Книга: От Сунь-цзы до Стива Джобса: искусство стратегии
Назад: Часть V Стратегия без пиджака
Дальше: Глава 18 Соотношение сил
Глава 17
Логика волокиты: хорошо делать свою работу и делать хорошую работу
Кладите все яйца в одну корзину и постарайтесь ее не уронить.Марк Твен
Три модели стратегии
В компаниях принято много рассуждать о лидерстве. Но если пройтись по красивому понятию «лидер» шершавым наждаком реальности, то мы обнаружим под его яркой оболочкой несколько типов стратега. «Это самая жестокая книга, какую я читал», – сказал слепой, возвращая терку для сыра.
Тип «рациональный актор»
Рассматривает стратегию как последовательность сознательных решений и действий, принимаемых в централизованном порядке и основанных на понимании пользы общего дела. Его цели ясны, предсказания относительно надежны, а решения, как правило, свободны от эгоистических мотивов и эмоций. Рациональный актор не ищет гениальных ходов и быстрого успеха, но делает ставку на разумное развитие и постепенный прогресс.
Тип «организационный процессор»
Убежден, что разделение труда навязывает сотрудничество в качестве единственного способа создания ценности. Смотрит на организацию работы как на системный процесс. Стремится наладить процедуры в виде цепочки причинно-следственных связей, снабженных узлами расширения системы, и видит свою цель в том, чтобы заставить эти процедуры работать. Организация – это бюрократическая система, ключом к успеху в которой является понимание поведения ее частей. Организационный процессор стремится понять систему, то есть мотивацию поступков всех ее подсистем.
Тип «политик»
Понимает принятие решения как результат сделки между различными частичными носителями власти. В его логике для продавливания своего решения необходимо приобрести власть и торговаться с остальными. Политика мало волнует стратегическое содержание принятого решения. Зато у него развито обостренное восприятие всевозможных игр вокруг завоевания власти: он знает, как до нее дорваться, как вступать в альянсы и т. д. Политик существует в постоянной атмосфере переговоров и применяет стратегию манипуляции организацией. Нацелен на сохранение и расширение собственных полномочий.
Если рациональный актор проецирует стратегию на внешнюю среду, то политик – на внутреннюю. Рациональным актором был, например, Шарль де Голль в годы своего президентства: у него была четкая идея стратегии и ради ее реализации он был готов идти на политические риски. Политический актор больше напоминает президента Жака Ширака. Он держался у власти, маневрировал и торговался, но, когда в 2007 г. покинул Елисейский дворец, никто не мог бы сказать, ради проведения какой стратегии он там поселился. Разве только потому, что, как это ни прискорбно, не имел в Париже квартиры и, став в 2007-м бомжем, был вынужден поселиться у своего ливанского друга.
Стратегия содержит оба этих контура – и внутренний, и внешний. Их рассмотрению и будет посвящена настоящая глава.
Руки по локоть… в грязи
Гамлет – чрезвычайно симпатичный персонаж. Он восхищает нас своим острым умом, своим изысканным литературным вкусом, своей верностью дружбе, своей глубокой философией. Но в реальном мире он становится причиной катастроф и сам заканчивает жизнь довольно жалким образом, не достигнув ни одной из своих целей. Впрочем, никаких ясных целей он перед собой и не ставит. Он – не рациональный актор. Он и не политик; окружающие не принимают его всерьез и не верят ни единому его слову.
Оптимист Наполеон утверждал: «Стратегия – примитивное искусство, в котором все зависит от исполнителя». По поводу исполнителя с ним, пожалуй, можно согласиться, но вот по поводу примитива… Как бы там ни было, стратегу приходится работать руками по локоть в грязи. Он постоянно вынужден сталкиваться с реальностью, с сопротивлением материи идеям, с бесконечными трениями, нестыковками, непредвиденными осложнениями.
В мире экономики, в частности в деятельности компании, суровая проза жизни с ее «пакостями, которые всегда летают эскадрильями», берет верх над самыми блестящими идеями. Что в таком случае следует делать? С чего начинать? Какие вопросы задать себе? И что на них ответить?
Позвольте представить: Гамлет с руками по локоть в грязи.
