Глава 5. Коллеги и начальники
Проблему нельзя решить, находясь на том же уровне мышления, на котором она создана.
А. Эйнштейн
Влияние на руководителей
Служба и дружба – две параллельные линии: не должны сходиться.
А. В. Суворов
Не только руководители управляют подчиненными, но и подчиненные – руководителями. При этом во втором случае имеют место две закономерности. Первая состоит в том, что скрытое управление – это, по сути, единственный для подчиненных способ влиять на руководителей. Исключение – забастовка, но это крайняя степень воздействия, когда неповиновение принимает коллективный характер; к тому же эффективным средством влияния на подчиненных забастовка оказывается только в случае победы над администрацией, что бывает далеко не всегда. Вторая закономерность заключается в том, что, управляя своим начальником, подчиненному приходится действовать значительно осторожнее, чем при обратной ситуации, поскольку осознание руководителем, что им управляют, может дорого обойтись подчиненному.
Скрытое управление руководителем подчиненный может осуществлять со следующими целями:
• убедить руководителя в полезности своих предложений;
• нейтрализовать недостатки руководителя (недостаточный профессионализм, отрицательные черты характера, пробелы в образовании, невысокий уровень культуры);
• достичь личных выгод не в ущерб работе и руководи-телю;
• добиться личной выгоды в ущерб работе, коллегам, руководителю.
Последний случай является манипуляцией.
Созидательное управление руководителем
Прием «Действуем по правилам»
Усилить свою позицию в случае общения с руководителем можно посредством служебных записок.
Вы кладете в почту руководителя важную служебную записку, подкрепленную документами. У вас имеется один очень сильный документ (А), два сильных (Б и В), два средней силы (Г и Д), два слабых (Е и Ж). В каком порядке вы их положите?
Правильный ответ: Б – В – Г – Д – А. Сначала сильные, потом средней силы и в конце – самый убедительный. Эта последовательность соответствует правилу Гомера о наиболее убедительной последовательности аргументов (о правилах убеждения см. в моих книгах [15, 16]).
По этому правилу не следует использовать слабые аргументы. Потому документы слабой убедительности (Е и Ж) лучше вообще не предъявляйте.
Прием «Заемная сила»
Ведущий инженер требует от младшего по должности инженера освободить место за компьютером. Не желая уступать, тот начинает, повысив голос, доказывать, что ему нужно еще время, чтобы закончить работу. Громкий спор достигает ушей начальника бюро, который вмешивается и дает возможность младшему сотруднику закончить работу.
Цель приема – не жалуясь официально (дабы не прослыть доносчиком), тем не менее, привлечь руководителя на свою сторону. Именно поэтому младший инженер возражает на повышенных тонах. В результате на его стороне оказываются авторитет и власть вышестоящего руководителя.
Покажем, как в данном приеме работает модель влияния (это мы будем делать при рассмотрении большинства приемов, чтобы читатель научился понимать действие психологических механизмов влияния). Мишенью воздействия является одна из функций руководителя – быть регулятором производственных отношений. Вовлечение в контакт – громкий спор, привлекший внимание руководителя. Побуждение к действию – необходимость оперативно разрешить назревающий конфликт.
Прием «Лапша на уши»
Начало рабочего дня. Вбегает сильно опоздавшая Н. и с порога («вы еще не слышали?..») начинает возбужденно рассказывать о заявлении политического лидера, которое она услышала по радио. Коллеги принимаются бурно обсуждать новость. Начальник тоже включается в обсуждение: как местный депутат он не может остаться равнодушным. Сама же Н. довольно скоро перестает участвовать в разговоре и садится за свой рабочий стол.
Цель влияния очевидна – отвлечь внимание от факта опоздания и избежать возможного наказания за него. Мишень воздействия – интерес коллег к политическим новостям, вовлечение – сенсационность заявления – действительная или мнимая. Фоновые факторы: для обеспечения податливости начальника к манипулятивному воздействию задается стремительный темп речи, используются возбужденные интонации; происходит быстрое вовлечение в разговор всего отдела (воздействие на начальника при этом маскируется, а «разогрев» аудитории затрагивает и его).
Помимо того что сообщение Н. отвлекает внимание коллег от ее опоздания, в нем еще содержится намек, что слушание выступления (чтобы проинформировать всех!) – причина опоздания. Происходит известная ошибка мышления: «после этого – значит, вследствие этого». Этот намек побуждает руководителя прийти к определенному, нужному Н. умозаключению.
