Влияние на влиятельных подчиненных
Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый…
Из указа Петра I
В подчинении у руководителя нередко оказываются сотрудники, повлиять на которых весьма трудно из-за их тесных связей с влиятельными персонами. Некоторым из них, часто встречающимся, присвоены даже ярлыки. Например, ЖОРы (жены ответственных работников), ЛОРы (любовницы, любовники ответственных работников), ДОРы (дети ответственных работников). Есть и другие подчиненные со связями. А нужно не просто влиять на них, а управлять ими. Если позволить им бездельничать, то это вызовет законное возмущение коллектива, поскольку и зарплату им покровители выбивают самую высокую, и в части премий они себя обидеть не дают. На исключительное положение претендуют также родственники и друзья, находящиеся в подчинении руководителя. Послабления им также вызовут недовольство остальных.
Есть еще одна категория влиятельных подчиненных – отличные специалисты, уход которых станет невосполнимой потерей для производства, бизнеса. Влиять на них также непросто.
Поручение трудного задания
Нередко возникает потребность поручить подчиненному задание, не входящее в его прямые обязанности, – или очень трудоемкое, или очень срочное, или не очень приятное. Или – влиятельному подчиненному.
Руководители могут уменьшить возможное сопротивление подчиненного несколькими способами: дать поблажку незадолго до того, как завести разговор о поручении; похвалить или сделать комплименты в ходе разговора; бросить вызов, если подчиненный честолюбив. Кроме того, можно применить специальные приемы. Приведу конкретные примеры из собственной практики работы руководителем.
Прием «Прекрасное решение!»
Предстоит поручить трудное задание. Дело осложняется тем, что оно не входит в круг обязанностей подчиненного, и тот (точнее, та) может отказаться, имея на это полное право. Происходит следующий разговор:
– Татьяна Петровна, мы с вами сколько вместе работаем?
– Да уже больше пяти лет.
– За это время мне не раз приходила в голову мысль: как хорошо, что вы к нам тогда пришли. У меня с тех пор перестала болеть голова за участок работы, который вы взяли на себя.
– Спасибо, Виктор Павлович, мне это приятно слышать.
– Поэтому я решил с вами посоветоваться.
– Не знаю, смогу ли я…
– Не боги горшки обжигают. Возникла такая ситуация (излагает). Как вы думаете, что можно предпринять?
– Я думаю… (приводит свои соображения).
– Прекрасное решение! Как хорошо, что я обратился именно к вам. Давайте теперь подумаем, кому это поручить?
Руководитель задумывается, затем смотрит на нее.
– Да вроде, кроме вас, никто и не справится. Тут ум нужен, интеллект. Татьяна Петровна, возьмитесь за это. Прошу вас, выручите меня!
– Да, ну что ж… Оно, конечно… Ладно, попробую.
(Отказаться и в самом деле неудобно. А то получится, что только советовать горазда.)
Воздействие на подчиненную было осуществлено по модели скрытого управления. Сказанные комплименты создают благоприятный фон. Мишень воздействия – потребность работницы в самореализации, вовлечение – обращение за советом, побуждение – прямое обращение с просьбой выручить руководителя.
Эффективность этого приема не только в том, что с его помощью удалось убедить сотрудницу взять трудное задание (причем без принуждения), но и в том, что подчиненная выйдет от руководителя в хорошем расположении духа, испытав в кабинете массу положительных эмоций. От этого выигрывают и дело, и его исполнитель.
Это пример созидательного скрытого управления. Напротив, когда за советом к руководителю обращаются подчиненные, то это обычно манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения по их рабочим вопросам. Такие случаи мы обсуждали в предыдущем разделе.
Управление строптивым подчиненным
Мишенью при воздействии на таких подчиненных могут быть их амбиции, желание доказать свою исключительность, а также особенности их темперамента и характера.
Руководитель говорит своему заместителю:
– Иван Иванович, нам спустили задание, совершенно невыполнимое. Как нам отбиться от него?
Честолюбивый И. И., любящий перечить, выискивающий любую возможность показать, что нужно было назначить начальником его, а не того, кто сейчас занимает этот поста, заявляет:
– Это задание выполнимо.
– Теоретически, конечно, да, но практически – невыполнимо.
– Оно выполнимо. Я знаю, как это сделать.
– Вы шутите?
– Не шучу.
– И как же?
– Вы увидите, я это сделаю!
– Фантастика!
– Через три дня принесу вам результат!
– Буду ждать.
Задание было успешно выполнено. Мишенью воздействия в данном случае явились потребность в самоутверждении, честолюбие заместителя, вовлечением – его привычка перечить, фоновым фактором – особенности его характера, побуждением к действию – брошенный ему скрытый вызов.
Дети как стимул дисциплины
Руководитель проводил планерку в начале рабочего дня – в 8:00. Регулярно кто-то опаздывал, и это затягивало совещание. Замечания, выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, он перенесет время планерки на самый конец рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.
Дело в том, что весьма влиятельную группу в отделе составляли молодые матери, спешившие после работы забрать детей из детсада. Они знали, что забирать ребенка последним значит найти его зареванным, потому что разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница объяснит малышу, что «мама его не любит».
