Книга: От Сунь-цзы до Стива Джобса: искусство стратегии
Назад: Глава 15 Постулаты концептуальной школы
Дальше: Часть V Стратегия без пиджака
Глава 16
Конкурентное преимущество
Меня давно интересует вопрос: в чем разница между хорошей и плохой взбучкой?Пьер Дак
Майкл Портер и защита преимуществ
В 1980 г. в США вышла книга Майкла Портера «Конкурентная стратегия» (Competitive Strategy). Она вызвала к себе большой интерес, потому что представляла собой любопытное сочетание устоявшихся взглядов и новизны.
Преемственность: в книге повторены и заново описаны некоторые хорошо знакомые инструменты, например знаменитая матрица БКГ. В этом смысле она представляет собой практическое пособие для консультантов по маркетингу.
Новизна: автор сознательно дистанцируется от трех описанных выше школ и настаивает на преимущественной роли позиционирования компании. Стратегия – это искусство позиционировать свое предложение.
После выхода книги заговорили о появлении школы позиционирования. В ее понимании успех компании зависит от правильного стратегического позиционирования. Но в каждой конкретной отрасли существует не так много выигрышных стратегий. Правильное позиционирование – это прежде всего результат использования конкурентного преимущества, которое нужно защищать. Следовательно, стратегия – это искусство создания и защиты конкурентного преимущества.
В выражении «защита конкурентного преимущества» содержится двоякий смысл, подразумевающий и оборону, и наступление. Создание конкурентного преимущества – это наступательная стратегия, его защита – оборонительная стратегия.
Таким образом, формула Майкла Портера о защищенном конкурентном преимуществе соединяет противоположности, которые разум воспринимает как взаимоисключающие: преемственность и новизну, оборону и наступление, глубину и простоту, реальную теорию и легкость реализации. В этом смысле она служит блестящим подтверждением высказывания Курта Левина: «Нет ничего более прикладного, чем хорошая теория». В конечном счете это кажется довольно очевидным – разумеется, при условии, что перед нами действительно хорошая теория.
Базовые стратегии: издержки и дифференциация
Эффект опыта и лидерство по издержкам
По результатам наблюдений, осуществленных в 1940-х гг., компания извлекает выгоду из накопленного опыта для снижения производственных издержек. Этот эффект, в литературе получивший название «эффекта опыта», проявляется в том, что при удвоении объема произведенной продукции производственные издержки снижаются на постоянную величину. Разумеется, в разных областях деятельности этот эффект проявляется по-разному. В некоторых отраслях он может быть выражен слабо или вообще не выражен, в других способен достигать значительных размеров. В последнем случае речь идет о лидерстве по издержкам: наиболее крупные компании постоянно стремятся снижать свои издержки.
Логика дифференциации
Второй тип стратегии заключается в выпуске или предоставлении уникальных товаров или услуг, что позволяет привлечь постоянную клиентуру и продавать свою продукцию дороже конкурентов. Компания предлагает на рынок товары лучшего качества либо обладающие некими специфическими характеристиками, что и оправдывает более высокую цену. Именно эту стратегию систематически применяет компания Apple. Стратегия позволяет вырваться из-под давления железного закона снижения издержек и цен, из-под спирали low cost.
Фокусирование
Эта стратегия нацелена на узкие сегменты рынка, фокусируясь на определенной группе клиентов, либо на особой географической зоне, либо на том или ином свойстве продукта. Стратегия может быть основана как на низких издержках, так и на дифференциации, но в обоих случаях речь идет о явном конкурентном преимуществе, используемом в конкретном сегменте рынка.
Различные типы конкурентных преимуществ представлены в следующей таблице:
Таблица 16.1. Типы конкурентных преимуществ
* О стратегии спецификации и ее отличиях от стратегии дифференциации будет рассказано в . Авт.
В основе системы, по которой составлена эта таблица, лежит идея арбитража. Компания должна четко осознавать, какое именно конкурентное преимущество она защищает. Не надо гнаться за всеми зайцами сразу.
Майкл Портер выступает за приверженность какой-то одной стратегии. Прежде чем сфокусироваться на издержках или дифференциации, следует сфокусироваться на выборе стратегии. Конкурентное преимущество возникает тогда, когда компания может предложить нечто такое, что она делает лучше других. Поэтому ее задача – определить, что именно она умеет делать лучше конкурентов, в чем заключается уникальность ее предложения, и сосредоточить на этом свои усилия.