Прием «Заботливый подчиненный»
Некоторые подчиненные оказывают руководителю небольшие услуги: в обеденный перерыв занимают для него очередь в столовой или интересуются, не купить ли ему что-нибудь в магазине; привозят из командировки или из отпуска презенты; в день его рождения или другой праздник поздравляют его более прочувствованно, чем другие (или делают лучший подарок), и т. д.
Все это подается как искреннее проявления уважения. И поскольку эти действия систематически повторяются, то создают у руководителя ощущение, что он в долгу перед этим сотрудником и обязан чем-то его отблагодарить. И долг этот обычно возвращается – разрешением на отлучки в рабочее время и иными поблажками, повышением в должности и/или оклада, премиями, выгодными командировками и т. п.
Прием «Семеро на одного»
К руководителю заходит группа женщин, его подчиненных:
– Иван Иванович, почему вы любите нас меньше, чем начальник соседнего отдела любит своих женщин?!
– Почему вы так решили?
– Ну как же! Вон у них и зеркала в комнатах, девочки могут привести себя в порядок, и холодильник он им выбил в хозчасти!
– Девушки, вы и так красивые! А холодильник-то зачем?
– Как же! Вы ведь вечером домой приходите, вам ужин – на стол. А после работы разве что купишь? А так хоть в обед сбегаем и купим. А без холодильника до вечера все испортится.
– Так положите к соседям!
– Места не хватает! Не пускают. Иван Иванович, вот мы тут заявочку написали, вы только подпишите. Мы сами будем это дело проталкивать.
– Ладно, давайте, подпишу.
Так начальник помимо своей воли оказался втянут в дело, которым не собирался заниматься.
Мишенью воздействия здесь стало желание руководителя быть любимым своими подчиненными (не меньше чем другие руководители). Вовлечение в контакт – кажущаяся простота исполнения просьбы: только подписать. Правда, потом его так же «раскрутят» и на проталкивание: сказал «А», говори и «Б» – ведь заявку придется отстаивать перед высшим руководством, приводить «производственные причины» необходимости холодильного агрегата, чтобы не выглядеть простым попрошайкой.
Никакого ущерба производственным делам задуманная женщинами акция не нанесла. Более того, забота о подчиненных должна входить в джентльменский набор хорошего руководителя.
Прием «Получить автограф»
Нередко случается так, что руководитель не поддерживает инициативы подчиненного – то ли видит в нем конкурента, то ли боится лишней ответственности. А может, просто отстал от жизни, но крепко сидит в своем кресле. Как бы то ни было, его позиция становится тормозом в работе коллектива.
Итак, подчиненному надо подписать бумагу у руководителя. В ней он изложил свои наработки. Однако он знает, что если руководитель вчитается в документ, то, вероятнее всего, его не подпишет. Чтобы все-таки подписать, иногда действуют так.
Подчиненный заходит в кабинет с беззаботным видом и сообщает какую-нибудь новость, которая должна сильно заинтересовать начальника. На приглашение присесть не реагирует, демонстрируя тем самым, что вопрос пустяковый. При этом протягивает документ:
– Вот, подпишите, пожалуйста.
– Что это?
– Да так, ничего важного, все согласны, только не хватает вашего автографа.
Руководитель пытается прочесть, но посетитель отвлекает его еще одной новостью, да еще и имитирует спешку.
Нередко этот прием срабатывает: подпись бывает получена.
Цель влияния в данном случае – получить желаемую подпись. Мишенью воздействия избрана особенность нашей психики: мы не можем, одновременно слушая и читая, полноценно воспринять читаемое. Вовлечение в контакт – интерес к отвлекающему внимание сообщению. Фоновый фактор – созданное впечатление о том, что бумага малозначима. Побуждение к действию явилось результатом всех указанных обстоятельств.
Приемы двойного назначения
Созидательное скрытое управление и манипуляции осуществляются по одной и той же схеме (см. рис. 2.1). Принципиальное различие между ними лежит в сфере морали. При созидательном скрытом управлении инициатором движут благородные цели, а при манипуляции – эгоистические. Так, рассмотренный выше прием «Получить автограф» может применяться и с манипулятивной целью – когда инициатор намеревается получить что-то лично для себя, переложив при этом всю ответственность на руководителя. Случись что – отвечать тому, чья подпись на документе. Таков же и следующий прием. Если подчиненный злоупотребляет отлучками, то это является манипуляцией, и тогда необходимо выстроить защиту от нее.
