Глава 18
Соотношение сил
Когда я слишком долго слушаю Вагнера, меня так и подмывает напасть на Польшу.
Вуди Аллен
Почему существуют компании?
В 1937 г. экономист Рональд Коуз (1910–2013) опубликовал статью «Природа фирмы» (The Nature of the Firm), в которой изложил то, что впоследствии назвали институциональной экономикой. В 1991 г., то есть 54 года спустя после публикации статьи, Рональд Коуз получил за нее Нобелевскую премию по экономике. Как говорится, все приходит к тому, кто умеет ждать. Кстати говоря, ждать он мог еще дольше, потому что дожил – к нашему восхищению – до 102 лет.
Впрочем, это все не важно, так как знаменитой Нобелевской премии по экономике попросту не существует – речь идет о премии Шведского национального банка по экономическим наукам, присуждаемой в память об Альфреде Нобеле. Не существует и нобелевки по математике, потому что у жены Альфреда Нобеля был любовник-математик, о чем сегодня известно каждому. Правда, не все знают, что Альфред Нобель никогда не был женат. Одним словом, с этими Нобелевскими премиями сам черт ногу сломит.
Но вернемся к статье Рональда Коуза. О ней не зря вспомнили полвека спустя. Дело в том, что автор поставил в ней очень важный вопрос, связанный со стратегией, а именно: почему существуют компании? Традиционный ответ в духе Адама Смита и Карла Маркса гласит, что компании (фирмы) существуют потому, что используют эффект масштаба. В XVIII в. начали появляться первые крупные промышленные предприятия, применявшие разделение труда, являющееся важнейшим условием эффекта масштаба. Затем возникли крупные дистрибьюторы, использовавшие покупательную способность (наряду с разделением труда), что стало вторым фактором, обусловившим эффект масштаба. Затем наступил этап слияния отдельных компаний, которым было выгодно иметь единое подразделение, занимавшееся НИОКР (в области фармацевтики, аэрокосмической и оборонной промышленности и т. д.), – это был уже третий фактор, способствующий эффекту масштаба. В конце концов компании начали объединяться ради совместного проведения маркетинговых кампаний в глобализованном мире – четвертый фактор, говорящий в пользу эффекта масштаба.
Но Рональд Коуз утверждает, что организация фирмы – это далеко не единственный способ заставить работать эффект масштаба. С той же ролью может справляться и рынок, который ко всему прочему использует еще и эффект опыта. А ведь рыночный механизм намного старше любой крупной компании. Если каждый из нас предпочитает покупать хлеб в булочной вместо того, чтобы печь его дома, то это происходит потому, что у булочника, занимающегося только выпечкой хлеба, производительность труда намного выше, то есть он тоже использует эффект масштаба.
В немного измененном виде вопрос Коуза звучит так: почему существуют компании и рынок? Почему два этих механизма сосуществуют? Почему экономика не превратилась в одно гигантское предприятие или, наоборот, не раздробилась на бесчисленное количество мелких индивидуальных предприятий?
Поиск ответа на этот вопрос подвел его к совершенно новому пониманию природы фирмы и соотношения сил, которое складывается у нее с внешней средой.
Неужели Рональд Коуз все перевернул с ног на голову?
Искусство самообороны
Одним из следствий, вытекающих из заданного Рональдом Коузом вопроса, стала констатация важного факта. Каждая компания стоит перед выбором: производить всю добавленную стоимость самой или обратиться к субподрядчикам? Компания, торгующая автомобилями, должна снабдить их покрышками. Она может производить их сама (организационный выбор) или закупать у другой компании (рыночный выбор). То же самое относится к отдельным людям: я могу покупать хлеб в булочной, а могу печь его дома. Других решений не существует. Если только я вовсе не откажусь от хлеба.
Ни одно предприятие не производит полностью всю стоимость, которую затем продает. У нее есть поставщики. Есть у нее и потребители: либо конечные потребители, либо дистрибьюторы, либо другие предприятия, использующие ее продукцию. Предприятие встраивается в цепочку ценности, которая протягивается от сырья (либо элементарной услуги) до конечного потребителя. В этой цепочке добавленной стоимости каждая компания делает свой выбор по Коузу: либо производит сама, либо покупает у других.