Идея фокусирования в стратегии, многими критикуемая – и заслуживающая критики, – обозначила разрыв с идеей распределения рисков, доминировавшей в теории менеджмента вплоть до 1980-х гг. Под влиянием этой идеи крупные компании образовывали многопрофильные корпорации.
Стратегия фокусирования получила поддержку в виде движения корпоративного управления, при котором властные полномочия в компании перешли от менеджеров к акционерам. По существу, акционер заявляет компании, что управление распределением рисков должно происходить на уровне пакетов акций, а не на уровне действий. Это означает, что риск инвестирования перекладывается с инвестора на компанию.
Сегодня наблюдается любопытная тенденция. Успешные компании рассуждают следующим образом: определим, что мы умеем делать лучше других и что ценят наши клиенты, и сосредоточим усилия на этом конкурентном преимуществе. Компании, применяющие несколько стратегий одновременно, упрекают в распылении средств. Судя по всему, у них действительно возникает больше трудностей, хотя это не всегда легко доказать.
Внешняя среда как угроза
Мы уже показали на примере военной стратегии, что порой внезапная атака позволяет одержать неожиданную победу. Наполеоновская модель состояла в том, чтобы изменить правила игры и тем самым выбить почву из-под ног противника. Во время Итальянской кампании 1796 г. австрийские генералы с презрением отзывались о молодом Бонапарте, обвиняя его в нарушении правил ведения войны. Но одно правило он соблюдал неукоснительно: лучше нарушить правила и выиграть, чем сохранить им верность и проиграть.
Часто приходится слышать: лучшая оборона – это нападение. Учение о конкурентных преимуществах опровергает эту избитую истину, настаивая на том, что лучшее нападение – это оборона.
Стратегия учитывает соотношение сил, установившееся между компанией и внешней средой. Но внешняя среда по определению враждебна компании. Разумеется, речь не идет о принципиальной вражде или какой-то врожденной злобе. Речь идет о конфликте интересов. Когда все вокруг только и твердят о необходимости сотрудничества и поиска общих интересов с клиентами и поставщиками, возникает риск упустить из виду нечто очень важное – то, что расхождение интересов существует и носит объективный характер. Например, клиент стремится купить как можно дешевле то, что производитель стремится продать ему как можно дороже. Это и есть объективное расхождение интересов. Майкл Портер называет пять враждебных сил, пять угроз, против которых компания должна уметь защищаться.
• Угроза появления новых игроков. Новые игроки претендуют на захват доли рынка, которая им пока не принадлежит, и в этом смысле представляют собой угрозу. Поэтому необходимо знать, какие существуют препятствия, мешающие новым игрокам проникнуть на рынок. Если этих препятствий нет или они легко преодолимы, то появится много новых игроков и конкуренция будет высокой. Если препятствия труднопреодолимы, новых игроков будет мало и конкурентное давление будет слабым.• Рыночная власть поставщиков. Поставщики стремятся продать как можно дороже то, что компания желала бы купить как можно дешевле. Здесь конфликт интересов определяется соотношением сил, то есть способностью каждого из партнеров вести торг. Способ, каким компания осуществляет управление соотношением этих сил, разумеется, имеет первостепенное значение для стратегии, и мы посвятим его рассмотрению .• Рыночная власть потребителей. Так же как в случае с поставщиками, существует конфликт интересов между компанией и потребителями, поскольку потребитель по определению желает купить как можно дешевле то, что компания стремится продать ему как можно дороже. Разрешение конфликта опять-таки осуществляется путем определения соотношения сил и способностью к торгу.• Угроза появления продуктов-заменителей. Как известно, конкурируют между собой не сами продукты и услуги, а их удобство и практичность (с точки зрения потребителя). Свежий пример – конкуренция такси с системой Uber. Предложение продукта-заменителя иногда может представлять собой смертельную для компании угрозу. Интернет вытесняет почту и т. п.• Угроза конкурентной борьбы. Разумеется, конкуренты представляют собой постоянную угрозу в той мере, в какой она способна захватить долю рынка. Это наиболее известная угроза, поскольку она видна невооруженным взглядом и хорошо изучена. Но по той же самой причине эта угроза является отнюдь не самой опасной. Отметим кстати, что конкуренты далеко не всегда выступают как противники – иногда они превращаются в ценных союзников. Есть три причины, по которым конкуренты могут стать союзниками: 1) они знакомят потенциальных потребителей с отраслью (поведенческий фактор); 2) они помогают защищать отрасль от государственных властей (регламентирующий фактор); 3) они препятствуют появлению на рынке новых игроков. Отсюда видно, что взаимоотношения с конкурентами носят двойственный характер: с одной стороны, существует конфликт интересов в борьбе за рынок, а с другой – совпадение интересов в борьбе за развитие отрасли.