Далее мы приведем несколько примеров манипуляций, опасных для руководителей, и каждый из них сопроводим рекомендациями по защите. Универсальной системе защиты от манипуляций посвящена последняя глава этой книги, и вы можете предварительно, хотя бы бегло, ознакомиться с ней – тогда разбор конкретных ситуаций будет хорошим тренингом по освоению системы защиты.
Прием «Неудобно говорить об этом»
Сотрудница отдела, зная медлительность ее начальника, решительно открывает дверь его кабинета, широким шагом проходит к столу и скороговоркой выпаливает:
– Владимир Петрович, мне нужно срочно отлучиться. Разрешите?
– А что такое?
– Понимаете, мне как женщине неудобно говорить об этом.
Руководитель в нерешительности:
– Что, очень надо?
– Очень!
– Ну ладно, запишитесь в журнале отлучек и идите.
Потом, чувствуя недовольство происшедшим, руководитель взял этот журнал, посмотрел и понял причину своей нерешительности: эта работница отлучалась намного чаще других. Почему же он ее отпустил? Во-первых, неудобно было выпытывать причину. Во-вторых, все как-то второпях, не успел ничего сообразить.
Итак, мишень воздействия – медлительность руководителя (он флегматик). Чтобы ее использовать, был навязан быстрый темп. Вовлечение – желание сохранить имидж воспитанного человека: неудобно мужчине лезть в «женские» дела.
Поняв технику этой манипуляции, руководитель к следующему стремительному визиту этой подчиненной оказался подготовленным. На ее просьбу он ответил своей: рассказать, в каком состоянии находится выполнение его последнего задания (пассивная защита).
Пока она рассказывала, он догадался «расставить точки над i». На ее повторный вопрос об отлучке заявил:
– Я тут посмотрел журнал отлучек. И обнаружил, что вы одна отпрашиваетесь больше, чем половина отдела. Это может вызвать справедливые нарекания ваших коллег. У всех ведь есть личные дела, не только у вас. Поэтому для вашего же блага вам лучше остаться на работе. Планируйте впредь свои дела на нерабочее время.
Контрманипуляция могла бы выглядеть следующим образом.
– Я бы рад отпустить вас, но не дадим ли мы с вами тем самым повода говорить, что я к вам «неровно дышу», отпуская вас во много раз чаще, чем остальных. Есть ведь и завистливые люди. Стукнут вашему мужу – неприятностей не оберетесь.
– Ну, уж вы скажете. Хорошо, но хоть сегодня отпустите. А то я договорилась о встрече.
– И напрасно. Видно, вы совсем не считаетесь с требованием дисциплины. Раз вы не поняли намека, скажу прямо. Вот мое решение: пока среднее число отлучек по отделу не сравняется с вашим, прошу ко мне с подобными просьбами не заходить.
Работница оказалась лишена увольнительных на полгода.
Как подчиненные манипулируют руководителями
Мы описываем приемы манипулирования, чтобы помочь читателю не стать его жертвой. По этой же причине сопровождаем примеры описанием способов возможной защиты от манипуляций.
Прием «Что мне делать?»
Некоторые работники любят озадачивать своего руководителя вопросами о том, как им подступиться к решению возникших рабочих проблем. Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения и даже за само дело. Ведь если оно будет провалено, останется возможность списать неудачу на начальника, давшего плохой совет: «Я все сделал, как вы сказали». (Хотя, как мы знаем, плохим исполнением можно испортить самую хорошую идею.)
Один из возможных способов защиты – пассивная защита. Руководитель вводит правило: подчиненные не приходят к нему «посоветоваться», не имея своих предложений. В данном случае это лучшая из всех защит, поскольку не содержит конфликтогенов и делает ненужными все остальные приемы.
Если подчиненный приходит к руководителю со своими предложениями, но хочет получить совет, какое из них лучше, то возможен, например, такой диалог:
– В чем трудность?
– Сомневаюсь, какой вариант выбрать.
– А если бы меня не было – командировка, отпуск, – что бы вы предпочли?
– Я думал опереться на ваше мнение.
– Вижу, что вы не додумали, а у меня нет времени на разговоры.
Если же подчиненный называет наилучший, по его мнению, вариант, можно ответить: «Проверьте себя еще разок, решение за вами».
Главное – не допустить, чтобы подчиненный снял с себя ответственность.
Другой вариант защиты – «точки над i». Руководитель в этом случае говорит: «Вам решать – вам и отвечать. У меня своя работа и ответственность, у вас – своя».