Как мы уже показали в главе 16, между компанией и потребителем или поставщиком существует расхождение интересов. Каждый доллар, доставшийся одному, не достанется другому. Решается этот конфликт интересов соотношением сил и не только в рамках трудовой теории стоимости, которая ошибочно утверждает, что стоимость создается только трудом.
Точнее говоря, трудовая теория стоимости могла бы применяться, если бы существовало равновесие в соотношении сил, но ничто априори не свидетельствует, что это именно так. Поэтому практическая стратегия направлена на дисбаланс соотношения сил. Я не зря говорю «практическая» – дело в том, что практика, судя по всему, опережает в данном вопросе теорию, и мы видим очень мало научных работ на эту тему. Все наши дальнейшие соображения основаны на наблюдениях.
Два приятеля переходят улицу неподалеку от Кремля не по «зебре». Их останавливает милиционер:
– Вернитесь на пешеходный переход. За переход улицы в неположенном месте рядовому гражданину полагается полгода тюрьмы.
– А члену Центрального комитета партии? – спрашивает один из приятелей.
– Простите, товарищ! – Милиционер вытягивается в струнку. – Члены Центрального комитета партии могут переходить улицу в любом месте!
Отойдя на приличное расстояние, второй приятель спрашивает первого:
– Когда это ты успел стать членом ЦК?
– Да никогда. Я просто спросил.
Вот что значит управление соотношением сил.
Относительная концентрация
Если вы вступаете в переговоры, подразумевающие частичное расхождение интересов, и не знаете, что будете делать, если переговоры не увенчаются успехом, вы уже проиграли. Одним из элементов соотношения сил в переговорах будет, разумеется, наличие наилучшего запасного решения. Торговаться с клиентом, который обеспечивает компании 50 % оборота, совсем не то же самое, что торговаться с клиентом, обеспечивающим 1 % оборота. В первом случае вы не можете отказаться от сделки. Во втором – можете пойти на сделку, а можете и не пойти.
Отсюда три возможных варианта развития событий:
• Равновесие страха: ни у одного из переговорщиков нет запасного решения. Каждый испытывает страх, что переговоры сорвутся. В данном случае риск состоит в том, что вы покажете свой страх (проявите эмоциональность) в большей степени, чем того требует ситуация (равновесие сил).
• Равновесие безразличия: у каждого из переговорщиков существует множество запасных решений. В этом случае переговоры проходят в менее напряженной обстановке, и не исключено даже, что к кофе вам предложат сахар. С точки зрения относительной концентрации наблюдается баланс соотношения сил.
• Дисбаланс: у одного из переговорщиков много запасных решений, а у второго нет ни одного. Соотношение сил не равно, и для компании, находящейся в слабой позиции, данная ситуация должна стать толчком для поиска магистральной стратегии. Либо она находит запасные решения, либо делает невозможной реализацию запасных решений компании, с которой ведет переговоры.
Существует мнение, что концепция дисбаланса, основанного на наличии или отсутствии запасных решений, сводится к тому, что крупные компании всегда оказываются в выигрыше по сравнению с мелкими. Во Франции крупные дистрибьюторские сети, представленные пятью-шестью компаниями, ведут с производителями, у каждого из которых не больше пяти клиентов, переговоры с позиции силы. Эта картина в общем и целом отражает действительность, но она выглядит немного упрощенной: идея относительной концентрации акцентирует внимание скорее на наличии запасных решений, чем на размерах компании. Малое предприятие может оказаться в сильной по отношению к крупному позиции, если у него нет или почти нет конкурентов и много потенциальных клиентов. Что неизбежно подводит нас к рассмотрению понятия уникальности.
Уникальность и дифференциация
Идею уникальности часто путают с идеей дифференциации. Между тем стратегия уникальности может оказаться успешной, даже если у компании нет потенциала дифференциации. Речь идет о том, чтобы предложить на рынок некий особый продукт или свойство продукта, отличающее его в лучшую сторону от всех остальных. Например, Volkswagen продавал своим клиентам надежность. Главное здесь – внушить потребителю, что вы продаете ему нечто бесспорно лучшее. Компании Volkswagen эта стратегия позволила поднять продажи за счет потребителей, чувствительных к критерию надежности, тогда как доля рынка, равнодушная к этому свойству, на нее не отреагировала.
