. Судя по сосредоточенному выражению лиц, они заняты чем-то важным. Они строят огромный замок из песка с глубоким рвом и высокими стенами. Они строят. культуру.

В этой главе мы рассмотрим, как группа становится группой. Как мы на самом деле создаем культуру? Чтобы ответить на эти вопросы, мы будем часто ссылаться на модели и идеи Эдгара Шейна, социального психолога, чьи работы близки к антропологии.

Шейн утверждает, что все группы и организации стремятся найти ответы на два основных вопроса: как нам организоваться, чтобы адаптироваться к внешней среде и выжить как группе? И как нам управлять внутренними отношениями и процессами, чтобы обеспечить способность к выживанию и адаптации? Шейн разбивает эти два экзистенциальных вопроса на одиннадцать универсальных вопросов, на которые каждая группа находит свои уникальные ответы. Участники группы не ищут эти ответы обстоятельно, последовательно, сознательно или рационально. Они появляются в случайном порядке в течение долгого времени. В процессе у участников группы могут возникать конфликты. Их ответы формируются под влиянием базовых предположений или глубинных убеждений группы, и именно они определяют культуру. Сидя на краю песочницы и молча наблюдая, мы видим, как у нас перед глазами материализуется модель Шейна.

Как вы можете обеспечить выживание своего народа или племени в диком мире? Какое положение вы занимаете по отношению к другим группам? Как вы находите свое место? Как ваша организация обеспечивает прибыль, нишу, клиентов? Вернемся в песочницу. Группа детей залезает в нее. Кто-то сидит, кто-то лежит, другие возятся вокруг. Они исследуют пространство с радостными криками. Сколько у нас есть места? Здесь есть другие строители? Влажный или сухой сегодня песок? У нас есть лопаты? Они проводят линию, отмечая свою территорию: это наше место стройки, посторонним запрещено пересекать линию.

Теперь пора ответить на первую группу вопросов Шейна: вопросы о внешнем регулировании. Что может быть важнее, чем обеспечить выживание вас как группы и как отдельных людей? Чем приспособленность к окружающей среде? Первая задача группы, будь то племя, окруженное дикой природой, начинающая компания или дети в песочнице, – это определить свою миссию и стратегию. Зачем мы живем на земле? Что в нас уникального? Какова наша роль в общей картине мира? Каково наше место на рынке или социальной арене? Общие представления членов группы о том, «кто мы», становятся важным элементом организационной культуры и помогают в принятии стратегических решений. Эти решения, например о том, какие продукты и услуги развивать, необходимо приводить в соответствие с корпоративной идентичностью, миссией, тотемом. Группа детей задаст себе такие вопросы: что они будут делать в песочнице? Строить замок или копать очень глубокую яму? Возможно, и то и другое: замок, окруженный глубоким рвом.

Для некоторых организаций существование означает вечный поиск цели и стратегии. Особенно это относится к государственному сектору. В чем заключается миссия местных властей в первую очередь: служить интересам граждан, организовать общество, привлекать бизнес, осуществлять государственную политику? На этот вопрос не так легко ответить.

Когда дети решают, что начнут копать глубокую яму, им надо поставить перед собой краткосрочные и долгосрочные цели. Какой глубины должна быть яма к тому моменту, как наступит время пойти перекусить? Насколько глубже она должна стать к концу дня?

Затем группа обсуждает, как использовать имеющиеся у нее средства. Это обсуждение бюджета и распределения ресурсов в миниатюре: будем копать руками или лопатами? Хватит ли лопат на всех? Если лопат всего три, кто будет копать ими? Как мы разделим работу? Какой будет структура отчетности? Какую систему вознаграждений, стимулов, контроля и информации мы будем использовать? И кто будет распределять ресурсы? Кто обладает властью принимать решения и по какому праву? К этим вопросам мы еще вернемся.

Также группа должна договориться, какой результат ее устроит. Как мы определим, что яма достаточно глубокая или широкая? По каким критериям мы будем оценивать, добились мы успеха или нет? Что для нас важнее: выкопать глубокую яму как можно быстрее или сделать ее крепкой и устойчивой к непогоде? Как мы придем к выводу об успехе или неудаче? Посмотрим на яму, проверим ее на прочность, спросим окружающих? Кому отвечать за выявление проблем? Следить за формой ямы будет кто-то один или мы все можем кричать, если обнаружим проблему? И, наконец, надо прийти к согласию о том, как управлять изменениями. Что мы будем делать, если понадобится сменить курс? Если яма начнет сужаться, какие механизмы корректировки мы будем использовать? Кто возглавит процесс? Кто будет копать? Самые сильные? А что мы будем делать, если не сможем решить проблему? Разрушим яму и начнем копать заново? Или немного расширим сверху? Кто будет виноват?