SWOT: дух и материя
Выше мы уже упоминали SWOT-модель, которая сегодня, пожалуй, является наиболее популярным методом стратегического анализа. Вопреки (или по причине) ошибок, к которым приводит. В конце концов, ошибаться тоже можно красиво.
SWOT расшифровывается следующим образом: Strenghs (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы). SWOT-анализ предлагает исследовать сильные и слабые стороны компании, а также благоприятные возможности и угрозы, таящиеся во внешней среде. Тогда матрица SWOT предстает в следующем виде:
Рис. 17.1. Матрица SWOT
Суровая критика SWOT-анализа наверняка шокирует тех, кто провел долгие часы, заполняя ячейки представленной таблицы, и не желает узнавать, что, вероятно, напрасно потратил время.
В матрице SWOT есть один существенный недостаток: она подразумевает, что сильные и слабые стороны являются чем-то объективным, поэтому уделяет слишком мало внимания исследованию внешней среды. Отсюда вытекает вывод: что хорошо сработало в одном месте, так же хорошо сработает и у меня. Эта убежденность – одно из главных стратегических заблуждений, способных привести к трагическим ошибкам. Вспомним австрийских генералов: они хотели в точности воспроизвести наполеоновский план сражения и в результате потерпели сокрушительное поражение под Аустерлицем.
Тем не менее SWOT-анализ заслуживает не только критики, но и добрых слов. Во-первых, изучение угроз и благоприятных возможностей – это весьма полезное упражнение. Во-вторых, матрица хороша тем, что решает важнейшую для стратегии задачу, обращая взгляд не только вовне, но и на себя.
Познание внешней среды: что для меня значит мое стратегически важное окружение? На что я должен обратить особое внимание? Какой должна быть оптимальная сегментация?
Познание себя: каковы умения и навыки, на которые я могу опереться? Чему я должен придать наибольшее значение?
В дальнейшем история стратегии развивалась с опорой на эту логику, на это перекрестье внутреннего и внешнего. В стратегии до сих пор существует, пусть и в неявной форме, принцип оптимального распределения ресурсов. Согласно этому принципу, инвестировать следует таким образом, чтобы задействовать свои компетенции (реализм против идеализма) и направлять инвестиции в те области, где легче всего завоевать долю рынка (принцип наименьшего сопротивления).
Здесь мы переходим к рассмотрению матрицы БКГ, она же матрица BCG (Boston Consulting Group) – своего рода вакцины без вредных последствий.
Матрица БКГ и эффект масштаба
Так называемая матрица БКГ – самый известный инструмент стратегического анализа, которому обучают во всех бизнес-школах. Графически она представлена на следующем рисунке:
На оси абсцисс представлена доля рынка, которой владеет компания. На оси ординат – движение рынка. Их сочетание дает четыре ячейки, пророком которых выступает консультант (иногда пророки находятся и в своем отечестве). Ситуации, описанные в ячейках, предлагают варианты стратегического решения:
• Мертвый груз: выходи из рынка.• Дойная корова: инвестируй меньше, чем получаешь прибыли. Отсюда, собственно говоря, и появился термин «дойная корова»: предполагается, что сено, которое она ест, стоит дешевле молока, которое она дает.• Дилемма: завоюй, если получится, долю рынка, а если ничего не выйдет, горестно вздохни и уходи. Чем не дилемма?• Звезда: инвестируй больше, чем получаешь прибыли.
Сбалансированный портфель должен соблюдать равновесие между звездами и дойными коровами. Дойные коровы, которые еще вчера были звездами, сегодня кормят новые звезды, которые завтра станут дойными коровами.
У этой матрицы есть два достоинства. Во-первых, она служит ориентиром для принятия решения: не довольствуясь описанием реальности, она показывает, в каком направлении следует его искать. В этом смысле она служит мостиком между настоящим и будущим, мыслью и действием. Но именно в этом и состоит притягательная сила – и трудность – любой стратегии.
Во-вторых, эта матрица устанавливает связь между внутренней средой компании, представленной соответствующей долей рынка, и внешней средой, представленной ростом рынка. Но в этом крайнем упрощении и кроется уязвимое место матрицы.