Репутация автомобиля Volkswagen как самого надежного помогла компании преодолеть одну существенную трудность, связанную еще с одной особенностью бренда. Дело в том, что на ключах машин этой марки выбиты буквы НАА. Изначально они, по некоторым данным, означали: «Hitler Adolf Automobil» (компанию Volkswagen действительно создал Гитлер). Этот факт не нашел подтверждения, но вызвал бурную полемику. Между нами говоря, компании Volkswagen следовало бы задуматься, стоит ли так уж держаться за эту особенность.
В области торговли роль фактически уникального свойства играет расположение торговой точки. Вот почему говорят, что в торговле есть три ключевых фактора успеха: расположение, расположение и еще раз расположение.
В отличие от дифференциации цель уникальности – не продавать дороже, а продавать больше за счет привлечения клиентов, чувствительных именно к предлагаемому уникальному свойству. Маркетинговые службы иногда пренебрежительно относятся к подходу, основанному на уникальности, поскольку он может производить впечатление оторванности от массового рынка с его требованиями стандартной продукции. Тот, кто так рассуждает, забывает простую вещь: задача компании – не продавать всем без исключения, задача компании – продавать.
Если вам удастся убедить потребителя, что по тому или иному критерию вы лучше всех, это поможет существенно поднять продажи.
Поиск уникальности предполагает креативность. Нужен инновационный подход к концепции продукта или услуги, но еще важнее креативный подход к рынку. 100 % тех, кто что-то нашел, искали. Однако не все компании стремятся к уникальности. Далеко не все. Да ну их, право слово.
«Ты же знаешь, что он терпеть не может бренды»
В фильме «Все солнца» герой идет с дочерью в магазин. У него с собой список покупок, составленный братом. На листке написано: «бумажные полотенца». Герой раздраженно восклицает: «Он что, не мог написать «Сопален»?» – «Ну, ты же знаешь, что он терпеть не может бренды», – отвечает дочь. Брат героя – убежденный левак, он ненавидит капитализм и, как следствие, не любит бренды. Для человека левых убеждений это вполне понятная позиция, потому что бренд – это квинтэссенция ложных ценностей вообще и ложной ценности капитализма в частности. Чем выше успех капитализма, тем менее популярным он становится.
Напомним, что бренд в первую очередь нужен для того, чтобы дифференциацию нельзя было скопировать. Во вторую очередь бренд служит увеличению эффекта масштаба, если маркетингу удается убедить мировой рынок в необходимости покупать именно этот бренд. В этом случае потребителю продают фальшивую дополнительную стоимость, за которую он платит звонкой монетой. Все это – во имя торжества божества выгоды. Вот почему леваки так не любят бренды.
В-третьих, для промышленных предприятий, работающих через посредничество дистрибьюторов, бренд – это элемент соотношения сил между ним и дистрибьютором. Предприятие таким образом обращается к клиенту своего клиента, переворачивая соотношение сил в свою пользу. Coca Cola вначале обращается к клиентам крупных дистрибьюторских сетей, а уж потом – к покупателям самих дистрибьюторских сетей. Если клиенты хотят покупать кока-колу, то вести переговоры легко, поскольку произошел переворот соотношения сил. Брендовые стратегии – это часто стратегии соотношения сил, во всяком случае в компаниях, работающих по схеме: бизнес – бизнес-потребитель – потребитель.
Если компания располагает уникальным продуктом, она превращает его в бренд. Это облегчает его узнавание со стороны потребителя. Сразу, как только начался процесс укрупнения компаний, появились бренды – вначале в автомобильной промышленности, затем и во многих других отраслях. Но именно концентрация части дистрибьюторских компаний превратила бренд в один из основных стратегических инструментов Новейшего времени. Для многих компаний владение брендом стало главным стратегическим направлением.
Издержки переключения
Билл Гейтс заявил экономисту Томасу Пикетти, исследовавшему проблему неравенства и защищавшему спорный тезис о том, что в современном мире неравенство увеличивается: «Я согласен со всем, что вы пишете в своей книге, но я не хочу платить больше налогов». Пожалуй, яснее о том, что существует противоборство между владельцами капитала, то есть того, что можно облагать налогом, и государством, этот налог взимающим, не скажешь.