Ответив на все эти вопросы, дети придут к ряду предположений и убеждений, которые составляют основу культурной модели в части приспосабливания к внешней среде. Они будут следовать этой модели, неделю за неделей копая ямы, пока что-то не пойдет не так или пока им не надоест. Только тогда они остановятся и подведут итоги. Это тот момент, когда директор назначает «день отдыха» или приглашает внешних консультантов. Отсюда можно сделать вывод, что настало время для новой миссии и стратегии. Будем строить замок!

Сидя на краю песочницы, вы быстро поймете, что для создания культуры и формирования группы нужно не только приспособиться к внешним факторам. Смех, шум, споры и драки указывают на то, что формирование культурной модели происходит и на уровне внутренней сплоченности.

Когда люди собираются в группу, они вырабатывают собственный язык, профессиональный жаргон, аббревиатуры и особенный юмор. Дети быстро начинают пользоваться собственными условными обозначениями, прося «красную», когда им нужна красная лопата. У IT-специалистов есть смешные шутки о пользователях (причина сбоя в работе часто находится между экраном и стулом); сотрудники похоронных бюро отпускают мрачные остроты в адрес «клиентов»; врачи говорят на латыни; в официальных организациях названия скрываются за аббревиатурами; специалисты по коучингу устраивают мастермайнды и выездные тренинги-«перезагрузки». В организациях мы пользуемся не только языком нашей отрасли и профессии, но и более специфическим наречием: кодовыми словами, прозвищами и шутками «для своих», принадлежащими конкретному отделу, отделению или команде. Этот диалект бывает полезен и смешон при общении среди близких коллег, но не на дне рождения соседа.

На стадии формирования группа должна также ответить на вопросы, определяющие ее внутреннюю сплоченность и касающиеся границ и идентичности группы, вопросы, часто приводящие к конфликтам. Кто принадлежит к группе, а кто нет? Кто играет, а кто нет? Что если еще один ребенок подойдет и тоже попросится копать? Его пустят? Кому это решать?

В организациях часто тратят больше энергии на то, чтобы выяснить, кто «свой», а кто «чужой», чем на достижение целей и результатов. И тогда сотрудники мучаются вопросами вроде: если я женюсь, то мне приглашать на свадьбу всех коллег, одного – лучшего друга или всех, кто со мной в одном помещении? А что делать с людьми из внешней проектной группы, с которыми я провожу большую часть рабочей недели (вспомните круги отношений из главы 5)?

В сегодняшнем мире конечные пользователи, раньше бывшие пассивными, все больше вовлекаются в работу организаций. Граждане Голландии, получившие больше возможностей влиять на городское планирование, или американские потребители, которых приглашают в фокус-группы, становятся своеобразными коллегами для сотрудников организации. В условиях, когда структура и иерархия заменяются сетевыми организациями, границы групп перестают быть такими же жесткими, как раньше. Поэтому попытки определить границы группы становятся одновременно более волнующими и более сложными.

Всегда встает вопрос власти и статуса – настолько важный, что мы посвятили ему отдельную главу: кто здесь начальник? В группе детей лидер быстро выбивается вперед и берет ситуацию под контроль. На каком основании этот ребенок получает власть? На основании возраста, доброты, физического превосходства, ума, навыков рытья ям, самой красивой одежды, дома с бассейном? Как человек становится начальником – универсальный вопрос для любого времени и места. Ответ часто связан со скандалами, конкуренцией и разногласиями.

Нам нужно не только разобраться с распределением власти, авторитета и мест в иерархии, но и установить правила для доброжелательности и любви. Дружат ли между собой копатели ямы? Они собрались вместе, потому что любят копать ямы, или это группа, которая один день копает ямы, а следующий – играет в мяч? Приемлемо ли, когда двое детей дружат между собой крепче, чем с остальными? Ничего, если кто-то влюбится, или над ним тут же начнут смеяться?

Несмотря на то что многие знакомятся с будущей второй половиной или другом на работе, мы обычно стараемся воздерживаться от любви, близости или даже дружбы с коллегами. Однако эти чувства крайне важны, когда речь идет о построении доверия. В области личных отношений так же важно определить четкий протокол, как и в области распределения власти. Мы друзья или просто коллеги? Разрешены ли здесь любовные отношения? Что мы думаем, когда двое рабочих сборочной линии подшучивают друг над другом? Могут ли врач и медсестра флиртовать друг с другом или с пациентом? А адвокат и судья? А во время заседания?