Действительно, всегда ли выгодно иметь растущий рынок? Очевидно, что да. Тем не менее лучше иметь прибыльный рынок без роста, чем растущий рынок без прибыли. Иначе говоря, рынок интересен не ростом, а прибылью. Что легко и непринужденно подводит нас к понятию привлекательности.
Представленная на оси абсцисс доля рынка также вызывает вопросы. В самом деле иметь сильную долю рынка выгодно в тех отраслях, где работает эффект масштаба. В обратном случае это никаким преимуществом не является. Мы не зря обратились к понятию привлекательности, но было бы упрощением думать, что размеры компании – это ее единственный козырь. Размеры компании – это всего лишь один из козырей, и «играет» он только в том случае, если наблюдается эффект масштаба. В этой области было допущено много ошибок, и многие компании были уверены, что выиграют только потому, что они крупнее других.
Каждому известно, что эффект масштаба широко используется в автомобильной промышленности. Но в 2009 г. два из 13 крупнейших автомобильных концернов разорились: номер первый – General Motors – и номер третий – Chrysler. Очевидно, им не хватило каких-то козырей. Это показывает, что, с одной стороны, большие размеры компании – не всегда козырь, а с другой – что, даже если работает эффект масштаба, он не может один определить выигрышную стратегию.
Итак, матрице БКГ остается лишь сесть на бережку, положить рядышком эффект масштаба и терпеливо ждать, когда по реке проплывут трупы доли рынка и растущего рынка. А они точно проплывут.
Хорошо делать свою работу и делать хорошую работу
В матрице БКГ содержится два сущностных вопроса, на которые она не дает удовлетворительных ответов. Но ее неспособность ответить на них не должна мешать нам задуматься над этими вопросами.
Вот что это за вопросы:
• Хорошо ли я делаю свое дело?• Хорошее ли дело я делаю?
Таковы две главные проблемы стратегического управления.
Если я плохо делаю ненужную работу, наверное, лучше всего ее бросить.
Если я плохо делаю нужное дело, я должен принять решение делать его лучше, если знаю как (в противном случае – опять-таки бросить).
Если я хорошо делаю ненужную работу, мое решение должно заключаться в изменении сегментации. Я определяю сегменты своей работы – товары или услуги, потребители, функциональность, география – и смотрю, какой из этих четырех параметров нуждается в изменениях.
Если я хорошо делаю нужную работу – адский рай стратега! – то должен задать себе вопрос, почему я так медленно двигаюсь вперед. Почему это адский рай? Потому что в подобной ситуации, к которой, бесспорно, стремятся многие, возрастают требования, вынуждающие меня брать новые и новые барьеры.
Вот что показывает нам матрица БКГ-1, достойная широкого распространения. Остается определить способ, каким мы будем отвечать на два ранее поставленных вопроса: хорошо ли я делаю свою работу и хорошую ли работу я делаю, поскольку тот способ, каким на них отвечает матрица БКГ – и какому обучают студентов бизнес-школ, – представляется некоторым упрощением.
Говоря о тех, кто хорошо делает свою работу, мы должны вспомнить понятие козыря. Обладаю ли я всеми козырями, чтобы делать свою работу? Это гораздо более широкий, более общий и более интересный вопрос, чем убогие рассуждения про долю рынка.
Говоря о тех, кто делает нужное дело, мы должны вспомнить понятие привлекательности. Привлекает ли меня моя профессия? Это менее бестактный, менее провокационный и менее нахальный вопрос, чем жалкие рассуждения о растущем рынке.
Таким образом матрица БКГ-1 превращается в матрицу привлекательность/козырь.
Логика волокиты
Волокита – любого пола, – строя свою стратегию, задает себе два вопроса. Привлекательна ли мишень? Есть ли у меня шансы? Прикладная стратегия зависит от ответов на эти два вопроса. Очевидно, что это два совершенно разных, но одинаково важных вопроса. Привлекательна ли мишень? Это вопрос привлекательности. Есть ли у меня шансы? А это уже вопрос наличия козырей.
Отсюда – четыре возможные стратегии.
1) Мишень непривлекательна, и у меня ноль шансов. Она некрасива, и у нее ужасный характер: «Спасибо еще, что не кусается». В этом случае никакой стратегии нет и быть не может. Я не вложу в проект ни гроша.