Наконец, защита-контрманипуляция. Руководитель: «Скажите, уважаемый (имярек), как вы отнесетесь к тому, что я буду перекладывать на вас решение своих вопросов? Вот сейчас у нас решается вопрос о… (называется). Как поступить? Отвечайте. Не знаете? А какова цена этого решения, знаете? Кто примет решение, кроме меня? Вы? Я должен тратить свое время на решение ваших проблем, а кто решит мои, наши?!» и т. д.
Думается, что после такого разговора подчиненный сделает правильные выводы и больше никогда не попытается повторить свою попытку.
Прием «Где сядешь, там и слезешь»
Подчиненный обращается к своему руководителю: «Вы поручили мне достать автокран. Они есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если б вы пару слов сказали! Я могу набрать номер их начальника». Польщенный шеф соглашается: «Ладно, давай поговорю». Но чаще всего одним звонком дело не заканчивается: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия. «Ну ладно, иди, я решу этот вопрос», – говорит начальник. На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет с видом полной покорности и просящим тоном интересуется: «Ну как, не решили?». Занятый текучкой руководитель машет на него: «Иди работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и т. д.
Как же получилось, что их роли поменялись, что исполнителем стал руководитель, а контролирующим – подчиненный?
Мишенью воздействия в этой ситуации является тщеславие руководителя. Вовлечение в контакт – кажущаяся легкость исполнения.
Когда так происходит? Всякий безынициативный подчиненный, приходящий в кабинет начальника без предложений, ждущий указаний по всякому поводу, представляет для руководителя постоянную угрозу: он может начать манипулировать, как в этом или предыдущем примере. Ведь даже просто подсказывая решение, советуя, руководитель берет ответственность за принятое решение на себя и снимает ее с подчиненного. Нагрузка на первого увеличивается, на второго – уменьшается.
Подчиненный может вести себя так либо вынужденно, либо по своей инициативе. В первом случае такому его поведению, возможно, способствует автократический стиль руководителя, издержки которого очевидны: творческий потенциал работника оказывается невостребованным, отдача от него намного меньше возможной. В то же время начальник перегружен множеством мелких вопросов, что также идет не на пользу делу.
Подчиненный, действующий описанным образом по собственному почину, является манипулятором. Если это делается им преднамеренно, то выигрыш – снятие с себя ответственности, уменьшение рабочей нагрузки. Если неосознанно – то выигрыш психологический. Ведь если человек от природы нерешителен, излишне осторожен, тревожен, то для него более комфортна пассивная позиция подчинения.
Пассивная защита от манипуляции «Где сядешь, там и слезешь» может быть такой: руководитель соглашается с тем, что, вероятно, ему решить вопрос проще, чем подчиненному, но у него нет на это времени.
Точки над i: «Работа поручена вам. Вот и исполняйте».
Контрманипуляция: «Вы хотите, чтобы я делал за вас вашу работу? Тогда вам нужно уменьшить зарплату. Не хотите? Тогда идите и работайте».
Прием «Завален поручениями»
Работник охотно берет на себя много поручений, но когда руководитель пытается получить от него какой-то конкретный результат, он ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него «навалено».
Любопытно, что некоторые поступают так не до конца осознанно, искренне считая, что отдаются работе без остатка. Это могут быть чрезвычайно энергичные, но неорганизованные люди, для которых процесс бурной деятельности важнее ее результата.
Прием «Я здесь никто»
Сотрудник держится подальше от руководства, чтобы сослаться на то, что им не руководили, никто ему не помогает, никто его слушать не хочет и т. д.
Прием «Пустое место»
Этой манипуляцией пользуются некоторые работники, прикидываясь бестолковыми. Про таких говорят: быстрее самому сделать, чем ему что-то объяснить, да еще и переделывать придется. Типичные высказывания манипуляторов этого толка: «Я не профессор», «Я слабая женщина, что вы хотите?», «Мы академий не кончали». Такому человеку выгодно слыть недалеким и вызывать сочувствие.
При трех последних манипуляциях защита ведется по одинаковым схемам.
Пассивная защита. Главное – не создавать условий для подобных манипуляций. В качестве мишени воздействия манипуляторы во всех трех случаях используют несовершенство контроля загрузки работников и их ответственности, отсутствие системы работы с кадрами. Введение объективных критериев оценки продуктивности труда сотрудников и гласная оценка эффективности работы каждого – лучшая защита от подобных манипуляций. Сюда же относится четкое распределение обязанностей и регулярное уточнение должностных инструкций, отражающее текущие изменения в работе.
