Глава 15
Постулаты концептуальной школы
Попробуйте дать затрещину ясновидящей, а потом спросите ее:
– Ты что, не видела, что я собираюсь сделать?
Гракх Кассар
Разделение концепции и реализации
Концептуальная школа, вне всякого сомнения, ближе всего соответствует общераспространенному мнению о том, что такое стратегия как таковая. Начиная с Античности военный опыт человечества показал, что результат битвы зависит не столько от соотношения сил, сколько от того, как именно эти силы используются. Поэтому желательно, чтобы нашлись люди, которые задумались бы над их использованием и получили бы право отдавать приказы. Таким образом зародилось понятие стратегии (вместе с личностью стратега), что само по себе уже немало.
Перенос стратегии в сферу бизнеса, состоявшийся позже, когда появились крупные компании, вступившие между собой в конкуренцию, исходил из аналогичной идеи о том, что распределение ресурсов является стратегическим вопросом. Не важно, как много у вас ресурсов, если вы не умеете их использовать.
Наконец возникла идея применить к этой деятельности принцип разделения труда, и определение стратегии превратилось в особое занятие.
Примером подобного подхода могут служить две методики, обе небесспорные.
Метод кейсов
Этот метод, впервые примененный в Гарварде, заключается в построении процесса обучения стратегии на основе рассмотрения конкретных случаев из бизнес-практики. Студенты знакомятся с досье, содержащим данные о той или иной компании и рынке, на котором она работает, и должны предложить стратегию ее развития. Обсуждение стратегии проходит в виде дискуссии с преподавателем и другими студентами. В результате на свет должна родиться четкая и ясная формула наилучшей стратегии.
Неприятности начинаются, если задаться вопросом: неужели люди, не имеющие никакого профессионального опыта (студенты), способны за несколько часов отыскать решение, которого не могли найти эксперты и специалисты, досконально знающие предмет и размышляющие над ним годами? Это выглядит по меньшей мере странно. Каким таким особым знанием обладает кабинетный стратег, чтобы претендовать на роль спесивого ментора? Метод кейсов не дает ответа на этот скользкий вопрос.
Советники по стратегии
«Как ты можешь давать компаниям советы по развитию стратегии в той или области, если ничего в ней не понимаешь, тогда как твои клиенты знают о ней все?» Этот вполне законный вопрос мне нередко задают, узнав, чем я занимаюсь. Вопрос хороший, нет спору, но сам себе я обычно задаю другой: как давать советы компаниям в тех областях, о которых мне известно многое?
Оба этих вопроса содержат важные соображения касательно стратегии, на которых стоит остановиться подробнее.
Как давать компании советы по развитию стратегии, если она работает в области, тебе незнакомой? Сама постановка вопроса свидетельствует о том, что спрашивающий убежден: с одной стороны, стратегия тесно связана с определенной отраслью производства, в которой надо хорошо разбираться, а с другой – не существует никакой общей методики, пригодной для всех компаний, чем бы они ни занимались. Иначе говоря, не существует методики, которой владел бы человек, не работающий в компании, и владел бы ею намного лучше, чем руководители компании, чья задача – не владение методиками, а знание своей профессиональной сферы. Будь по-другому, стратегия свелась бы к изучению рынка.
В реальной жизни водораздел между формулированием стратегии и ее реализацией проходит через концептуальные методики, которые можно ясно сформулировать. Никаких вопросов в связи с этим не возникало бы, если бы не подозрение в некотором «высокомерии». Вопрос о том, как давать компании советы по развитию стратегии в незнакомой тебе области, выдает подозрительность спрашивающего и на деле означает: «Признайся честно, ты ведь только прикидываешься знающим, чтобы заставить других поступать по-твоему». В свою очередь, советчик порой выступает в роли всезнайки, не желающего спускаться со своего Олимпа ради беседы со всякими невеждами, этакого всеведущего гуру, вызывающего в свой адрес насмешки.
Отделение формулирования стратегии от ее реализации действительно ведет к зарождению подобного недоверия.