2) Мишень привлекательна, но у меня нет шансов. Романтическая дилемма, не правда ли? Стратегия состоит в том, чтобы изменить политику инвестиций и получить ненулевой шанс.
3) Мишень не слишком привлекательна, но у меня все шансы. Стратегия (циничная и достойная морального осуждения – но мы рассуждаем о стратегии, а не о морали) состоит в том, чтобы предпринять небольшое усилие для поддержания отношений, одновременно занявшись поиском другой мишени.
Дурацкий анекдот. Как выйти замуж за богатого, красивого, умного и доброго?Ответ: выйти замуж четыре раза.
4) Мишень привлекательна, и у меня хорошие шансы. «Я люблю ее, она любит меня, наши родители согласны. Что делать?» Стратегия состоит в том, чтобы инвестировать все имеющиеся ресурсы в развитие прекрасных отношений.
Матрица привлекательность/козырь, показанная на примере любовных отношений, становится хорошо понятной каждому, у кого есть хоть небольшой жизненный опыт. Эти отношения – своего рода введение в стратегию, поскольку для них требуется сочетание мысли и действия. Заметим, что четыре описанные выше ситуации лежат в основе бесчисленного множества кинофильмов, романов и даже театральных пьес – вспомним Мольера. Практически каждый человек может сказать, что хоть раз попадал в один из этих сценариев. Так что матрица привлекательность/козырь касается не только компаний. Это довольно точная и понятная формализация человеческого опыта.
Матрица привлекательность/козырь
Матрица БКГ, в измененном виде представленная ниже, обладает рядом преимуществ по сравнению с матрицей SWOT.
Эта матрица подводит к тем же решениям, что и предыдущая, хотя ячейки таблицы трактуются иначе. В связи с ней возникает два вопроса:
• Как определяются козыри?• Как определяется привлекательность?
Как определяются козыри?
Козырь – это преимущество как ключевой фактор успеха. Вопреки тому, что утверждает теория SWOT-анализа, сила оборачивается свершением только в том случае, если она приложена в соответствующем месте и в соответствующее время. Ни к чему быть новатором и созидателем, если на рынке не востребованы ни новации, ни креатив. Хуже того, это может привести только к росту издержек. Следовательно, компания должна определить, каковы ключевые факторы успеха в ее отрасли. Эту тему мы рассмотрим в следующей главе.
Как определяется привлекательность?
Вопреки утверждениям экономической теории не все рынки обладают равной рентабельностью на вложенный капитал. Феномен восстановления равновесия между разными секторами не отличается большой гибкостью, потому что первостепенное значение имеет компетентность, являющаяся гораздо более редким ресурсом, чем деньги.
Таким образом, главная привлекательность рынка – это не его рост, а его рентабельность. Далее по значимости следуют: рост рынка, надежность рынка и размеры рынка. Крупный рынок привлекательнее малого, и с этой точки зрения доля рынка представляет собой не столько козырь, сколько недостаток.
Эффект масштаба и потенциал дифференциации
В каждой отрасли ключевые факторы успеха определяются по-своему. Поэтому необходимо рассматривать каждую из них конкретно, то есть понимать, на какой площадке состоится игра. Прежде чем приступать к тренировкам команды, желательно уточнить, во что вы собираетесь играть: в футбол, баскетбол, гандбол или регби. Ключевые факторы успеха, как и преимущества, которые следует развивать, везде разные.
Типовая классификация компаний осуществляется по двум параметрам: эффекту масштаба и потенциалу дифференциации.
• Эффект масштаба – возможность снизить конечную себестоимость продукта при увеличении объемов производства. Например, можно выяснить, на сколько снизится конечная себестоимость при удвоении объема производства, и сравнить результат со средними показателями по отрасли. Эффект масштаба срабатывает благодаря: а) разделению труда; б) покупательной способности; в) НИОКР; г) маркетингу. Разумеется, компании, работающие в отраслях, где возможен эффект масштаба, проявляют тенденцию к укрупнению: чем выше эффект масштаба, чем большим преимуществом являются размеры компании. Но вопреки расхожему мнению эффект масштаба – это вовсе не универсальный закон, применимый к любому виду производственной деятельности.• Потенциал дифференциации – возможность повысить цену на продукт за счет свойства, которого не предлагает никто другой. Потенциал дифференциации измеряется разницей в цене между предлагаемым продуктом и рыночной ценой продукта аналогичной функциональности.