Эти мамаши и предупредили всех: если кто опоздает – пусть пеняют на себя. Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Вовлечением в контакт послужила личная заинтересованность группы сотрудниц. Фоновым фактором – влиятельность этой группы.
Этот пример эффективного скрытого управления подтверждает справедливость известного правила менеджмента: более качественно исполняются те распоряжения, в которых учитываются личные интересы исполнителей.
Управление нерадивым подчиненным
Оно может осуществляться, например, по методу Сократа, когда последовательно задается несколько вопросов, позволяющих привести собеседника к нужному для дела решению.
Перед руководителем стоит задача дать поручение сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т. п. Возможен такой вариант диалога.
– Вы были на совещании по вопросу о…? – спрашивает руководитель у подчиненного.
– Да, был.
– И, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?
– Да, а что?
– И правильно сделали – ведь этот пункт прямо адресуется вам: нужно сделать… (делается поручение и определяется срок).
Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего: отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов. Сам себя загоняет в угол.
В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или присутствовал, но развлекался с айфоном (руководитель эти возможности не исключает), но ответить на первый вопрос «нет» он не решится, дабы сохранить лицо. А сказав «да», он отрезает себе пути отступления. То же и со вторым вопросом.
Мишенью воздействия на подчиненного стало здесь присущее каждому человеку желание выглядеть достойно. Вовлечение выполнено серией вопросов. Фоновое обеспечение создано двумя положительными ответами адресата.
Манипулирование подчиненными
Напомним, что манипуляция – это вариант скрытого управления, отличающийся тем, что воздействие совершается заведомо против воли адресата и наносит ему ущерб (материальный, моральный или психологический).
Руководитель-манипулятор, имея право управлять подчиненным по работе, присваивает себе право распоряжаться им как личностью. Это отношение к подчиненному может проявляться в разных формах: в подавлении или прямом доминировании, в манипулировании, в унижении – явном и грубом или утонченном и завуалированном.
В известной степени мягкое принуждение лучше, чем грубое попирание достоинства людей. Но основная проблема – посягательство на личность – при этом остается и загоняется вглубь сознания. Защититься от принуждения и унижения трудно, но все же легче, чем от манипуляции, поскольку при ней противостояние в основном завуалированное, усиленное должностными преимуществами манипулятора. При манипуляции внешний конфликт подменяется внутриличностным, его намного труднее распознать и труднее разрешить конструктивно, поскольку борьба с другим человеком осложняется борьбой с самим собой.
На использование манипуляции накладывается существенное этическое ограничение – она становится сугубо аморальной в том случае, когда, во-первых, руководитель прибегает к ней исключительно в личных целях, во-вторых, насилие над личностью превышает тот уровень, который диктуется спецификой работы и интересами дела.
Мы приведем примеры манипуляций, чтобы читатель мог на практике сразу их определить и избежать участи жертвы.
Прием «Обещанного три года ждут»
К директору на прием пришел рабочий с жалобой на то, что он до сих пор живет в очень плохих условиях со своей большой семьей. Полгода назад начальник пообещал ему выделить служебное жилье через два-три, максимум четыре месяца.
Понимая, что на этот раз простым обещанием не отделаться, начальник разыгрывает целый спектакль: вызывает своего заместителя, ведающего распределением жилья, и начальника отдела кадров и требует отчитаться о том, что сделано по данному вопросу. В присутствии рабочего устраивает вызванным шумный разнос и требует решить вопрос скорейшим образом, хотя бы в течение одного-двух месяцев. Выпроводив их, проникновенно просит рабочего потерпеть еще немного.
Мишенью воздействия руководитель сделал доверчивость адресата. Но поскольку сначала доверие отсутствовало, пришлось устроить спектакль, послуживший подходящим фоном для манипуляции. Вовлечением в нее стал вызов людей, соответствующих цели спектакля. В результате рабочий, придя как требующий, ушел как проситель, фактически ничего не добившись.
Рабочий совершил две ошибки:
1) не поднял шум накануне истечения срока обещания, а сделал это лишь спустя два месяца;
2) поверил новому обещанию.
Такое поведение, вероятнее всего, навело директора на мысль, что, видно, положение рабочего не так уж и тяжело, он будет терпеть и дальше и что его можно в очередной раз уговорить подождать еще (сейчас этот прием называют «уболтать»).
По-видимому, добиться выполнения обещания можно было бы только с помощью угрозы: заявить начальнику о решении уйти на другое место работы, где жилищный вопрос будет решен. И лучше всего было бы сказать об этом в конце разговора.
Однако рабочий не воспользовался этим способом, в итоге у него остался один правильный путь: немедленно приступить к поискам такой работы. Найдя ее, подать заявление об увольнении. Это единственная выигрышная позиция: в результате станет ясно, есть ли у директора намерение и возможности исполнить свое обещание.