Концептуальная школа не видит в этой подозрительности никакой проблемы. Определение стратегии, по ее мнению, – это в самом деле особый, весьма специфический вид деятельности. Вместе с тем само существование подобной подозрительности указывает на то, что стратегическая концепция имеет шансы быть принятой только при соблюдении двух условий, призывающих ее быть «скромнее»:
• Стратегия проявляет себя успешной вовсе не потому, что она самая умная.
• Если и может существовать некий метод, то только сократический метод майевтики, подразумевающий способность задавать вопросы реальности. Стратегия – это скорее вопросительный, чем восклицательный знак. Нильс Бор говорил Эйнштейну, что не следует указывать Господу, как Ему править миром. Точно так же не методике указывать реальности, какой она должна быть.
Никакой гибкости, только жесткость
Концептуальная школа опирается на жесткий стержень, что выглядит парадоксально. В самом деле, ясно сформулировать стратегию означает представить ее в законченном и не поддающемся изменениям виде. Но ведь применяться она должна в постоянно меняющемся мире! Руководители компаний хорошо знают, что с изменениями окружающего мира необходимо считаться. К ним надо уметь приспосабливаться.
На улице к священнику подходит проститутка.
– Ну что, котик, пойдем со мной?
Священник, окинув ее негодующим взглядом, отвечает:
– Милая моя, есть три причины, по которым я никуда с вами не пойду. Во-первых, у меня нет денег…
– Можешь не продолжать, остальные причины меня не интересуют.
Если стратегия является секретной, ее содержание меня не интересует. Стратегия нужна для того, чтобы направить компанию по тому или иному пути развития. Но, чтобы решить эту задачу, стратегия должна быть доведена до сведения тех, кто будет ее реализовывать. Связь между концепцией и направлением оперативных решений в рамках одной стратегии достаточно жесткая, в результате чего в отношениях между стратегией и внешней средой тоже появляется жесткость.
Тут и возникает парадокс. Стратегия должна учитывать реальность, а реальность изменчива. Настолько изменчива, что может служить антиподом жесткости. Некоторое время назад на рынке фотоаппаратов конкурировали фирмы Kodak и Canon. Но сегодня главным игроком на этом рынке становится фирма Samsung. В определенный момент правильной стратегией производителей фотоаппаратов стала готовность понять, что наступает эпоха цифровой фотографии, которая сделает прежние технологии устаревшими и ненужными.
И это не просто «моментальный снимок». Действительно, если разработанная стратегия приобретает жесткость, то процесс ее разработки – это упражнение на развитие гибкости и податливости. В определенный миг приходится допустить, по крайней мере мысленно, что все гипотезы неверны. Стратегия компенсирует риск жесткости проявлением открытости ума. Наступает момент, когда стратег позволяет себе полную свободу мысли, не отвлекаясь на соображения, касающиеся условий воплощения стратегии в жизнь.
Впрочем, стратегия ставит своей целью оптимизировать расход ресурсов, то есть не допустить, чтобы они тратились на все сразу, но она не занимается составлением точного плана действий. План действий – это забота того, кто реализует стратегию, и вот он уже должен уметь быть гибким и приспосабливаться к реальности. Реализация стратегии исключает жесткое планирование. Именно об этом пишет в своей знаменитой книге «Взлет и падение стратегического планирования» (The Rise and Fall of Strategic Planning) Генри Минцберг. Этот солидный труд, вышедший из-под пера одного из отцов-основателей теории стратегического менеджмента, наносит жесткости планирования беспощадный штыковой удар. Но против концепции стратегии ее автор ничего не имеет.
Жесткость в стратегии может развиваться по четырем типичным траекториям, ни одна из которых не приводит ни к чему хорошему:
1) Узконаправленная траектория. Компания одержима идеями качества и технического совершенства. Первую скрипку в ней играет инженерный корпус, для которого технические новинки – вопрос чести. Компания занята серийным выпуском прототипов. Риск: падение спроса и потеря клиентов.