Рис. 16.1. Матрица Портера
На рисунке представлена модель среды, воспринимаемой как угроза. К пяти угрозам, перечисленным выше, добавляются опасности, связанные с изменениями внешней среды. Необходимо учитывать четыре типа факторов:
• Правовые факторы. Способны ли регламентации, законы и нормы повлиять на профессиональную деятельность компании? Если да, то в каком направлении? Компания, первой понявшая это, получит конкурентное преимущество.• Экономические факторы. Изменения экономической и монетарной политики оказывают влияние на деятельность компании. Иногда в экономике происходят настоящие потрясения, от которых никто не застрахован.• Технологические факторы. Эти факторы одновременно и наиболее легко различимы – пертурбации в экономике часто происходят вследствие появления новых технологий, – и трудноопределимы, поскольку новые технологии постоянно преподносят самые удивительные сюрпризы. В 1999 г. все вокруг говорили: «Интернет окажет серьезное воздействие на действие всех компаний без исключения». Эту фразу повторяли все кому не лень, словно волшебное заклинание, и в общем-то все были готовы к появлению множества стартапов, но никто не думал, как интернет повлияет на судьбу бесчисленных brick and mortar. Люди охотно допускали, что можно будет приобретать железнодорожные билеты онлайн, но никому и во сне не могло присниться, что уже в 2015 г. компания Blablacar отберет долю рынка у французской государственной сети железных дорог SNCF – просто потому, что это стало технологически возможным. Блок в мозгу мешал видеть, как новая технология перевернет всю транспортную отрасль. Этот пример служит лишним подтверждением справедливости знаменитого закона Габора: «Все, что технически осуществимо, рано или поздно будет осуществлено».• Поведенческие факторы. Может сложиться впечатление, что в эпоху интернета и цифрового телевидения с его множеством каналов демонстрация фильмов в кинозалах становится архаизмом, обреченным на вымирание, – ведь, чтобы пойти в кино, зрителю надо предпринимать специальные усилия и перемещаться в пространстве. Но кинотеатры выживают потому, что используют поведенческий фактор: людям приятно собраться компанией и вместе сходить посмотреть новый фильм.
Цепочка ценности
Приведенная выше схема вводит понятие цепочки ценности. Между поставщиками, компанией и потребителями существует хронологическая связь, выраженная в виде операций и материальных потоков. Например, компания закупает комплектующие у субподрядчика, затем осуществляет сборку продукта, после чего дистрибьютор выставляет его на продажу. Этот процесс происходит во времени и подчиняется логике движения потоков материалов.
Компания позиционирует себя в цепочке ценности между поставщиками и потребителями. Это позиционирование вынуждает ее найти ответ на следующие вопросы:
• Что лучше: приобрести комплектующие или произвести их самостоятельно?• Что лучше: привлечь для продаж дистрибьютора или заниматься продажами самостоятельно? И почему бы не отказаться от услуг поставщиков комплектующих, если я могу производить их сам? Если я выпускаю автомобильные двигатели, что мешает мне заняться выпуском автомобилей? Мы вернемся к рассмотрению этих вопросов и дадим на них ответы в .• Насколько компания сосредоточена на стратегически важных этапах создания добавленной стоимости?• Если компания представлена на стратегически важных этапах создания добавленной стоимости, насколько полно она использует свои ключевые компетенции?
Последний вопрос подразумевает, что внутри организации также существует цепочка ценности. Каждая компания занимается как второстепенными (бухгалтерия, отдел кадров и т. п.), так и основными (закупки, внутренняя логистика, обработка, контроль качества и т. п.) видами деятельности, непосредственно связанными с созданием ценности для потребителя. Эти виды деятельности выстраиваются в цепочку в соответствии с хронологией и притоком материалов. Это и есть внутренняя цепочка ценности.