Прием «Заплатим потом»
Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, значит, ехать нужно за свой счет. Командировочные расходы начальник обещает оплатить позже. Работник знает, что «позже» может длиться полгода, инфляция за это время съест значительную часть суммы. Но руководитель не случайно вызвал именно этого работника: в том городе у него близкие родственники, которых он будет рад навестить. Согласие получено.
В качестве мишени воздействия руководитель выбрал потребность работника увидеться с родственниками. Без наличия подобной мишени ехать фактически за свой счет отказался бы любой. Вовлечением в манипуляцию послужила надежда на то, что эта поездка все-таки будет оплачена.
Прием «Уход от ответа»
Подчиненный приходит с вопросом, который сам не может решить. Начальник, чтобы не выдать своего нежелания или неспособности решать его, начинает постепенно «распалять» подчиненного: журить за действительные и мнимые недочеты. Тот наконец взрывается, переходит на повышенные тона, обижается. Развязка следует немедленно: «Научитесь сначала держать себя в руках, а потом приходите».
Мишень воздействия в данной ситуации – вспыльчивость подчиненного. Руководитель знает эту слабость и использует ее. Вовлечением служат замечания начальника.
Приемы скрытого влияния на посетителей
Они служат достижению психологического преимущества над посетителем, которое, в свою очередь, позволяет хозяину кабинета достичь своих целей.
Если стул для посетителей поставлен далеко от стола хозяина кабинета, то визитер, расположившись на нем, уже ощущает малую значимость – и свою, и своего дела. А это и является целью данного приема.
Напротив, желая продемонстрировать собеседнику расположение и доброжелательность, хозяин кабинета выходит из-за стола, садится рядом – за столом заседаний или в кресло. Предлагает чай, кофе, закурить.
Чтобы посетители долго не задерживались, немного укорачивают передние ножки стула для посетителей. Неудобство сидения на таком стуле порождает желание уйти.
Есть и более изощренные приемы достижения психологического преимущества над посетителем. Например, усадив гостя в глубокое кресло перед столом, казалось бы, создают ему комфорт. На деле же хозяин кабинета получает психологическое преимущество, поскольку нависает над собеседником. Доводы, идущие сверху вниз, воспринимаются как более веские.
К слову, этот прием мастерски применял Сталин. Ведя совещание, принимая посетителей, он не сидел за столом, а прохаживался.
Мишенями воздействия здесь являются перечисленные психологические феномены. Действия хозяина кабинета создают фон, способствующий достижению им своей цели.
Влияние на участников собраний, совещаний
Воздействие фактором времени
Председательствующему на собрании, если он хочет склонить присутствующих к определенному решению, следует учесть следующие обстоятельства:
• когда люди торопятся домой после работы, они готовы проголосовать почти за любое решение;
• после двух часов напряженной работы без перерыва 90% присутствующих теряют способность к сопротивлению навязываемым решениям.
Исходя из этих закономерностей, проведение нужных решений целесообразно отнести на конец собрания.
Ослабление оппозиции
Ослабить сопротивление участников собрания или совещания председательствующий может с помощью следующих приемов:
• главного оппозиционера посадить рядом с собой, можно и в президиум (нападать на сидящего рядом несподручно);
• остальным противникам, по возможности, помешать сесть вместе, рассредоточив их (вместе они чувствуют силу, порознь – слабость).
Регулирование хода дискуссии
Общий настрой и направленность обсуждения председательствующий может регулировать, применив следующие приемы:
• предоставить слово «нужному» человеку, который своим эмоциональным выступлением придаст обсуждению нужное направление;
• начать дискуссию в нужной манере и тональности, это заставит оппонентов выбрать похожую тональность ответов (вспыльчивость порождает вспыльчивость и т. д.).
Во всех случаях манипулирования собранием существенную роль играет создание соответствующего фона, отвечающего цели манипулирования.
Как элегантно ответить на критику
Идет совещание. Выступающий критикует председательствующего. Тому самостоятельно оправдываться нецелесообразно, это принизит его статус (в народе говорят: «Оправдывается – значит виноват»). Но оставлять критику без ответа – значит согласиться с ней. Желательно, чтобы ответил кто-нибудь другой.
Среди присутствующих найти такого можно почти всегда. Нередко в зале есть «вечный оппонент» выступающего. Найти несогласного поможет и знание невербальных проявлений, языка мимики, поз и жестов. Внимательное наблюдение за слушателями подскажет, кто готов возразить оратору.
А дальше – стоит этому слушателю (или «вечному оппоненту») сделать какое-то телодвижение, председательствующий сразу говорит: «Сейчас, сейчас я дам вам слово!» (как будто тот его просил). Отказаться неудобно, тем более когда есть что сказать.
Мишень воздействия – «неудобно отказаться». Вовлечение в действие – есть что сказать. Так тот, кто ведет совещание, ответит на критику чужими устами.
Совещание как способ ухода от ответственности
Говорят, что совещание – это возможность коллективного ухода от персональной ответственности. Если решение принято руководителем, то он и несет за него ответственность. Но если решение выработано на совещании, то отвечает совещание, иными словами, персонально никто. Цель данной манипуляции – уход от ответственности. Мишень воздействия – сложившаяся практика коллективной безответственности.