2) Авантюрная траектория. Компанией руководит импульсивный предприниматель, в бешеном темпе запускающий новые проекты, не обращая внимания на отсутствие финансовых и человеческих ресурсов. Техническая сторона дела его тоже мало интересует. Главное для него – предпринимательский дух, который, по его мысли, должен подчинить себе организационную рутину. Это стратегия, производящая впечатление хаотичной и непоследовательной, но готовой платить за свое право на ошибку.
3) Креативная траектория. Компания делает ставку на исследования и поиск новых прорывных технологий. Риск: разбазаривание средств в надежде достичь утопических целей. Еще один риск: нехватка чувства реальности у сотрудников компании, которые по примеру своего руководителя начинают выдвигать все новые бредовые идеи.
4) Разграничительная траектория. Синдром, обратный перечисленным выше. Компания ориентируется на маркетинг и продажи. Отдел продаж диктует свои законы всем остальным подразделениям компании, а сам ее руководитель считается гением продаж, способным, как говорится, продать снег эскимосам, а Эйфелеву башню японцам. Но организация выпуска продукции, которую и предполагается продавать, хромает на обе ноги. В результате компания в основном поставляет клиентам сплошное разочарование и, чтобы компенсировать их потерю, вкладывает еще больше сил и ресурсов в продажи.
Эти траектории, довольно часто встречающиеся в бизнес-практике, отличаются определенной жесткостью, которой они обязаны скорее стилю руководства и корпоративной культуре, чем стратегическому замыслу. Кстати, именно поэтому они так жестки и неповоротливы и не спешат меняться, даже когда становится очевидно, что достигнутые результаты не соответствуют затраченным усилиям и не оправдывают возложенных на них надежд.
Концептуальные принципы
Концептуальная школа опирается на некоторое число явных и скрытых принципов, многие из которых вызывают яростные споры.
Разработка стратегии – это процесс сознательного мышления
Разумеется, никому не возбраняется думать, что главную роль в стратегии играет интуиция и что стратегия компании как таковая строится благодаря интуиции ее руководителя. Это действительно так, и ничего плохого в этом нет. Но интуиция – это трудно объяснимое явление. Мы не можем точно сказать, почему интуиция подсказывает нам сделать то или другое. Часто мы ссылаемся на интуицию вместо того, чтобы проанализировать свои действия, именно потому, что нам не хватает аргументов для защиты своей позиции. Концептуальная школа предлагает перейти от интуиции к анализу, от скрытых пружин к явным факторам, иначе говоря, к аргументированному спору.
Процесс сознательного мышления – это ответственность руководителя компании
Стратегию невозможно никому делегировать. Стратегия – это главное занятие руководителя. Французы, например, очень спокойно относятся к этой идее: им трудно представить себе, чтобы Наполеон перед Аустерлицем проводил совещание с участием всех исполнителей. Лично принимая то или иное решение, руководитель легитимизирует собственный авторитет. В компаниях, где больше внимания уделяется командной игре и близости руководителя к сотрудникам (что характерно для англосаксонской культуры), эта идея менее очевидна и нуждается в напоминании.
Примат индивидуума над окружением, свойственный западной культуре, подчеркивает роль человека, принимающего решение, – в отличие от культуры восточной, в которой изменения воспринимаются скорее как нечто возникающее само собой, а не в результате воли одного человека.
Модель реализации стратегии должна оставаться достаточно простой и понятной руководителю компании
Нельзя предлагать сверхсложный и запутанный алгоритм решения той или иной задачи. Напротив, концепция стратегии должна быть прозрачной. Дело в том, что люди придают больше значения концепции, чем содержанию. Возможно, именно этим концептуальная школа отличается от школы планирования, настаивающей на точности и ясности плана действий.
Стратегия должна быть разъяснена заинтересованным лицам и разделяема ими.