Что мы будем делать, когда одному из детей надоест копать и он бросит лопату в яму? Исключим из группы, ударим лопатой, пожалуемся его родителям? Короче говоря, как мы будем наказывать и вознаграждать? Если речь идет об организации, то будем ли мы вознаграждать коллективно или индивидуально? Сколько раз можно нарушить правила, прежде чем вам сделают выговор или вас уволят?

По мнению Шейна, когда мы говорим о внутренней сплоченности, то последний вопрос, на который нужно ответить, звучит так: как нам объяснить необъяснимое? Почему в те дни, когда мы копаем, всегда идет дождь? Не потому ли, что Джонни копает красной лопатой? Можно ли решить проблему специальным танцем? Почему яма обвалилась? Потому что песок был слишком мягким, потому что на нас рассердились невидимые феи или просто потому, что мы плохо умеем копать ямы? В организациях эти вопросы обычно выглядят примерно так: почему квартальные показатели упали? Потому что отдел маркетинга бездельничает или отдел закупок проявляет слишком много энтузиазма? Виноваты внешние силы или нам нужно улучшить собственные навыки и компетенции? Можно ли решить эту проблему, проведя командный тренинг на пляже?

У организации, культуру которой мы для удобства назовем «сильной», есть ответы на все одиннадцать вопросов Шейна. Эти ответы не изложены в официальном документе, но живут в сердцах сотрудников. Они проявляются в виде чувства: «Здесь так принято». Если в организационной культуре что-то не работает, вернитесь к основам, к одиннадцати главным вопросам. Задумайтесь, есть ли на каждый из вопросов, касающихся внешнего приспосабливания и внутренней сплоченности, четкий и исчерпывающий ответ. Если между директорами возник конфликт, определите, в чем заключается проблема: у них отсутствует общее видение и миссия или они заняты борьбой за власть?

В рамках программ преобразований мы часто проводим перекрестные вмешательства, опираясь на работу Шейна. Под перекрестными вмешательствами мы подразумеваем решение проблемы, связанной с внешним приспосабливанием (левая часть культурной модели), путем изучения внутренней сплоченности (правой части модели) и наоборот. Представьте себе, к примеру, что между директорами возникли разногласия по поводу распределения бюджета. Поскольку это вопрос средств, вы вмешиваетесь с левой стороны модели, стороны внешнего приспосабливания. Однако, исследуя проблему, вы обнаруживаете, что причина споров из-за ресурсов на самом деле относится к правой части модели, стороне внутренней сплоченности. Выясняется, что генеральный директор и финансовый директор борются за власть и поэтому не могут договориться о распределении бюджета. Решение проблемы ресурсов лежит в ответе на вопрос разделения власти. Другой пример: сотрудники кол-центра тратят много времени на разговоры и сплетни (см. раздел «язык и юмор» в правой части модели). Проблему можно обсуждать вечно и не прийти ни к чему. Или же можно пересмотреть соглашение о результатах (в левой части модели), и тогда сотрудники должны будут работать больше и у них не останется времени на болтовню. Перекрестное вмешательство иногда вызывает недоумение. Приглашенного консультанта или менеджера компании просят решить одну проблему, а он занимается другой. Но скептицизм быстро сменяется приятным удивлением, когда люди видят, как быстро и эффективно работает этот подход.

В заключение мы хотим сказать: когда вы создаете организацию, вы создаете и ее культуру. Созданная вами культура будет жить годами и передаваться следующим поколениям. Поэтому крайне важно обращать пристальное внимание на процесс формирования культуры и по необходимости корректировать его с помощью своевременных обсуждений и прозрачных коммуникаций.

Группы создают культуру, давая ответы на одиннадцать главных вопросов, пять из которых относятся к внешнему приспосабливанию и шесть – к внутренней сплоченности. На вопросы отвечают не в строгом порядке, а как получится; процесс может занять несколько минут или многие годы. Если что-то в организационной культуре пошло не так, причину проблемы легко найти в том, что на один из этих вопросов нет ответа или ответ не полон.

Создание культуры может протекать гармонично или сопровождаться конфликтами. Перекрестные вмешательства, которые помогают найти решения проблем внешнего приспосабливания путем изучения проблем внутренней сплоченности и наоборот, бывают полезны при разрешении споров или напряженных ситуаций в организациях.