Рис. 17.4. Отраслевая матрица
Подобная классификация предполагает четыре различные «игровые площадки». На каждом поле, как известно, играют по-своему. Иначе говоря, для каждого случая работают свои ключевые факторы успеха. Однако компания должна отдавать себе отчет в том, что играет на том же поле, что и ее конкуренты, то есть с возможностью использовать те же ключевые факторы успеха. Если команда по регби встречается с другой командой по регби, то обычно имеет место матч по регби.
Из нижеприведенной таблицы видно, как следует поступать в каждом конкретном случае.
Табл. 17.1. Таблица правил менеджмента
С помощью этой таблицы можно определить общие ключевые факторы успеха. Примеры приведены в следующей таблице.
Табл. 17.2. Таблица общих ключевых факторов успеха
Позиционирование и отраслевая матрица
Отраслевая матрица показывает, в какую именно «игру» играет компания. Это обусловливает ряд факторов:
• Важны или нет размеры компании с учетом эффекта масштаба.• Применима или нет стратегия дифференциации с учетом затрат на ее организацию.• Каковы ключевые факторы успеха (см. выше), способные принести преимущество.• Каков стиль менеджмента, в общем виде представленный на следующем рисунке.
Рис. 17.5. Матрица отраслевого менеджмента
Очевидно, что если на каждом поле действуют свои ключевые факторы успеха, то эффективный стиль менеджмента будет в каждом случае свой.
Поэтому приведенная выше матрица должна быть изучена на этапе, предшествующем выработке стратегии. Ее можно считать главным источником для этого, даже если на практике она используется реже, чем матрица БКГ (кстати, она составлена по модели БКГ, и поэтому ее иногда называют матрицей БКГ-2). Эта матрица не содержит точных рецептов, помогающих принимать стратегические решения, и в силу этого ее хуже понимают и не всегда правильно используют. Есть компании, которые не позиционируют себя на том же поле, что их конкуренты. В результате происходит нечто подобное тому, как если бы футбольная команда встретилась с баскетбольной, чтобы провести матч по гандболу.
Отраслевая матрица: жизнь и творческий путь
Пользу отраслевой матрицы признают далеко не все, поскольку она не позволяет мгновенно принять четкое стратегическое решение. Между тем именно она, определяя площадку и правила игры, является основой жизни и деятельности компании. Матрица дает возможность уточнить следующие параметры:
• Стиль менеджмента.• Ключевые факторы успеха, на которых строятся преимущества.• Стиль управленца: в отраслях, работающих в условиях конкурентного тупика и высокой концентрации, менеджер довольно гибко управляет издержками и процессами; в отраслях, для которых характерна высокая фрагментация или специализация, менеджер является представителем профессии и управляет дифференциацией.• Шансы на успех за счет внешнего роста. Внешний рост является благоприятным в отраслях с высокой концентрацией и специализацией (за счет эффекта масштаба) и менее благоприятным в отраслях, работающих в условиях конкурентного тупика и высокой фрагментации, поскольку эффект масштаба отсутствует. Однако практика показывает, что в отраслях с высокой степенью специализации внешний рост часто не наблюдается, хотя должен бы. Это происходит по двум причинам: специализированные компании не находят точек сближения, а если отрасль в целом успешно развивается, цена приобретения бывает слишком высокой. И наоборот, в условиях конкурентного тупика – в плохо изученном и «нелюбимом» пространстве – внешний рост создает добавленной стоимости больше ожидаемого. Причин тому тоже две, и они противоположны предыдущим: «нелюбимые» компании часто продаются по низким ценам, следовательно, процесс их слияния идет легче.
Итак, дорогой читатель, вы видите, что логика волокиты увлекла меня дальше, чем я предполагал. Возможно, я не первый, с кем подобное случилось. Теперь мне следует поразмыслить, чем заняться: то ли написать главу 18, то ли напасть на Польшу. В отличие от Гитлера – довольно странного стратега – я выбираю главу 18. В ней мы поговорим о соотношении сил.
Назад: Часть V Стратегия без пиджака
Дальше: Глава 18 Соотношение сил