Именно по этой причине следует избегать слишком сложных формулировок и стараться придерживаться простоты. Недостаточно проговаривать на словах, что делает и будет продолжать делать компания, необходимо показать логичность и связность ее действий. Используя для представления стратегии гипотетико-дедуктивный метод, вы получаете два преимущества:
– во-первых, ваша стратегия предстает более надежной в сравнении с вероятными недостатками спонтанной стратегии;
– во-вторых, с ней легче ознакомить заинтересованных лиц, а им – проще ее понять и принять.
Как однажды мне откровенно признался руководитель компании, пользующийся репутацией блестящего стратега: «С тех пор как я работаю с вами, мои сотрудники наконец начали понимать, что и зачем я делаю. Раньше никто не понимал, в чем состоит моя стратегия, и это сильно мне мешало». Надо добавить, что этот человек, действительно способный на разработку креативных и успешных стратегий, обеспечивших его компании уверенное развитие, отличался торопливой и скорее сумбурной манерой речи. Предметы, о которых он рассуждал, представлялись ему настолько очевидными, что он не считал нужным подробно останавливаться на каждом и излагал свои идеи с пулеметной скоростью. Какие подробности, какие объяснения – все ведь понятно и так! Результат подобной коммуникации всегда был обескураживающим, чтобы не сказать катастрофическим. Он был абсолютно не способен донести свои мысли до слушателей – притом что обладал выдающимися способностями и интуицией и умел нащупать и взять на вооружение выигрышную стратегию. Это довольно распространенный случай – зияющий разрыв между богатством содержания и убожеством формы, и концептуальная школа с наслаждением купается в бурлящей лаве, извергаемой этой бездной. All you need is love.
Чтобы добиться реализации простой, сознательной, разумной и взвешенной стратегии, ее необходимо четко сформулировать.
Часто приходится слышать, что бессмысленно формулировать стратегию до того, как она будет воплощена в жизнь: нельзя сказать, вкусна ли клубника (нет, клубника уже была, пусть будет малина), до того как ее съешь. С этим трудно спорить, и здесь мы подходим к исследованию феномена, характерного не только для стратегии, но и для прочих сфер человеческой жизни. Я имею в виду легкомыслие. Легкомыслие проявляется не только в том, что мы не делаем того, о чем говорим, – это не редкость, но также и в том, что, сказав о чем-то, мы считаем свою задачу выполненной и не собираемся переходить к действиям. Стратегическое легкомыслие наблюдается сплошь и рядом. Мы разработали изумительную стратегию, очень красиво все изложили, оформили и распечатали на цветном принтере – что еще от нас требуется? «Хватит делать, перейдем к болтовне». Концептуальная школа опрокидывает эту логику, не собираясь ограничиваться спонтанной стратегией. Она восстает именно против легкомыслия. Слово стимулирует дело, и ключом к успешной реализации стратегии служит точная формулировка. Вместо того чтобы до бесконечности барахтаться в сложных рассуждениях о препятствиях и нарушениях, мешающих претворению в жизнь светлых идей, эта школа предлагает руководствоваться простым и, бесспорно, эффективным лозунгом: «Сказано – сделано». За внешней примитивностью этого рецепта скрывается глубокий экзистенциальный смысл: человек есть то, что он делает. «Существование предшествует сущности», как сказал Жан-Поль Сартр. Если человек есть то, что он делает, то мы будем оценивать его по его делам, а не по тому, что он говорит. Тогда формула «сказано – сделано» станет ключевым фактором стратегического менеджмента.
Рассуждение о методе: критика и ограничения
Основные критические замечания в адрес концептуальной школы сводятся к вопросу о законности разделения мысли и дела в области обучения. Рассмотрим, например, оценку сильных и слабых сторон. Очевидно, что соотношение сильных и слабых сторон компании в перспективе одного-двух лет после реализации стратегии будет зависеть от способности ее сотрудников к обучению. Сильные и слабые стороны не являются ни объективными, ни стабильными.
Всякие стратегические изменения сопряжены с новым опытом и рисками. Все это само по себе способствует обучению и меняет уровень компетенции внутри компании. Стратегия опирается на компетенции и структуру компании, но эта структура следует за стратегией, как левая нога следует за правой. И то и другое развивается одновременно. Сильные и слабые стороны видоизменяются, если компания не представляет собой жесткую застывшую структуру. Обычно так и происходит.