Активная защита. Чем дольше манипуляторам позволяется пользоваться плодами своей находчивости, тем крепче они будут держаться за завоеванную привилегию бездельничать. Поэтому активное разоблачение их совершенно необходимо, и чем раньше это случится, тем эффективнее будет.
Точки над i. Выбор конкретного варианта способа защиты зависит от личных качеств работника. Неорганизованному работнику достаточно помочь организовать свою работу. Другому – намекнуть (или сказать открыто), что руководство понимает применяемые хитрости и не оставит это без последствий. Третьего целесообразнее будет наказать, доведя до всеобщего сведения причину санкций, а также механизм его манипулятивного приема.
Контрманипуляции. Их заслуживают закоренелые манипуляторы. Возможны такие контрдействия:
• довести до сведения членов коллектива, что им фактически приходится выполнять работу «за того парня», получающего зарплату за безделье, как за полноценный труд. После того как манипулятор столкнется с недоброжелательством коллег, можно наказать его, что вызовет одобрение коллектива;
• пустить слух о возможном сокращении штатов. Это заставит каждого подтянуться, реалистично оценить свой вклад и полезность для организации, а заодно настроит на критическую оценку деятельности всех манипуляторов.
Мишенью воздействия во всех трех манипуляциях является нечеткое распределение обязанностей и ответственности. Вовлечением – желание и руководства, и коллег идти каждый раз по пути наименьшего сопротивления: легче поручить другому или даже сделать самому, нежели связываться с манипулятором. Но под угрозой собственного сокращения с манипуляторами не церемонятся. При контрманипуляции до сознания таких манипуляторов лучше доходит известный тезис: «Тот, кто хочет работать, ищет средства выполнения работы. Кто не хочет работать – ищет отговорки».
Прием «Нарушение субординации»
Подчиненный отказывается выполнять некоторые поручения непосредственного начальника, ссылаясь на срочное задание вышестоящего руководителя, который нередко дает поручения работнику через его голову.
Начальник чувствует себя уязвленным. Во-первых, всякий раз неприятно получать отказ от подчиненного. Во-вторых, нередко приходится самому выполнять работу за подчиненного. Не меньше его беспокоит и то, что он не уверен, всегда ли подчиненный действительно занят работой для вышестоящего руководителя или подчас просто прикрывается этим. Несколько раз он не застает подчиненного на рабочем месте, находя записку о том, что его отпустил вышестоящий.
Пассивная защита здесь бесполезна, ибо как раз из-за отведенной ему пассивной роли непосредственный руководитель и страдает.
Контрманипуляция невозможна, так как она является конфликтогеном, а ссориться с начальством – себе дороже.
Остается расставить точки над i: поговорить с вышестоящим руководителем, объяснить, в какое положение тот его поставил. И попросить все поручения давать ему самому или через него. (Между прочим, так и положено по деловой этике.) От такого порядка действий вышестоящий руководитель не пострадает, а нижестоящий вернет свой статус руководителя и контроль над подчиненным.
Мишенью воздействия здесь является зависимость нижестоящего от вышестоящего руководителя. Вовлечением – «удобство» прямого обращения к непосредственному исполнителю.
Эта манипуляция интересна тем, что в ней подчиненный опирается на непрофессионализм вышестоящего руководителя (в плане работы с персоналом), а жертвой является третье лицо – непосредственный начальник. Поведение подчиненного является манипулятивным. Если бы он не имел намерения злоупотреблять создавшимся положением, то вел бы себя иначе. Например, своевременно информировал бы непосредственного руководителя о полученных заданиях и согласовал бы с ним график работ и свои отлучки. Впрочем, если вышестоящий руководитель совершает свои неэтичные действия вполне осознанно, чтобы досадить нижестоящему руководителю, то тогда манипулятор – он.
Прием «Цыганочка с выходом»
Рабочий задумал вынести с предприятия ведро с белой эмалью, чтобы употребить ее в личных целях. Он взял это ведро, большую кисть и пошел по железнодорожному пути, который вел с территории завода. Внимательно рассматривая каждый рельсовый стык, метил некоторые из них кистью. Когда он подошел к воротам, охранник, видевший, что человек занимается делом, с готовностью открыл ворота и пропустил работягу наружу. Тот пометил для виду еще несколько стыков и спокойно пошел домой.
Разыгранный спектакль явился фоном задуманной манипуляции, предназначенным усыпить бдительность охраны. Мишень воздействия – необходимость создания условий для «работы».