Для определения конкурентного преимущества следует принять во внимание весь комплекс, входящий во внутреннюю цепочку ценности. Действительно, одного-единственного провального звена бывает достаточно, чтобы уничтожить преимущество, созданное другим звеном. Например, продукт отличный, но коммерческий отдел работает плохо. Как в любой другой цепи, довольно одного слабого звена, чтобы цепь порвалась.
Точно так же очень важно ясно и четко определить, на каком именно этапе создания добавленной стоимости реализуется оборонительное конкурентное преимущество. Это позволяет лучше понять и объяснить сотрудникам идею конкурентного преимущества. Слишком многие предприятия лишились конкурентных преимуществ только потому, что не дали себе труда задаться этим вопросом.
Как только конкурентное преимущество определено, его можно развить или как минимум постараться сохранить. Это означает, что вся организация должна быть поставлена на службу того звена, которое обеспечивает конкурентное преимущество. Таким образом создается стратегическая, а не бюрократическая организация. Как известно, бюрократическая организация – это наилучший способ убить конкурентное преимущество, стратегию и в конечном счете компанию. Именно в этом порядке.
Бегство в количественный подсчет
Школа позиционирования пытается осознать реальность с помощью цифр: измеряется доля рынка, эффект масштаба и т. д. Затем эти данные анализируются и производятся расчеты, на основе которых принимаются решения. Это подводит нас к стандартной теории принятия решений, принципы которой мы изложили в конце главы 11. Мы показали, что все постулаты этой теории ложны. Процесс измерения, благодаря которому начиная с XVII в. так продвинулась вперед наука, состоит в том, чтобы посредством количества представить качество. Наука ценит измерительные методы за их объективность – действительно, результат измерений не зависит от личности производящего их человека. Именно объективные измерения позволили проверить гениальную идею Галилея, согласно которой «великая книга природы написана математическими символами». Основывая стратегические решения на цифрах, мы неявным образом утверждаем, что великая книга компании тоже пишется математическими символами. Однако в каждой компании есть свой гумус и свой человеческий фактор, которые, судя по всему, не укладываются в уравнение. Речь ведь идет не о пассивной природе, а о человеческих решениях. Здесь измерения теряют объективность, а реакции всегда содержат долю непредсказуемости и необъяснимости.
Слишком большая вера в количественную и гипотетико-дедуктивную стратегическую модель означает перенос технической модели на модель компании, которая является социальной системой с высокой степенью хаотичности. Когда качество передает представительские функции количеству, оно тем самым редуцирует реальность. Эта редукция может быть полезной для лучшего понимания происходящего, но она остается редукцией, и на ее основе невозможно делать точные выводы. Даже если цифровое оформление придает им вкус, аромат и окраску точности.
Жена говорит мужу:– У меня сломалась машина. У нее вода в карбюраторе.– Скажите пожалуйста! – удивляется муж. – С каких это пор ты стала разбираться в технике? Кстати, а где твоя машина?– На дне озера.
Так называемая школа позиционирования – это разновидность концептуальной школы, и в этом качестве заслуживает тех же критических замечаний. Ниже мы покажем, в чем именно упрекают школу позиционирования, поскольку это позволит нам лучше понять природу стратегии.
Упрек первый: разделение слова и дела
Мы уже рассматривали эту тему в . Разделение мысли и действия – это постулат школ, считающих стратегию интеллектуальной деятельностью, осуществляемой специально назначенными людьми в строго определенные сроки. Как только разработка стратегии завершена, начинается переход к действиям. Но каждому известно, что в реальности так никогда не бывает. Компания работает постоянно, то есть конкретные действия совершаются до, во время и после разработки стратегии. Невозможно ждать, пока кто-то умный подумает обо всем, ведь работа компании не должна останавливаться – она де-факто и определяет спонтанную ее стратегию. Второе, не менее важное соображение: предполагается, что по завершении выработки стратегии она будет реализована в точном соответствии с задуманным. Однако на практике любая стратегия в процессе реализации подвергается некоторым деформациям, поскольку вынуждена приспосабливаться к существующим условиям. Бывает даже, что она меняется до неузнаваемости. В этом случае, не имеющем ничего общего с примером из учебника, стратегия превращается в процесс, смысл которого сводится к тому, чтобы создать видимость напряженной работы лиц, ответственных за ее реализацию. Они старательно надувают щеки и жонглируют умными словами и понятиями, никак не связанными с реальностью.