Таким образом, концептуальная школа сталкивается с риском недооценки обучения и приобретения новых сильных сторон. Но она может также «проморгать» обратный феномен – что мне, к несчастью, приходилось наблюдать на практике, – при котором уровень внутренней компетенции падает. Это тот случай, когда на смену компетентным, но скромным сотрудникам приходят некомпетентные харизматики.
Из вышесказанного следует, что сила и слабость проявляются только в конкретном контексте. То, что в одной ситуации может быть силой (например, креативность), в другой обернется слабостью (если креативность рассматривается как нарушение последовательности в действиях). Поэтому сильные и слабые стороны частично зависят от стратегии, от рынков, которые желательно завоевать, и т. д. Очень опасно относиться к ним как к абсолюту. Производители карет, вне всякого сомнения, отлично делали колесные оси, и в этом была их сила. Но потом настал день, когда выяснилось: их слабость в изготовлении двигателей внутреннего сгорания имеет больше значения, чем их сила в производстве колесных осей.
В том, что они не перешли к выпуску автомобилей, возможно, виновато вовсе не отсутствие у них стратегического видения. Наверняка многие из них понимали, что очень скоро автомобиль вытеснит карету. Но проблема заключалась в том, что у них не было ни одного работника, обладающего компетенциями, необходимыми для того, чтобы произвести автомобиль.
Сомнение, вечное сомнение
Муж подозревает жену в измене. Его гложут сомнения, и он обращается к частному детективу. Через две недели детектив приходит к нему с отчетом о проведенном расследовании.
– В прошлый и позапрошлый вторник, – докладывает он, – ваша жена на два часа раньше ушла с работы. Она отправилась в кафе, где ее ждал мужчина. Оба явно были рады встрече. Потом они пошли в отель и сняли номер. Владелец отеля – мой хороший знакомый, и мне удалось снять номер по соседству. С собой я прихватил дрель и проделал в стене небольшую дырку, через которую увидел, как они целовались. Потом они разделись и легли в постель.
– А потом? Что они делали потом?
– Этого я вам сказать не могу. Они выключили свет.
Муж хватается руками за голову:
– Сомнение, вечное сомнение…
Концептуальная школа существует в парадигме разделения формулирования и реализации стратегии, что оставляет мало места для сомнений. Выше мы показали, какими последствиями может обернуться эта парадигма; добавим, что их можно толковать как сильные или как слабые стороны:
– жесткость;
– недооценка роли обучения;
– недооценка роли структурных особенностей.
Иногда в связи с этим все-таки возникают сомнения. Концептуальный метод состоит в моделировании компании и ее окружения. Он предполагает широкое использование методики кейсов. Но разработкой стратегии на основе моделирования может заниматься кто угодно. Разумно ли внушать студентам, что они способны решать самые трудные проблемы, стоит им овладеть компьютером и выучить пару схем?
Недостаток моделирования в том, что оно презирает опыт и не ведает сомнений. Роберт Макнамара, с 1961 по 1968 г. занимавший пост министра обороны США и в этом качестве несущий главную ответственность за войну во Вьетнаме, писал: «Вначале мы должны определить нашу внешнюю политику и сформулировать военную стратегию, отвечающую целям этой политики, а затем создать вооруженные силы для реализации этой стратегии».
Этот выпускник Гарвардской бизнес-школы и обладатель степени МВА, получивший прозвище «компьютера на ножках», просто-напросто не видел, что в реальном мире США никак не могли выиграть вьетнамскую войну. Вопреки модели, каждый год уверенно сулившей победу в году следующем.
Сомнение, вечное сомнение.
Итак, мы благополучно выбрались из двойственности концептуальной школы – да, речь идет именно о двойственности, – чтобы поговорить о конкурентном преимуществе. Следующая глава обладает несомненным конкурентным преимуществом – в ней нет никакой двойственности.