И все-таки, почему Билл Гейтс – один из богатейших в мире людей? Может быть, он работал больше других? Или в компании Microsoft все работают больше и лучше, чем в других компаниях? Разумеется, нет. Причиной финансового богатства вовсе не является трудовая стоимость. И одним распределением стоимости в соответствии с затратами труда в цепочке добавленной стоимости объяснить гигантское состояние Билла Гейтса невозможно. Пример успешной деятельности компании Microsoft служит наглядным опровержением теории трудовой стоимости как единственного источника богатства.
Microsoft – уникальная компания и крайне интересная с точки зрения темы, которую мы разбираем, то есть распределения стоимости. Действительно, этой компании удалось то, чего монархи и другие государственные лидеры пытались добиться на протяжении тысячелетий: собирать налог с территории. То, за что вояки всех разновидностей проливали реки своей и чужой крови, Билл Гейтс получил легко и непринужденно, не прибегая к насилию. Начиная с 1980-х гг. Microsoft обложил налогом все компании и всех частных лиц планеты. Сегодня все без исключения платят за программное обеспечение Microsoft. Платят с улыбкой и без сопротивления. Монополию Microsoft пытается разрушить Apple, отвоевавший себе долю этого роскошного пирога и создающий работающий софт, который – вы только вообразите себе! – не виснет каждый день. С компанией Microsoft действует другое правило. Его пользователь говорит: «Я заплатил, так что мне теперь, требовать, чтобы эти программы работали?» В самом деле, нельзя же утрачивать чувство реальности! Даже если Microsoft утратит свое монопольное положение, не будем забывать, что компания продержалась в этом состоянии не меньше 30 лет. Может, денег они собрали не так много, как государственные налоговые органы, но все же вполне достаточно, чтобы обеспечить своим акционерам богатство и процветание.
В свете этого нам понятно недовольство Билла Гейтса, высказанное Томасу Пикетти. Платить налоги? С какой стати, если он привык, что налоги платят ему?
Так что же это за стратегия, мановением волшебной палочки сотворившая подобное чудо?
Издержки переключения – это механизм, позволяющий изменить соотношение сил, сделав разрыв коммерческих отношений сложным и/или дорогостоящим. В этом случае завоевать потребителя можно, предложив ему более коммерчески выгодные условия (продать смартфон по цене ниже себестоимости) и более длительный контракт (абонемент). В связи с этим интересно отметить, что, например, картриджи к принтеру иногда стоят столько же, сколько сам принтер.
Издержки переключения выражаются в следующих формах:
– технические нормы, держащие пользователя в заложниках: навязанная компьютерная программа, запасные детали, картриджи (благодаря которым долго процветала компания Rank Xerox);
– персональные данные: номера телефонов и номера банковских счетов. Операторы телефонной связи и банки, разумеется, являются чемпионами по извлечению выгоды из стоимости переключения. Чтобы умерить их аппетиты, законодатели предусмотрели правило, согласно которому абонент сохраняет свой номер при смене оператора связи. Как ни странно, после того как оно было введено, начались проблемы с переходом от одного оператора к другому (месяц без телефона). Пользователи, столкнувшиеся с этим, делились своими неприятностями со знакомыми, в результате чего многие стали задумываться: а стоит ли менять оператора? А задуматься следовало бы о другом – во что нам обходится стоимость переключения:
– удерживание информации о клиенте, такой как тарифный план или личные данные, необходимые для смены оператора;
– продажа абонемента с автоматическим взиманием платы с затрудненной процедурой отказа. Говорят, последний, кому удастся избавиться от платного телеканала (например, Canal +), успеет поседеть, но это конечно же злостная клевета. На автоматическом взимании абонентской платы были выстроены многие успешные стратегии. Несомненно одно: подписаться на любую платную услугу гораздо легче, чем от нее отписаться;
– автоматическое продление договора с невыгодными условиями расторжения. Подобной схемой успешно пользуются многие страховые компании.
Стратегии, основанные на издержках переключения, могут производить впечатление не вполне честных. Во всяком случае, они часто опираются на информацию и в основном развиваются в сфере информационных технологий, ярким примером чему служит история баснословного обогащения Билла Гейтса.
Все это подводит нас к вопросу о стоимости информации. Мне, дорогой читатель, очень хотелось бы поговорить о противоборстве сил и его циничном использовании в искусстве стратегии – в пику благодушию, которое не вызывает у меня особых положительных эмоций. Но тема стоимости информации представляется мне куда более увлекательной.