Упрек второй: переоценка эффекта масштаба
Эффект масштаба, то есть снижение производственных издержек при повышении объемов производства, – одно из излюбленных понятий стратегического менеджмента. Эффект масштаба действительно существует, его можно измерить количественно, и складывается впечатление, что мы можем оценить его последствия. Они хорошо вписываются в принцип прямой каузальности – надежной и строго определенной. Одним словом, эффект масштаба – это подлинный рай кабинетного стратега. Но, как известно, в реальном мире – который наступит не в далеком будущем, а существует здесь и сейчас, – все происходит немного иначе, чем написано на школьной доске, и эффект масштаба часто становится типовой причиной стратегических разочарований. Sic transit gloria mundi. Акцентируя внимание на угрозах и раскладе сил, школа позиционирования подчеркивает значение размеров компании и занимаемой ею доли рынка. Чтобы успешно противостоять угрозам, надо быть очень большим.
Нельзя сказать, что это совсем не соответствует действительности, хотя, как мы покажем дальше, иногда не соответствует, но в подобных рассуждениях упускается из виду один важный факт, а именно взаимоотношения с поставщиками и потребителями, поскольку наряду с конфликтом интересов (по вопросу цены) существует и совпадение интересов (сотрудничество). Чтобы избежать ненужных столкновений, лучше не играть мускулами, а попытаться договориться. Мир экономики строится не только на противоборстве, но и на сотрудничестве. В сложной экономической системе стоимость создается путем разделения труда. Разделение труда, создающее стоимость, предполагает сотрудничество между сторонами, участвующими в этом разделении. В том числе между поставщиками и потребителями. Подобное сотрудничество рождается не только в результате того или иного позиционирования, но и в результате волевого усилия. Если, конечно, речь идет о доброй воле.
Упрек третий: недостаточно креативный подход
С точки зрения школы позиционирования, стратегическое решение является результатом анализа определенных сегментов деятельности компании. Напомним, что под этими сегментами понимаются: произведенные товары или услуги, потребители, географическое расположение, функциональность. Таким образом, речь идет о том, чтобы в первое время оптимизировать позиционирование внутри этой сегментации. Но может оказаться, что трезвый анализ укажет на проблематичность позиционирования сегментов и необходимость открытия новых на основе изменения одного или двух из четырех параметров: товары или услуги, потребители, географическая зона, функциональность.
Все это неплохо, но практически не оставляет места для креативности и инноваций. Между тем инновации – это главная сила, в долгосрочной перспективе позволяющая экономике развиваться, поскольку что ни говори, но именно благодаря инновациям проще всего избавиться от воздействия «железного закона» о снижении нормы прибыли, открытого Марксом – экономистом, лучше других понявшим природу капитализма. Это снижение происходит в результате конкуренции и противоборства сил, то есть тех факторов, которые школа позиционирования ставит во главу угла стратегии. В обществе наблюдается прямая связь между степенью конкуренции и уровнем инноваций. В так называемых коммунистических экономиках была уничтожена конкуренция между предприятиями и противоборство с поставщиками и потребителями, в результате чего процесс инноваций остановился. В отсутствие инноваций коммунистическая экономика, объявившая себя образцом гуманизма, оказалась на обочине прогресса.
Инновационный процесс опирается не столько на анализ позиционирования, сколько на творческий дух. Поэтому школу позиционирования можно упрекнуть в том, что она ради анализа жертвует креативностью. И теряет конкурентное преимущество.
Вот, дорогой читатель, что мне хотелось рассказать о конкурентном преимуществе. Эта тема кажется малопривлекательной, но, честно говоря, я получил от ее неторопливого изложения истинное удовольствие и надеюсь, что вы разделите его со мной. А теперь я приглашаю всех, кому нравится расшифровывать запутанные письмена, дальше, и, как любила повторять моя школьная учительница, шутки в сторону.
Интерлюдия в четырех кейсах
Год назад я еще страдал некоторым тщеславием, но теперь достиг полного совершенства.Фредерик Дар
Можно попытаться классифицировать школы стратегии по двум параметрам: внутреннего устройства компании и ее взаимодействия с внешней средой. Это позволит нам построить статистическую таблицу – мечту любого консультанта. В ней будет всего четыре ячейки, и мы попробуем осмыслить стратегию в, так сказать, одномерном виде.
• Внутренний фактор: стратегия есть результат стратегической воли (место определения стратегии находится внутри компании). Либо стратегия есть приспособление к внешней среде. Тогда место ее определения находится вне компании.• Внешний фактор: окружающая среда воспринимается как логичная и предсказуемая либо как нелогичная и непредсказуемая.
В результате получаем следующую таблицу:
Рис. 16.2. Матрица стратегической воли
Стратегия адаптации к среде; предсказуемая логичная среда
Здесь мы узнаём теорию конкурентного преимущества, согласно которой внешняя среда считается изученной в той мере, в какой определены ее угрозы компании, что позволяет им противостоять. Кроме того, известны внутренние рычаги, позволяющие использовать конкурентные преимущества: эффект масштаба и дифференциацию.
Метод просто объяснить, поскольку внешняя среда знакома и предсказуема, а стратегия заключается в том, чтобы к ней приспособиться; рычаги, которые для этого используются, также хорошо знакомы.
Волевая стратегия; предсказуемая логичная среда
Здесь речь идет о стратегии предвидения. Стратег, подобно Наполеону под Аустерлицем, действует не исходя из рациональной методики, а доверившись своей интуиции, своему видению реальности. Впрочем, и эта интуиция, и это видение основываются на доскональном знании реальности и внешней среды. Предвидение питается точным знанием. Перед тем как разработать план грандиозного сражения под Аустерлицем, Наполеон на протяжении нескольких дней верхом объезжал окрестности и объездил их вдоль и поперек. Обнаружив, что плато Пратцен отличается подходящей конфигурацией, он сумел предугадать, что использует его как ловушку, и действительно заманил туда намного превосходящие силы противника.
Жена приводит мужа к врачу. Тот осматривает пациента и не находит у него никаких болезней.– Ваш муж совершенно здоров. Он просто внушил себе, что болен.Через две недели врач сталкивается с той же самой женщиной на улице.– Как поживает ваш муж?– Ах, доктор, как я рада, что встретила вас!– Почему же?– Хотела сказать вам, что случилось кое-что очень странное. Неделю назад мой муж внушил себе, что умер!
Волевая стратегия; непредсказуемая мутная среда
Этот случай заставляет нас вспомнить о концептуальной школе и ее пяти принципах, перечисленных нами в главе 15:
1) Разработка стратегии – это процесс сознательного мышления.
2) Процесс сознательного мышления – это ответственность руководителя компании.
3) Модель реализации стратегии должна оставаться достаточно простой и понятной руководителю компании.
4) Стратегия должна быть разъяснена заинтересованным лицам и разделяема ими.
5) Чтобы добиться реализации простой, сознательной, разумной и взвешенной стратегии, ее необходимо четко сформулировать.
Эти принципы подразумевают стратегическую волю, то есть обращены к внутреннему процессу. Они не учитывают воздействия внешней среды и игнорируют ее сложность.
Различие между концепцией и видением формулируется следующим образом: в рамках концептуальной школы работа ведется методично, то есть на основе методов стратегического анализа. Стратег не довольствуется интуицией и возможностью предвидения. В сущности, это более осторожный и менее амбициозный способ действий. Дело в том, что стратег признает, что ему приходится двигаться вперед в тумане, поскольку внешняя среда – явление мутное и трудно считываемое. В области военной стратегии Клаузевиц называл его «туманом войны». Нам приходится применять методы, основанные на логике, именно потому, что внешняя среда нелогична и недоступна мгновенному пониманию.
Философию концептуальной школы можно выразить следующим образом: чем меньше рациональности в мире, тем более рациональным должно быть мое поведение и тем меньше у меня должно быть иллюзий относительно власти разума. Это вполне соответствует теории ограниченной рациональности Герберта Саймона, о которой мы говорили в .
Стратегия адаптации к среде; непредсказуемая мутная среда
В этом случае наш выбор явно склоняется к школе обучения. Напомним, что школа обучения выступает за замену сознательной стратегии спонтанной и подвергает яростной критике идею контроля как стратегического инструмента. Она отвергает мысль о том, что будущее компании может зависеть от некоего интеллектуального процесса, внешнего по отношению к деятельности компании. При этом подходе остается только шаг за шагом приспосабливаться к непредсказуемому и непонятному миру и каждый день узнавать его чуть лучше. Успех в этом случае напрямую связан с компетенцией, а прогресс – с повышением уровня компетенции, то есть с обучением.
